Tu empresa está acumulando deuda de caos
Adopción invisible: Los empleados están creando flujos de trabajo de IA de forma independiente, a menudo desarrollando soluciones valiosas antes de que los líderes establezcan responsabilidades o supervisión.
Costes acumulativos: La deuda de caos crece debido a dependencias no documentadas, mientras que la deuda de talento refleja las ganancias no realizadas de procesos que nadie rediseña.
Evidencia útil: Las herramientas de IA no aprobadas revelan dónde fallan los sistemas oficiales, lo que proporciona a los líderes prioridades prácticas de rediseño en lugar de motivos para clausurarlas.
Gobernanza visible: Zapier combinó datos de uso de IA, recomendaciones privadas y límites de gasto flexibles para fomentar el aprendizaje sin simulacros de cumplimiento.
Empieza a auditar: Los líderes deberían hacer un inventario de los creadores, responsables, dependencias y accesos a los datos, incorporando visibilidad a cada flujo de trabajo de IA.
Hay una pregunta que vale la pena plantear al equipo ejecutivo, y suena más sencilla de lo que es. ¿Qué se ha construido con IA dentro de la empresa durante los últimos seis meses? No comprado ni licenciado. Construido.
Las respuestas tienden a ser parciales, porque la construcción ha estado ocurriendo en lugares que no informan sobre ello. Alguien de finanzas creó un flujo de trabajo de conciliación, una persona encargada de selección configuró un proyecto que redacta descripciones de puestos, dos personas de atención al cliente conectaron algo que gestiona las respuestas iniciales, y funcionó lo suficientemente bien como para que otro equipo empezara a dirigir los tickets a través de él.
Es muy probable que nada de eso estuviera incluido en tu hoja de ruta inicial de adopción.
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Analiese Brown, directora de personas de Campminder, tiene un nombre para lo que se acumula en esa situación. Ella lo llama deuda de caos, y la forma en que describe cómo se forma probablemente sea algo que ya hayas visto antes.
«Cuando todas las personas de una organización acceden a la IA simultáneamente y no existe un modelo operativo para su uso, para lo que se construye o para quién responde por los resultados, surge una proliferación de herramientas, flujos de trabajo y decisiones que nadie alcanza a ver por completo. Puede parecer y sentirse como productividad. Pero, por debajo, está profundamente fragmentada.»
Esta primera parte es lo que lo hace tan costoso. Las cifras de adopción aumentan, las personas informan que ahorran tiempo y la percepción general es que la transformación está funcionando. En un sentido limitado, está funcionando, que es precisamente la razón por la que los responsables y el personal sénior permiten que las cosas continúen así durante un tiempo.
Lo que debes
Deuda es una palabra adecuada, porque el saldo crece por sí solo. La razón por la que se acumula es que las personas construyen sobre lo que ya funciona. El flujo de trabajo de una persona se convierte en la fuente de datos del informe de otra, y ese informe se convierte en aquello con lo que un equipo toma decisiones. Nunca hubo intención de crear una dependencia.
Para cuando alguien intenta trazar el mapa, las dependencias atraviesan trabajos que nunca se han documentado y que no son responsabilidad específica de nadie. Es posible que la persona que creó el elemento original haya cambiado de equipo, y que la lógica que lo hace funcionar viva en sus notas.
Bradford Wilkins, vicepresidente de personas y organización de Cognite, señala un coste que avanza en la dirección opuesta. Describe la deuda de talento, un término que atribuye a Boston Consulting Group (BCG) y EY, como el potencial no realizado que se encuentra dentro de los flujos de trabajo que nadie ha llegado a rediseñar.
Por tanto, aquí hay dos pasivos. Uno se acumula por avanzar rápidamente sin responsabilidad definida, y el otro por no avanzar en absoluto.
El instinto que lo empeora
Cuando los líderes descubren la proliferación, el reflejo suele ser detenerla. Solo herramientas aprobadas, solicitudes canalizadas a través de TI y un memorando de políticas que seguir.
El problema de ese reflejo, tal como yo lo veo, es que desecha la información más útil que ha producido la empresa. Todo lo que las personas construyen sin pedir permiso es un registro de los puntos en los que las herramientas oficiales les han fallado.
