El agua se está calentando. Tus mejores personas pueden sentirlo.
Inquietud: La IA crea entusiasmo y miedo profesional al mismo tiempo, lo que convierte el sentir de los empleados en una señal organizativa fundamental.
Herramientas: Las restricciones de herramientas pueden provocar uso en la sombra, frustración y fuga de talento cuando los empleados no pueden acceder a sistemas eficaces.
Escuchar: Recursos Humanos necesita retroalimentación continua y confiable para identificar carencias de herramientas, necesidades de aprendizaje y presión acumulada antes de las renuncias.
Formar: La educación sobre IA específica para cada rol fomenta un juicio práctico, uso responsable y confianza, superando la simple formación en cumplimiento.
Responsabilidad: Los estándares claros solo se vuelven justos después de que los empleadores enseñan a los trabajadores a verificar los resultados de la IA y a manejar los fallos.
En algún lugar de tu equipo, o en un equipo que apoyas, hay una persona que es muy buena en su trabajo y ha estado en una trayectoria de crecimiento constante durante diez años. Llamémosla Margo.
Este año, por primera vez, no está segura de en qué se está convirtiendo su trabajo. El martes, usó una herramienta de IA para crear una pequeña automatización que le ahorró a su grupo un día de trabajo, y se sintió como la persona más brillante del edificio.
Para el jueves, leyó que un competidor ahora tiene sistemas que hacen un tercio de lo que hace su departamento, y se quedó despierta desplazándose ansiosamente por ofertas de trabajo en LinkedIn y haciendo cuentas sobre su propia relevancia y futuro profesional. Ambas cosas le sucedieron a la misma persona en la misma semana.
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Encontrar el equilibrio en un terreno inestable
Esa es la textura irregular de la vida profesional en casi todas las disciplinas actualmente, y una conversación sobre empleados e IA que empiece en otro punto pierde la oportunidad de comprender lo que más importa para la estrategia de tu organización. No existe área de enfoque o estudio que no haya sido alterada por la aparición del amplio rango de herramientas y sistemas predictivos que ahora llamamos IA, y no hay función ni equipo en tu organización inmunes a la mezcla explosiva de presiones y oportunidades que estas tecnologías traen consigo.
En todos los niveles dentro de tu organización, los profesionales tratan de orientarse mientras el suelo se mueve. Quienes intentan mantener el ritmo parecen vaqueros que necesitan ser vigilados, y los que buscan mantenerse en la misma trayectoria hasta que la organización defina los cambios parecen necesitar ser actualizados, pero todos están improvisando.
Si lideras una función de RR. HH., ese vaivén de martes a jueves es una señal operativa, y te está diciendo algo específico sobre el acceso a herramientas, la habilitación de la fuerza laboral y una fuga de talento que aún podrías ayudar a prevenir.
Piensa en lo que Margo está intentando gestionar. Los fundamentos de su disciplina están cambiando, y las habilidades que la hacían la persona a la que todos acudían durante los últimos diez años ahora se pueden replicar mediante herramientas.
Ella se formó y construyó una carrera en la que tu sector podría no apoyarse tanto en los próximos años, y está entusiasmada sobre cómo las herramientas pueden ayudar a sus equipos pero también cautelosa respecto a cómo pueden invadir su función.
Colegas que hacen el trabajo de Margo en otras empresas hablan abiertamente sobre herramientas que a ella no se le permite tocar, y su trabajo es visiblemente más ágil gracias a ello. De su propia dirección recibe una de dos cosas: presión sin rumbo o un silencio tan absoluto que funciona como un mensaje.
Debajo de todo se encuentra la solicitud que colorea todo lo demás: aporta lo que sabes, tus atajos, tu criterio, tu conocimiento institucional, a sistemas que agilizarán el trabajo para todos.
Duncan, que se incorporó hace solo unos meses, se muerde el nudillo del dedo índice en las reuniones y piensa en volver a fumar mientras trata de asimilar que la empresa solo tiene una suite de herramientas de IA autorizada y las herramientas que suele usar solo podrá emplearlas al margen.
Su portafolio es lo que le dio la entrada y fue construido con herramientas que ahora quedan fuera de ese marco. Está comenzando a entender que tal vez lo contrataron por una fluidez en IA que ahora no le permitirán usar.
