Por qué Recursos Humanos debe basar las decisiones de talento en un impacto empresarial sólido
¡Hola Wesley, bienvenido a la serie! Nos encantaría conocerte un poco mejor, ¿puedes contarnos cómo empezaste?
Después de graduarme de la Trinity University en San Antonio, pasé cuatro años recaudando fondos para United Way of Greater Houston. Allí pude ayudar a otros mientras aprendía ventas, gestión de cuentas, atención al cliente y habilidades de presentación.
A partir de ahí, me uní al American Productivity & Quality Center durante ocho años. Empecé como gestor de proyectos y fui ascendiendo a diferentes puestos hasta que se me presentó la oportunidad de liderar la práctica de Gestión del Conocimiento/Capital Humano. Como era una organización pequeña, mi cargo de líder de práctica me permitió concebir y aportar nuevas ideas, darles forma, comercializarlas y difundirlas en forma de artículos, dos libros y oportunidades para hablar en la industria sobre Gestión del Conocimiento y otras capacidades de aprendizaje.
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Después de hacer crecer mi familia, era hora de dejar de viajar (había estado viajando más del 60% del tiempo). Me incorporé internamente con un antiguo cliente en Baker Hughes, una empresa global de servicios petroleros. Allí trabajé en la transformación global de RRHH, lo que me llevó a desempeñar tres roles de liderazgo en RRHH durante los siguientes nueve años, incluido liderar RRHH para una división internacional con sede en Dubái, EAU.
Luego amplié mis capacidades de liderazgo global en KBR y Weatherford International. Decidí tomarme un descanso del sector petrolero y pasé un año ayudando a un amigo cercano a dirigir su creciente empresa de gestión de programas en línea, Elsmere Education, desempeñándome como vicepresidente senior de Crecimiento y consultor ejecutivo. En 2022, fui reclutado por CAI para unirme a ellos como Director de Personas.
Se dice que nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Hay algún error que cometiste cuando empezabas y qué aprendiste de él?
En los primeros seis meses de mi primer trabajo tras la universidad, mi jefe me pidió una lista de posibles donantes a los que debíamos perseguir. Era casi el final del día un viernes, así que apresuré la tarea y le entregué una lista escrita a lápiz y papel para irme a disfrutar del fin de semana.
El lunes, me dijo que lo que le había dado no era lo que necesitaba, y que tuvo que pasar el domingo por la noche rehaciendo mi trabajo. Me sentí muy culpable por causarle trabajo extra y aprendí lo importante que es para mí: a) aclarar expectativas y b) entregar más allá de lo esperado para que otros miembros del equipo puedan cumplir con su trabajo.
Nadie logra el éxito por sí solo. ¿Hay alguna persona por la que sientas especial gratitud y que te haya ayudado a llegar donde estás?
¡Son demasiadas para nombrar! Sin embargo, hay una persona en particular que fue un sabio mentor y guía: Guille Arango.
Guille fue mi cliente durante varios años en APQC. Es la persona más inteligente que he conocido, siempre compartiendo perlas de sabiduría, recomendaciones de libros y conceptos estratégicos útiles para su carrera.
Cuando buscaba reducir mi tiempo en la carretera, me reclutó para trabajar en su nueva empresa, Baker Hughes. Me pidió mejorar el "Baker Hughes Drilling Rig Count", un servicio de más de 60 años que la empresa brindaba a la comunidad de inversores.
Aunque nunca había estado en una plataforma de perforación, confió en que sería capaz de resolver el problema, comunicarme con los líderes sénior en todo EE. UU. y encontrar una solución. Finalmente, al concluir el proyecto, sugirió que presentáramos una solicitud de patente para este trabajo—la cual obtuvimos con éxito después de cuatro años.
Si más organizaciones permitieran a los profesionales de RRHH expandirse a otras áreas del negocio para desarrollar su destreza operativa y financiera, como hacen Schlumberger y GM, podrían diferenciarse mejor de aquellos que aspiran a llegar a la dirección general.
