No se puede imponer la confianza en la IA
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Brecha de confianza: La adopción de la IA suele ir por detrás de la implementación porque los empleados necesitan tiempo para comprender los cambios y renunciar al control al que están acostumbrados.
Trampa del fundador: Los fundadores pueden avanzar rápidamente con la IA, pero una participación limitada puede dejar a las organizaciones sin preparación para adoptar los cambios resultantes.
Seguridad psicológica: Los líderes aceleran el aprendizaje cuando normalizan la incertidumbre, admiten sus limitaciones y permiten que los empleados cuestionen las herramientas sin sentirse avergonzados.
Resistencia útil: Las preguntas repetidas y la indecisión pueden revelar carencias en la comprensión, la confianza o la percepción de los sacrificios que exige un nuevo proceso.
Participación equilibrada: Un cambio eficaz proporciona a los empleados una participación significativa sin permitir que la supervisión constante interrumpa la experimentación y el progreso.
La IA puede tener un impacto dentro de una organización más rápido de lo que la organización puede asimilarlo.
Aparece una nueva herramienta. En cuestión de meses, los líderes esperan que los empleados adopten la IA y cambien su forma de trabajar. Wagner Denuzzo considera que esa expectativa no entiende bien cómo se adaptan las personas.
«Los seres humanos no confían en aquello que no comprenden por completo», afirmó. «Por naturaleza, la adopción es gradual».
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Esta valoración tiene un poco más de peso cuando viene de Denuzzo que cuando proviene del ejecutivo jubilado promedio. Antes de ocupar puestos relacionados con el talento y el liderazgo en IBM y Prudential, se formó y trabajó como psicoterapeuta con licencia. Ahora vive en Portugal y observa la transición hacia la IA con entusiasmo, pero también atento a lo que las organizaciones suelen subestimar sobre el comportamiento humano.
Una de sus observaciones más incisivas tiene que ver con los fundadores.
Los fundadores son personas inteligentes que no tienen paciencia para llevar a los demás hasta donde ellos han llegado.
La IA hace que esa tendencia tenga consecuencias más importantes. Cada vez más, los líderes necesitan menos personas para convertir una idea en un prototipo, flujo de trabajo o producto funcional. Pero Denuzzo sostiene que necesitar menos personas para construir la tecnología no significa involucrar a menos personas en lo que se construye.
Esto crea una nueva trampa de liderazgo. La IA facilita que un grupo pequeño avance de manera sorprendente sin una participación amplia, lo que genera la ilusión de que el resto de la organización está preparado para seguirlo.
La implementación avanza más rápido que la adaptación
Denuzzo describe la adaptación humana como un proceso que atraviesa distintas etapas de madurez. La implementación técnica puede producirse rápidamente. La integración emocional normalmente no.
Eso no es un argumento para ralentizar los programas de IA hasta que todo el mundo se sienta cómodo. Es un argumento sobre la secuencia.
Las organizaciones pueden instalar una herramienta de la noche a la mañana. No pueden reemplazar instantáneamente los hábitos, la experiencia y la sensación de control construidos en torno al proceso que esta modifica.
Denuzzo señala que la IA ya está obligando a las organizaciones a dejar atrás procesos que las personas estaban acostumbradas a controlar, observar y completar por sí mismas. Esto hace que la adopción sea más compleja que aprender a utilizar una nueva herramienta. También se les está pidiendo a las personas que renuncien a formas conocidas de trabajar, de observar cómo se realiza el trabajo y de juzgar si se ha hecho bien.
Parte de lo que parece reticencia a adoptar algo nuevo puede ser incomodidad ante la renuncia a algo antiguo. Los planes de implementación suelen ser mucho mejores para enseñar lo primero que para tener en cuenta lo segundo.
Las personas necesitan espacio para admitir lo que no saben
Aquí es donde Denuzzo adopta un enfoque práctico.
La seguridad psicológica, desde su punto de vista, no se crea con un marco de trabajo ni con un discurso ejecutivo. Los líderes establecen normas que eliminan la vergüenza y los juicios. Reconocen lo que no saben. Pueden reírse de fracasos anteriores. Dan a las personas espacio para expresar una idea sin desestimar la experiencia de otra persona.
«Así es como funciona el aprendizaje», afirmó. «Las personas aprenden mejor sin miedo».
Para la adopción de la IA, esto es enormemente importante.
Si los empleados creen que admitir su confusión hará que parezcan obsoletos, ocultarán esa confusión. Si cuestionar una herramienta hace que parezcan resistentes al cambio, dejarán de cuestionarla. Entonces, los líderes obtienen un cumplimiento aparente sin que haya mucho aprendizaje detrás.
Denuzzo ofreció un pequeño ejemplo de su propio trabajo. Cuando los fundadores le pidieron que ayudara a desarrollar una experiencia de liderazgo en IA, intentó basarse en sus ideas en lugar de apagar su entusiasmo con críticas. Ese ejemplo muestra cómo puede ser la participación sin restar urgencia al trabajo. Las personas no necesitan que cada decisión se ralentice para alcanzar un consenso, pero sí necesitan suficiente espacio para cuestionar, contribuir y comprender qué está cambiando.
Denuzzo también advierte sobre el error contrario: involucrar tanto a las personas mediante actualizaciones y revisiones del progreso que los líderes comiencen a interrumpir el trabajo que intentan apoyar.
Existe una diferencia entre supervisar a las personas y darles espacio para procesar el cambio. Lo primero puede convertirse en interferencia. Lo segundo les da espacio para hacer preguntas, admitir lo que no comprenden, poner a prueba ideas y contribuir a la forma en que realmente se utiliza la tecnología.
Por eso conviene prestar atención a la resistencia en lugar de limitarse a superarla. La indecisión, las preguntas repetidas o el apego a procesos conocidos pueden revelar lagunas de comprensión, confianza o claridad sobre aquello a lo que el cambio les pide renunciar.
Nada de eso significa que los líderes deban esperar a que exista una comodidad universal antes de actuar. Significa que la propia fricción contiene información.
Que la confianza se desarrolle más lentamente que la capacidad técnica no es necesariamente un defecto de la plantilla que deba corregirse mediante ingeniería. Puede ser una señal de lo que la organización está preparada para asimilar.