Margo y Duncan están sintiendo los dos extremos de la misma corriente. La disciplina de ella está siendo absorbida por herramientas que quizás se le pida ayudar a entrenar; él está bloqueado fuera de herramientas que no puede tocar. Tal vez nunca la reemplaces, y tal vez la lista de herramientas de él se duplique en primavera. Si ese es el caso, dilo y busca maneras de demostrar que lo dices en serio, pero no creas que eso resuelve todo.
La inquietud aparece en bolsillos de todas las funciones, y es acumulativa. Ninguna garantía por sí sola puede resolver lo que no fue provocado por un solo evento. El trabajo de la cultura organizacional siempre debe rendir cuentas y compensar cosas que no puede ver completamente, pero con el ritmo de cambio que ha creado la IA, necesita más información para ser eficaz.
Lo que produce la inquietud
Mi padre solía decir que todas las malas decisiones se toman desde el miedo. No creo que tuviera razón.
Muchas malas decisiones se toman por pensar mágicamente o por arrogancia, y bastantes solo por agotamiento. Pero señalaba algo que vale la pena observar, ya que el miedo a menudo produce decisiones aparentemente irracionales que parecen racionales porque se toman desde un entorno distorsionado.
El miedo a no hacer su mejor trabajo hará que algunas personas recurran a las herramientas que mejor les funcionan, estén autorizadas o no, porque sus estándares profesionales no les permitirán quedarse por debajo de un estándar que saben que se puede alcanzar.
Algunas personas se atrincheran y evitan todas esas herramientas. Se aferran a la parte de sí mismos que la organización siempre ha valorado, tratando su experiencia como el último terreno defendible. (Una trinchera es algo complicado dentro de una fuerza laboral, te protege al principio, pero te da un punto de vista y una forma de interactuar muy limitadas con lo que pasa fuera de ella.)
Otros evaluarán la situación y concluirán que, sea lo que sea que necesiten aprender o hacer a continuación, no lo harán ni lo aprenderán aquí. Esos son los que ya están devolviendo las llamadas de los reclutadores, y son, en gran medida, los que menos puedes permitirte perder, porque el apetito por lo nuevo y la empleabilidad van de la mano.
La herramienta prohibida, el atrincheramiento y la evasión de estas nuevas tecnologías, la carta de renuncia, pueden parecer irracionales desde la óptica de RRHH encargada de hacer cumplir la política, pero cada una es una respuesta razonable ante la situación tal como se percibe desde dentro.
Existe un tipo de vértigo específico de estar suspendido en el aire por un balancín cuyo otro extremo soporta todo el peso, y aquí el peso es tanto poder como información.
El liderazgo controla la estrategia de IA. Los planes, las decisiones sobre herramientas, la hoja de ruta de alfabetización en IA (o la suposición de que las personas desarrollarán sus propias habilidades), los objetivos de productividad y los objetivos de ingresos derivados de IA, y el propósito de los nuevos roles.
Los empleados asumen el riesgo profesional que generan esas decisiones. Cuando la parte con menos información es la que asume mayor riesgo personal, la incomodidad es racional. El silencio es lo que mantiene el desequilibrio.
Cuando tu organización controla la mayor parte de la información, el silencio, las prohibiciones inexplicadas, las oportunidades (o la ausencia) de alfabetización y mejora, los límites o su inexistencia, y toda la automatización que se busque o establezca crean el entorno que tu equipo percibe e interpreta.
Cuanto más sientan el agua calentándose a su alrededor mientras se les pide que vuelquen conocimientos institucionales y percepciones personales en las herramientas, más cerca estarán de alguna de las salidas, ya sea alejándose de la tecnología o simplemente de tu organización.
La primera obligación (y tu mayor oportunidad) es escucharles
No puedes responder a una incomodidad que no puedes escuchar, y la mayoría de las organizaciones no están configuradas para oírla. Del mismo modo, las organizaciones no pueden ajustar su rumbo y estrategia a los problemas que no logran ver, y sin un mecanismo para comprender, de manera continua, las presiones que afrontan sus empleados en relación con la IA, permanecerán ciegas ante los riesgos que se avecinan.