¿Cuál es tu “frase de la vida” favorita y cómo te ayuda a guiarte en la toma de decisiones?
Mi frase favorita es del legendario entrenador de baloncesto John Wooden. “Cuando la oportunidad llama a la puerta, ya es tarde para prepararse.”
A través de mi trabajo en gestión del conocimiento, aprendizaje y desarrollo, y gestión del talento, aprendí cómo las grandes empresas preparan a los empleados para asumir y destacar en nuevos roles.
Al comienzo de mi carrera en Recursos Humanos, estuve expuesto a asuntos de movilidad global, compensación y relaciones laborales, y pasé tiempo con esos expertos para aprender el porqué y el cómo apoyar esos campos lo mejor posible.
Esto me impulsó a buscar oportunidades de aprendizaje, como obtener mi certificado de gestión de proyectos, una certificación Global Professional in HR y un cinturón verde en Six Sigma. Cuando llegó la oportunidad de liderar grandes organizaciones de RRHH, mi preparación y educación continua fueron absolutamente vitales.
Pensando en tu carrera, ¿qué le dirías a tu yo más joven?
En la universidad, originalmente planeaba enfocarme en derecho y/o política, pero ninguno de esos caminos era mi verdadera vocación. Si pudiera volver en el tiempo, animaría a mi yo más joven a tomar más cursos de negocios y psicología que son útiles para Relaciones Humanas.
¿Por qué crees que RRHH merece un lugar en la sala de juntas y en la toma de decisiones de alto nivel?
En los últimos 3 años, la importancia de tener un socio de Personas conectado y con visión de negocios en el nivel directivo ha crecido exponencialmente. El rol del CEO se ha ampliado para requerir responsabilidades que antes no eran necesarias para su participación: ahora son directores de cultura, consejeros, asesores en pandemias, especialistas en trabajo remoto, expertos en inflación, navegadores ESG y gurús de retención.
En el pasado, la mayoría de las empresas recurría a los profesionales de RRHH para cumplir con funciones básicas como reclutamiento, integración, relaciones laborales, remuneraciones y gestión del talento. Ahora, esos profesionales están al frente de cada decisión que tomamos para atraer, retener, desarrollar y comprometer a nuestro talento.
Desde tu experiencia, ¿cómo pueden los profesionales de RRHH y cultura asegurarse de involucrarse en los procesos de planificación estratégica?
Primero, los profesionales de RRHH deben entender la estrategia y los objetivos financieros de la organización para poder traducirlos en una estrategia de talento coherente. Debemos comprender hacia dónde se dirige el negocio: es el primer y más importante paso para dar forma a esa estrategia.
Por ejemplo, si la empresa tradicionalmente vendía productos/servicios individuales gestionados por líneas de productos diferenciadas, pero desea cambiar hacia la venta de “soluciones integradas”, el equipo de RRHH debe estar al frente para realizar una evaluación realista de las necesidades de talento, incluidos los requisitos de recualificación, cambios en incentivos y factores del diseño organizativo.
Mucha gente cree que los CHRO serían excelentes CEOs, pero a menudo pasan desapercibidos. ¿Por qué crees que sucede esto?
Tradicionalmente, los CEOs provienen de diversos ámbitos empresariales, adquiriendo experiencia en el campo, ventas, operaciones, cadena de suministro y organizaciones de desarrollo.
Muchas de las mejores empresas hacen que los candidatos a la alta dirección roten por un rol relacionado con RRHH para darles una mejor perspectiva sobre temas centrados en las personas. Por el contrario, muchos líderes de RRHH solo han desempeñado diversos roles dentro de RRHH como compensación, talento y reclutamiento.
Si más organizaciones permitieran que los profesionales de RRHH se expandan hacia otras áreas de negocio para desarrollar sus habilidades operativas y financieras, como ocurre en Schlumberger y GM, podrían diferenciarse mejor de otros que aspiran al rol de CEO.
¿Qué habilidades pueden desarrollar los profesionales de RRHH para ser socios de negocio más efectivos?