El flujo de trabajo de conciliación existe porque el sistema financiero no concilia, y la herramienta de atención al cliente existe porque el software del servicio de asistencia no puede redactar respuestas. Si se interpretan como requisitos en lugar de infracciones, esas herramientas constituyen un mapa de lo que debe rediseñarse, trazado por las personas más cercanas al trabajo.
Si suprimes la construcción, pierdes el mapa, y lo que queda es la misma fragmentación en un lugar más difícil de ver.
El argumento de Brown contra tratar la gobernanza como burocracia resulta especialmente pertinente aquí.
En una organización aumentada por la IA, las barreras de protección son las que hacen sostenible la velocidad.
Esto es útil porque evita presentar la gobernanza como el impuesto que se paga por avanzar rápidamente y empieza a tratarla como aquello que permite seguir avanzando.
Qué hace falta para ver el panorama completo
Zapier llegó a un punto en el que el uso individual era elevado y nadie podía ver el panorama completo. Brandon Sammut, director de personas de la empresa, nos explicó lo que construyeron como respuesta.
El equipo reunió datos sobre el uso de la IA de todos los lugares donde la gente trabajaba con ella, incluido el propio producto de Zapier junto con los de Anthropic y OpenAI, en un único lago de datos, y después automatizó los informes a partir de ahí. Las decisiones de diseño que tomaron son más interesantes que la infraestructura.
Los informes se envían de forma privada mediante mensaje directo al comienzo de cada mes, y no hay tablas de clasificación ni posiciones comparativas entre colegas, algo en lo que Sammut insiste con firmeza.
El informe no se limita a describir lo que ocurrió el mes pasado, sino que hace recomendaciones. Si alguien que trabaja en beneficios ha estado ejecutando tareas rutinarias con el modelo más caro disponible, el informe lo indica y sugiere una opción más económica que pueda encargarse del trabajo. Registra lo que recomendó y ajusta la recomendación al mes siguiente.
Hay un único límite, y está dimensionado para detectar un gasto descontrolado provocado por un agente mal configurado o una clave robada, no para limitar a nadie. Para que lo retiren basta con enviar un mensaje en un canal de Slack.
Lo que Zapier rechazó es tan instructivo como lo que construyó. Se barajaron tablas de clasificación del uso, así como límites estrictos, y ambas opciones habrían producido un comportamiento orientado al cumplimiento en lugar de información.
La auditoría
La versión práctica del problema de Brown se reduce a un puñado de preguntas que son más difíciles de responder de lo que parece.
- ¿Qué se ha construido en los últimos seis meses y quién lo ha hecho?
- ¿Quién es responsable de cada uno de esos flujos de trabajo cuando la persona que lo creó cambia de puesto?
- ¿Cuáles de ellos están integrados en un proceso del que ahora depende la empresa?
- ¿A qué datos pueden acceder estos flujos de trabajo?
El propio enfoque de Brown sugiere un punto de partida. La herramienta de desarrollo profesional que creó su directora de personal muestra al equipo las preguntas que los empleados le están haciendo, para que puedan ver qué está ocurriendo e intervenir cuando algo necesita a una persona en lugar de una respuesta.
La visibilidad se diseñó dentro de la herramienta en lugar de añadirse después de que algo saliera mal, y esa es la diferencia entre un inventario que se realiza una vez y un sistema que sigue siendo comprensible.
¿Quién asumió la deuda?
El modelo de gobernanza de Campminder todavía se está definiendo y difundiendo, algo que Brown describe como deliberado.
“No se añade una política a una cultura y se da el asunto por terminado, porque las personas necesitan participar en su construcción para sentir que les pertenece”, afirmó.
Esa paciencia resulta más fácil de justificar cuando se observa quién acumuló el saldo. La deuda del caos no se acumuló porque la gente estuviera infringiendo las normas. Se acumuló porque las personas intentaban hacer bien su trabajo en un entorno en el que las herramientas aparecían más rápido que un acuerdo sobre qué hacer con ellas.