Lo que necesitas saber
La brecha de las herramientas
Lo que las personas consideran necesario para hacer bien su trabajo y no se les permite usar, que es exactamente lo que el uso de herramientas no autorizadas trataba de comunicarte. También por qué las herramientas que escogiste para ellos no resultan suficientes o por qué aquellas por las que lucharon y tienen licencia ya no son líderes en su categoría.
Necesitas esta información en tiempo real, para así poder ajustar la comunicación al personal y explicar o reforzar tus decisiones, o bien realizar cambios de proveedores y suscripciones.
La brecha educativa
A lo que la gente se ve obligada a enfrentarse sin que nadie les haya enseñado a aprovecharlo plenamente, lo que actualmente se manifiesta como ansiedad y errores silenciosos. Qué sienten que necesitan aprender a continuación, ya que esto es un proceso continuo de aprendizaje y formación de adultos; no es un espacio donde una formación de cumplimiento haga a alguien competente por sí sola.
La brecha de presión.
Donde tus exigencias superan la capacidad de absorción de las personas mientras su mundo profesional cambia bajo sus pies, donde no te mueves lo suficientemente rápido, o donde tu estrategia de IA no está alineada con la forma en que funciona tu negocio; todo esto puede terminar apareciendo como desvinculaciones que tus entrevistas de salida atribuirán educadamente a otros factores.
¿Estás escuchando?
Algunas personas están desesperadas por hacerte llegar esta información, pero no son escuchadas cuando la plantean o no saben dónde hacerlo, y los instrumentos que usan la mayoría de las organizaciones no pueden captarla.
La encuesta anual de compromiso llega con demasiada poca frecuencia para detectar lo que cambia con el tiempo, y nadie confía realmente en su anonimato. La política de puertas abiertas exige exactamente el tipo de valor que la atmósfera creada por la IA erosiona cada día.
Tu equipo de seguridad y los paneles de herramientas pueden decirte qué herramientas usa la gente, pero la vigilancia enseña principalmente a esconderse mejor y no aporta respuestas sobre el porqué. Las entrevistas de salida, incluso si son honestas y exhaustivas, llegan tras la pérdida.
Lo que todas ellas tienen en común es que dejan el silencio intacto, y el liderazgo interpreta ese silencio como tranquilidad, a pesar de todo lo que hay bajo la superficie.
Tu organización debe comprender que sus equipos son la cura para sus puntos ciegos, y debe querer y buscar retroalimentación sobre su uso y estrategia de IA de manera continua. Debe cultivar una cultura de retroalimentación respecto a estas tecnologías.
Tu equipo necesita una forma segura de darte retroalimentación sincera y actualizaciones que te ofrezcan una visión agregada. Tú necesitas una manera de escucharles y de saber dónde se concentra la presión, dónde las restricciones de herramientas están creando obstáculos para el progreso, dónde las intenciones de abandonar el trabajo se están agrupando sin saber de quién provienen, porque no necesitas saber quién es. Lo que necesitas es confianza.
Lo que una cultura de retroalimentación funcional y mecanismos vinculados a la IA te brinda es lo que llamo "Visión Institucional", o la capacidad de ver lo que está sucediendo internamente y comprender las presiones que actúan sobre tu organización mientras aún haya tiempo para tomar decisiones sobre qué hacer.
Sin ello, gestionas la versión de tu empresa que tu liderazgo pretendía, incluso cuando las bases de sus partes interesadas se han desplazado cada vez más lejos de su estrategia declarada.
La Segunda Obligación Es Equiparlos
Ahora se exige algo casi nuevo a los empleadores. El desarrollo profesional solía significar profundizar a las personas en una disciplina estable o mejorar su orientación a su industria.
Lo que exige este momento es aprendizaje para adultos específico según el rol en casi todas las funciones a la vez, mientras las herramientas y el trabajo cambian en su base, y pocos empleadores han tenido que sostener algo parecido.
La generación que crece con estos sistemas llegará siendo fluida, pero la fluidez no es criterio, y los estándares organizacionales y los protocolos de verificación tendrán que ser enseñados, incluso a ellos. Pero hasta que los trabajadores nativos en IA sean una parte mucho mayor de tu plantilla, incluso la fluidez falta, y toda la carga de orientación recae en el empleador. No hay otro lugar donde pueda residir.