La capacidad financiera es fundamental para que todos entendamos cómo nuestras decisiones impactan el flujo de caja, el crecimiento de los ingresos, los márgenes de beneficio, las restricciones de capital de trabajo, etc.
Además, los profesionales de RRHH deberían trabajar en comprender conceptos de planificación estratégica, utilizando herramientas como las 5 Fuerzas de Porter y análisis FODA para entender cómo la empresa se diferencia de la competencia.
Por último, los socios de negocio de RRHH deben comprender las responsabilidades del liderazgo y cómo apoyar a los líderes para lograr un mejor desempeño.
En mi experiencia, la estrategia de talento debe centrarse en construir un sentido de propiedad colectiva de los resultados de cada empleado para sus clientes.
Según tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco formas más importantes en que RRHH puede ayudar a impulsar las decisiones de la empresa?
1 . Comprender plenamente la estrategia de la organización y cómo debe evolucionar para enfrentar amenazas competitivas o aprovechar oportunidades.
Ejemplo: En el sector de servicios petroleros, el éxito requiere productos sólidos, una gran organización de ventas, personal de campo efectivo para implementar los servicios y una cadena de suministro eficiente.
Originalmente, estos negocios eran responsables de vender productos o herramientas individuales a varias partes de la base de clientes (perforar el pozo, completar el pozo, producir el pozo).
Al principio, estas empresas vendían productos individuales a los clientes, pero debido a que las compañías de exploración y producción exigían requisitos de riesgo y tecnología en los primeros y mediados de la década de 2000, las organizaciones de servicios petroleros necesitaron “integrar” sus ofertas de productos y servicios y entregar soluciones completas.
Dado que esta integración requirió una actualización completa de las expectativas de la empresa, los equipos de recursos humanos de las organizaciones de servicios tuvieron que adaptarse rápidamente para construir una nueva estructura organizativa, incluyendo experiencia en gestión de proyectos y contratación, esquemas de incentivos para impulsar comportamientos "integrados", nuevos modelos de contratación para atraer talento que no existía en la organización, etc.
2. Ser capaces de traducir la estrategia empresarial en una estrategia de talento completa que ofrezca resultados de forma sostenible a lo largo del tiempo.
Ejemplo: La estrategia de talento de una empresa debe priorizar la identificación de los roles que necesitan contar con el mejor talento posible. Si bien todos los puestos en una empresa son importantes, existen algunos que la empresa necesita "acertar" para seguir siendo competitiva con respecto a otras compañías.
A partir de ahí, la estrategia de talento debe definir cómo se adquiere el talento (comprar, desarrollar, contratar temporalmente), cuántos son necesarios y dónde se necesitan, así como las rutas de captación y desarrollo para ponerlos en funcionamiento.
En industrias con ciclos de rápido crecimiento o contracción, es fundamental mantener alianzas con empresas de Externalización de Procesos de Reclutamiento (RPO, por sus siglas en inglés) para continuar el proceso de adquisición de talento. Mantener una relación positiva con las RPO garantiza que la empresa cuente con especialistas que pueden reforzar o reducir equipos según la demanda—sin la necesidad de contratar y despedir reclutadores constantemente.
En mi experiencia, la estrategia de talento debe centrarse en crear un sentido de propiedad colectiva sobre los resultados de cada empleado para sus clientes.
Cuando los consultores viajan constantemente y pasan más tiempo en las instalaciones de los clientes que con sus propios compañeros, es fundamental que los empleados comprendan el propósito, la misión y la responsabilidad compartida que existe para impulsar el éxito colectivo.
Además, la estrategia de talento debe estar alineada con la estrategia de gestión del conocimiento—dotando a cada consultor de la formación necesaria y conectándolos con todos los recursos. De este modo, pueden aportar la experiencia de toda la organización a cada compromiso empresarial.