Preparar a las personas para entender las múltiples herramientas que se engloban bajo la amplia definición de IA, lo que pueden hacer y dónde fallan, es un objetivo móvil mientras las herramientas siguen evolucionando. Las personas necesitan comprender lo suficiente para utilizar estas herramientas y proponer ideas realistas y soluciones útiles en sus propios rincones de la organización, donde ocurre la mayor parte de la adopción real.
Necesitan entender las limitaciones lo bastante bien como para saber por qué y cuándo no se puede confiar en el resultado. Y deben saber y comprender que el uso responsable es una habilidad que necesitan como profesionales.
Un módulo de cumplimiento de una hora puede presentar las reglas que has establecido. No puede formar el criterio para aplicarlas ni la fluidez que genera la innovación y la eficiencia que buscas. El aprendizaje construido en torno a lo que estas herramientas y sus límites significan para cada disciplina y equipo, revisitado a medida que las herramientas cambian, sí puede, y además logra algo más difícil a la vez: responde a la inquietud y cambia el ambiente.
Una organización que invierte visiblemente en hacer a su gente más capaz les demuestra que desea que permanezcan. Además, crea la capacidad sobre la que dependen la innovación, la eficiencia y el cumplimiento.
El Estándar Que Hace Justa la Educación
Equipar a las personas también es lo que te da el derecho a exigirles responsabilidades. Expón el estándar a tu plantilla claramente. Si entregarás tu trabajo a un brillante niño de doce años y entregaras lo que te devolviera sin revisarlo, y estuviera mal, te despedirían.
El trabajo es tuyo y la responsabilidad del resultado también. Trabajar con IA no es diferente de entregar tu labor a un brillante niño de doce años al que crees haberle explicado todo con claridad. Aunque trabajar con IA esté autorizado y se fomente, la responsabilidad y el criterio son lo que se espera de ti.
Ese estándar es justo, pero sólo en secuencia. Supone que la gente sabe qué significa revisar en estos sistemas, dónde se ocultan los errores, cómo luce un resultado incorrecto pero convincente, o un uso inadecuado, en su equipo o área específica de trabajo.
Imponlo sin enseñar nada de eso y habrás creado una trampa y la habrás llamado política. Crea un camino real hacia la alfabetización digital en IA y ese mismo estándar se convierte en una competencia profesional de la que la gente puede estar orgullosa de cumplir.
Nadie Está Mejor Posicionado Que Tú
El reflejo será derivar o dejar todo esto al responsable de IA, a IT, a legal, o a un comité que se reúne trimestralmente, porque ellos gestionan la IA y la gestión del cambio asociada.
Los profesionales de Recursos Humanos deberían resistirse a ese impulso de mantenerse al margen, porque la cultura de retroalimentación y los canales generan un mapa de necesidades de herramientas, una señal de demanda educativa y un pronóstico de rotación, que son información propia de RRHH. Es exactamente lo que RRHH está mejor posicionado para ayudar a la empresa a explicar a sus equipos.
Legal, IT y Seguridad construirán las piezas del engranaje que involucran salvaguardas, procesos de aprobación y lenguaje de políticas. El liderazgo tendrá que construir la estrategia entorno a las limitaciones de herramientas, eficiencias, alfabetización en IA y objetivos de ingresos.
Lo que no siempre pueden ver con claridad es la necesidad de que el canal de retroalimentación o el aprendizaje se perciban como seguros. El compromiso y la seguridad son funciones de la confianza del personal, y la confianza de la fuerza laboral es un activo que RRHH está especialmente capacitado para identificar y transformar. Un director de recursos humanos que espera a que le asignen un papel en esto, acabará recibiendo las consecuencias en su lugar.
La inquietud en su fuerza laboral no va a disiparse ni a resolverse sola en silencio. Si se ignora, se convierte en esas herramientas de IA en la sombra, grietas y cartas de renuncia. Si se atiende, con un canal en el que las personas confíen y una formación que sientan como una inversión en ellas, se transforma en personas creando soluciones en su área de la empresa y contándoselo, personas señalando lo que no funciona tan bien como usted cree, y personas aportando lo que saben porque saben que es seguro ser parte del coro de voces que da forma a la estrategia.
Su gente está decidiendo en este momento para cuál de esos tipos de organizaciones trabaja, y lo está haciendo usando la información que usted les ha dado.