3. Entender qué estrategia de adquisición de talento es apropiada para cada escenario:
- Si una empresa debe contratar talento externamente o volver a capacitar a empleados actuales
- Cambiar los incentivos de compensación para atraer, retener o modificar comportamientos
- Activar la banca de sucesión de liderazgo para desbloquear posibles nuevas oportunidades
4. Fundamentar las decisiones estratégicas empresariales y las decisiones de talento que las acompañan en un sólido análisis de impacto en el negocio.
Esto puede realizarse mediante un análisis más tangible, como el ROI y el análisis coste-beneficio, o menos tangible, como el impacto en la retención o el compromiso.
Ejemplo: En un análisis de desarrollo de productos y salarios de ingenieros de I+D, comparando referencias internas y estudios salariales externos, mi equipo descubrió que el ingeniero promedio estaba por debajo del punto intermedio, aproximadamente un 10% por debajo del mercado.
El equipo de RRHH elaboró un plan y un análisis coste/beneficio para llevar al grupo al nivel de la referencia interna en el primer año y programar aumentos para alcanzar los niveles de mercado en los siguientes dos años.
Utilizando el coste de la rotación como componente de beneficio, el coste incremental de los salarios fue ampliamente compensado por el ahorro generado al disminuir la rotación y aumentar el compromiso. Gracias a nuestro análisis y enfoque escalonado, el equipo de liderazgo empresarial pudo tomar decisiones informadas de inversión en personas.
5. Servir como coach para los principales tomadores de decisiones mientras evalúan alternativas.
Ejemplo: Todos los líderes necesitan miembros en sus equipos que puedan resolver problemas, dar retroalimentación y dialogar sobre los desafíos.
Como parte de una organización en proceso de bancarrota y enfrentando decisiones de despido, el equipo de RRHH y yo pudimos orientar a la alta dirección durante los despidos en la temporada navideña.
Les ayudamos a tomar la decisión de no despedir a nadie en diciembre, tratando a las personas con respeto y mitigando los desafíos internos que los despidos habrían supuesto.
Padres y familias ya habían hecho compromisos con sus hijos y familiares—perder el trabajo justo antes de la temporada navideña podría causar un estrés y desesperación enormes. Aunque fue una decisión costosa, fue la correcta para las personas.
¿Puedes compartir 3 o 4 de los errores más comunes que has visto cometer a las empresas cuando se enfrentan a decisiones difíciles?
- El primero es que no deciden y retrasan las decisiones difíciles, lo que lleva a decisiones aún más difíciles en el camino.
- No siempre recogen distintas perspectivas de los interesados, simplemente toman decisiones en un "vacío", recogiendo solo la opinión del equipo ejecutivo. Las decisiones difíciles requieren respuestas generalizadas desde múltiples perspectivas—clientes, empleados y accionistas/partes interesadas.
- Las organizaciones no comunican el "por qué" detrás del "qué" respecto a las decisiones empresariales, dejando a quienes se ven afectados en la oscuridad. La cita de George Bernard Shaw, “La ilusión sobre la comunicación es que ha ocurrido” es una de mis favoritas y un buen recordatorio de que lo que decimos a menudo no se recibe como se pretendía.
Por último, ¿con quién te gustaría almorzar y por qué?
En el mundo de Recursos Humanos, me encantaría conocer y aprender de Josh Bersin, cuyo trabajo he seguido durante años. He utilizado varias de sus perspectivas únicas sobre modelos de talento, herramientas y metodologías, a las que he recurrido en mi propio trabajo.
Además, como fanático de los deportes, me encantaría almorzar con mi héroe original del baloncesto, Larry Bird. Su pasión por este deporte y su capacidad para pasar de ser uno de los grandes jugadores de la historia a entrenador y gerente general exitoso, sería fascinante de conocer.
¡Gracias Wesley, hay ideas muy interesantes! ¿Cómo puede la gente seguir tu trabajo?
Mi página de LinkedIn es el mejor lugar; he escrito varios artículos ahí y también he listado los artículos y libros que he escrito a lo largo de los años.
Algunos otros aprendizajes de la serie:
