Cómo encontrar un equilibrio en nuestras vidas online y offline (con la Dra. Anastasia Dedyukhina)

Lee la transcripción:

Estamos probando transcribir nuestros pódcast usando un programa de software. Por favor, disculpa cualquier error tipográfico ya que el bot no es 100% preciso todo el tiempo.

Dra. Anastasia Dedyukhina: Creo que realmente necesitamos redefinir lo que significa ser productivos. Adoptamos un poco esta metáfora de que ser productivo es rendir al mismo tiempo y al mismo ritmo que lo hacen los ordenadores, y eso está mal. Eso no puede aplicarse a los humanos. Si piensas en cómo funciona el cerebro humano, es muy similar al proceso de digestión. Hay un tiempo para comer y un tiempo para digerir.

Tim Reitsma: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mejor mundo del trabajo y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitrión, Tim Reitsma!

Y, bueno, tengo una confesión que hacer. Mi bienestar digital está fuera de control y la conversación de hoy con la Dra. Anastasia Dedyukhina—líder global en bienestar digital, ponente TEDx, autora bestseller—definitivamente ha desafiado mi comprensión sobre mi propio bienestar digital.

Los continuos mensajes de Slack y correos electrónicos han sido una distracción para sacar adelante los proyectos. Me pregunto si te identificas con eso. En este episodio, aprenderemos qué podemos hacer como líderes para modelar ante nuestros equipos lo que significa el bienestar digital, y veremos algunas estrategias para equilibrar nuestro yo online y offline.

Dra. Anastasia Dedyukhina, muchísimas gracias por acompañarnos en el pódcast People Managing People. Vamos a hablar de un tema fascinante sobre el bienestar digital, encontrar el equilibrio online y offline. Vamos a hablar bastante sobre esa presencia digital, empresas o incluso países hablando de nuestro derecho a desconectar y tú eres la experta en este tema.

Así que realmente aprecio que estés con nosotros en el programa hoy.

Dra. Anastasia Dedyukhina: Muchas gracias, Tim, por invitarme. Y solo para distinguir entre experto y gurú, el experto no es la persona que lo sabe todo. El experto es la persona que ha cometido todos los errores posibles en este campo. Así que puedo decirte qué no hacer en el ámbito del bienestar digital.

Tim Reitsma: Me encanta. Sí. Bueno, vamos a entrar en eso. Vamos a ver algunos buenos ejemplos de lo que no se debe hacer. Y creo que eso va a aportar muchísimo valor a todos, incluido yo mismo.

Pero antes de que entremos en materia, ¿por qué no te tomas un minuto o dos y nos cuentas un poco sobre lo que estás haciendo? ¿Qué tienes en mente estos días?

Dra. Anastasia Dedyukhina: Pues, laboralmente, dirijo una red de coaches de bienestar digital. Ahora somos más de cien personas en cinco continentes. Lo que hacemos es ir a organizaciones y asegurarnos de que las personas sigan siendo productivas, se centren, sean creativas y colaboren bien cuando trabajan online, en lugar de offline. Ahora todos estamos cambiando a modelos de trabajo híbridos o remotos primero.

¿Y qué significa esto para las personas? ¿Cómo prevenimos que se quemen? Personalmente, justo hablábamos contigo, Tim, antes de empezar. Estaba intentando tomar unas vacaciones desconectadas. Así que mi reto personal es cómo lograr eso mientras dirijo el negocio. Cuando lo descubra, te lo haré saber.

Tim Reitsma: Sabes, hablamos mucho sobre la capacidad de desconectar. Oímos de empresas que cierran durante semanas. Has mencionado una empresa, creo que la de Brené Brown, que cerró durante tres meses. No sé cómo es posible. Y es difícil, especialmente liderando equipos, y parece que hace falta mucho trabajo previo sólo para poder ir de vacaciones a veces.

Sentimos ese impulso de conectarnos, ver que todo vaya bien, pero esa capacidad de desconectar. Sé que mencionaste que te tomaste un par de semanas libres, enhorabuena por poder hacerlo. Y espero que puedas tomar más tiempo libre a medida que crece tu organización.

Dra. Anastasia Dedyukhina: Creo que realmente será un gran reto personal, pero también es algo que me gustaría ver en las organizaciones, que la gente pueda realmente equilibrar su presencia online y offline, tanto si están tomando tiempo libre para desconectarse y descansar, como si toman tiempo offline para realmente trabajar. Sí, para hacer el trabajo por el que les pagan.

Porque muy a menudo, nos pagan por un tipo de trabajo y acabamos la mayor parte del tiempo simplemente gestionando emails, publicando en redes sociales, algo que realmente no está directamente relacionado con lo que nos pagan por hacer.

Tim Reitsma: Sí, podríamos pasar una hora entera hablando solo de eso, de cómo nuestra definición de productividad ha cambiado a lo largo de los años con la tecnología, y yo soy culpable de eso, donde al final del día dices:

Fue un día productivo. Respondí todos mis correos, publiqué varias veces en redes sociales, pero ese proyecto sigue pendiente. Así que, sin duda, encontrar ese equilibrio online y offline. Y offline no significa estar en el sofá, leyendo un libro, tomando café. Puede ser trabajar offline en un proyecto, ese tipo de trabajo profundo.

¿Qué opinas al respecto?

Dra. Anastasia Dedyukhina: Definitivamente. Creo que estamos un poco demasiado obsesionados con la palabra productividad y a menudo la confundimos con estar ocupados. Y el entorno online tampoco ayuda, porque si lo piensas, envías un email al equipo. Sí, eres el jefe. ¿Quién va a responder primero? ¿La persona más productiva o la que quiere mostrar que es la más rápida y la más receptiva?

Y, a no ser que sea atención al cliente, realmente no hay necesidad de responder de inmediato. Pero caemos en la pendiente de pensar que tenemos que hacerlo. Y terminamos promoviendo a las personas que lo hacen, ¿sí?

Porque tienen más visibilidad. Pensamos que, oh, esas personas son excelentes porque siempre están online. La verdad es que, cuando estamos siempre online, eso tiene un precio. Y afecta a tu capacidad de hacer un buen trabajo, de hacer trabajo profundo. Mencionaste el concepto de trabajo profundo, cuando realmente te concentras solo en una cosa.

Y ese es el único estado donde puedes lograr resultados significativos. Si eres periodista, o coach como yo, o investigador, realmente no puedes repartir tu energía y saltar entre cinco tareas si quieres lograr algo relevante. Pero muy a menudo en las organizaciones, o los dueños de pequeñas empresas, por ejemplo, no premiamos ese comportamiento. El comportamiento que recompensamos, a veces de forma subconsciente, es el multitasking.

Sí, siempre estar online respondiendo inmediatamente. Y en mi opinión, así estamos socavando tanto la capacidad de las personas para concentrarse, como para generar ideas creativas, para hacer un trabajo relevante, para construir conexiones significativas y, en última instancia, también crear un ambiente más estresante.

Por ejemplo, según la investigación, sabemos que tras unos 20 minutos alternando entre diferentes tareas digitales, el nivel de cortisol, la hormona del estrés, sube. Así que si trabajas constantemente cambiando entre tus informes y correos y LinkedIn, como hacemos la mayoría, no te sorprendas si al final del día te sientes agotado.

Quizá no lograste nada importante de lo que pensabas hacer al empezar el día.

Tim Reitsma: Sí. Realmente está relacionado con una pregunta que me gusta hacer a todos mis invitados: cómo construir un mejor mundo del trabajo. Hablamos de esto de cambiar tareas cada 20 minutos, y lo siento, lo sentí recientemente donde al final de la semana, estaba agotado por cambiar tantas veces de tarea y tener tantas cosas en mi lista de pendientes.

Cuando escuchas esa frase, ¿cómo construimos un mejor mundo del trabajo? ¿Qué te viene a la mente? ¿Cómo lo hacemos realmente?

Dra. Anastasia Dedyukhina: Cuando hablamos de bienestar digital, pensamos en tres pilares clave. El primero es la capacidad de concentrarse. La capacidad de hacer trabajo enfocado, de estar plenamente presente en una reunión, ya sea online u offline. La capacidad de escuchar y de ser escuchado, no solo sentarse en una reunión mientras otros leen sus emails y están ocupados, y ni siquiera sabes quién hay detrás de esa pantalla.

Es una mala experiencia personal, especialmente para nuevos empleados, por ejemplo, que se unen a la empresa online. Nunca conocieron a la gente en persona y solo hablan con pantallas vacías. Eso es desmotivador. Así que la capacidad de crear, y eso es algo que el liderazgo puede hacer, un entorno enfocado, sin distracciones. Puedo darte algunos ejemplos de eso.

Segundo pilar, muy importante, la capacidad de descansar y desconectar. Sabes que en algunos países de Europa, y en parte en Canadá, existe el derecho a desconectar. Pero también es ese sentido interno de: ¿Realmente tengo que mirar este email ahora? ¿Puedo hacer ahora algo importante para mí, para mi familia? ¿Es necesario mirar el móvil a la mesa con mis hijos y revisar correos del trabajo? ¿Es realmente imprescindible o es un mal hábito? ¿Tengo que llevarme el móvil al dormitorio y lo primero que hago en la mañana es mirar el correo o las noticias?

¿Y qué impacto me causa? ¿O puedo permitirme realmente desconectar? Antes de empezar esta grabación, hablábamos de la capacidad de desconectar totalmente en vacaciones. La mayoría no lo hace porque temen la cantidad de emails que tendrán al regresar a la oficina.

¿Cómo creamos eso? Es una combinación de formación de gestión, de conciencia personal, pero también de políticas empresariales. Por ejemplo, algunas empresas eliminan todos los correos recibidos durante las vacaciones, o piden que se reenvíen al volver, para asegurarse de que no se acumulen.

Y el tercer pilar, también muy importante. Dijimos concentración. El segundo, descanso y desconexión. Apoyo al cuerpo físico. No se habla mucho de ello, pero la mayor parte de nuestro trabajo online se hace frente a computadores. El cansancio de Zoom, de Teams, lo que sea, es real.

Si te sientas 8, 10, 12 horas delante del ordenador, tu cuerpo sufre. Así que como líderes y especialistas de RRHH, debemos concienciar sobre esto. Cosas sencillas como no agendar llamadas una tras otra.

Dejar 15, 20 minutos entre llamadas para estirarse, caminar un poco, o hacer reuniones caminando o por teléfono, cuando no necesitas mirar una pantalla. Son cosas simples, pero combinadas pueden crear una experiencia mucho mejor para los empleados en el mundo digital.

Eso es ahora. Y en 5, 10 años, tendremos el reto de nuevas tecnologías, realidad virtual, metaverso, pero al menos por ahora abordemos el problema actual. ¿Sabes cuál es el trauma laboral más común?

Tim Reitsma: No, tengo curiosidad.

Dra. Anastasia Dedyukhina: Es el síndrome del túnel carpiano. Es al teclear tanto en el teclado que luego no puedes mover bien los dedos o la muñeca. Más frecuente que cualquier otro problema, o la vista. Sí, es extraño. La mitad de la población mundial será miope, no podrá ver de lejos, para 2050.

Es una verdadera epidemia. La razón es que pasamos mucho tiempo mirando pantallas, no entrenamos los ojos para ver de lejos. Así que debería ser parte de la salud y seguridad laboral.

Tim Reitsma: Sí. Como líderes, profesionales de RRHH, pensando en nuestras organizaciones, tal vez remotas o híbridas, es tan importante prestar atención a esto y centrarse. Así que si sabemos que, como mencionaste, los datos y estudios lo avalan, que para 2050 probablemente la gente necesitará gafas, ¿tenemos beneficios para ello?

¿Tenemos la infraestructura adecuada? Y tienes razón, es salud y seguridad, pero también me pasa que suelo sentarme en mi oficina en casa y cuando trabajo desde ahí, a menudo se me duermen las piernas porque no me levanto en horas. Termino deshidratado porque estoy tan concentrado.

Así que si esa es mi forma de liderar y mostrarse, ¿cómo lo hace mi equipo? Pero también me encanta el hecho de ese entorno enfocado, de ese descanso y desconexión, y del entorno físico. Centrémonos un poco en el descanso y desconexión. Estamos tan conectados, somos una fuerza laboral conectada.

Tenemos personas en todo el mundo en nuestros equipos. Ese puede ser uno de los regalos de la pandemia, descubrir talento global. Entonces, ¿cómo establecemos esos límites? Un ejemplo real, para mí, es que envié un correo a alguien en España, y lo primero que hice al despertar fue ver si respondió.

A las 6:00 AM, miré el móvil, un pésimo hábito. Debo cambiarlo. Pero, ese derecho al descanso y la desconexión, ¿cómo llegamos allí?

Dra. Anastasia Dedyukhina: Primero que nada, no hay una solución única para todos, especialmente hablando de organizaciones. Tal vez algunas personas sí quieren trabajar en horarios extraños, tal vez soy madre y quiero recoger a mis hijos entre las dos y las cinco, pero luego trabajo de 8 a 11 de la noche. Y eso está bien también. Así que, imponer reglas no funciona.

Segundo, definitivamente concienciación, dejar claro a la gente que esto tiene impacto. Tercero, cambiar los KPI. Tener KPI claros. Cuando empecé a hablar sobre la necesidad de estar conectado, ¿es realmente parte de tu KPI? ¿Te evalúan por la rapidez en responder? ¿Te evalúan por los resultados? Sin duda, modelar el comportamiento desde el liderazgo.

Hay una investigación interesante, realizada por Harvard junto con Boston Consulting Group a consultores estratégicos que trabajan muchas horas, muy intensa y demandante intelectualmente. Los investigadores convencieron a un grupo de BCG para que se desconectaran previsiblemente una vez a la semana.

Desconectar previsiblemente significa que el equipo seguía trabajando en el proyecto pero no respondía ni llamadas ni correos de clientes o peticiones internas, así que podían concentrarse de verdad. Al principio, tenían miedo de que el cliente se rebelara y los despidiera.

Pero tras varios meses, midieron el desempeño del equipo y descubrieron que el que se desconectaba previsiblemente una vez por semana no sólo rendía mejor y era más feliz y tenía mejores relaciones internas, sino que también mejoró la relación con el cliente, siempre que le avisaran cuándo podría recibir novedades.

La moraleja es que a menudo nos decimos que tenemos que estar siempre conectados y hacer un pobre trabajo gestionando expectativas.

Sí, así que en tu ejemplo, ¿hacía falta mirar a las 6:00 AM? ¿Pudo esperar a las 9:00 AM? ¿Realmente cambiaría algo?

Tim Reitsma: Sí, sé que con los años he entrenado ese comportamiento en mí mismo y ahora estoy trabajando conscientemente para desentrenarlo. Ese derecho, como dice el tema, al bienestar digital.

Intenté desconectarme y logré hacerlo dos semanas este verano. Me di cuenta al final de que estaba más presente con mi familia, mis hijos lo notaron. Tenemos una regla en casa: no se permiten teléfonos en la mesa. Mis hijos son pequeños aún.

No tienen dispositivos, pero si mi móvil está en la mesa, por cualquier razón, mis hijos me lo recuerdan. Mi hijo de cinco años me lo recuerda. Así que es importante implantar esa práctica, pero como líderes, RRHH, también establecer las expectativas y comunicarlas. Como decías, desde el principio, en la contratación, cuando alguien empieza en tu equipo.

Están deseando rendir, ¿verdad? Dijiste que están allí a las 8 - 8:00 PM porque saben que su jefe enviará correos a las 10 o 11, así que esperan para responder. Hay que marcar ese límite, aunque sea más fácil decirlo que hacerlo.

Dra. Anastasia Dedyukhina: Así es, como decimos, la cultura digital puede simplemente pasarte por encima, o tienes que construirla tú mismo y trabajarla.

Y es un ejercicio diario, como tener un estilo de vida saludable. No basta con comer sano una vez o hacer ejercicio un día y nunca más. Es un reto constante. Y es interesante lo que mencionabas sobre personas que se integran a una empresa y tienen ciertas expectativas.

Normalmente la empresa tiene una cultura y a veces llega gente de culturas diferentes. Existen tres comportamientos: personas muy flexibles con sus límites, que trabajan en cualquier momento y en cualquier lugar.

Los expandidores de límites. Luego están los que adaptan sus límites. Por ejemplo, miran su reloj, si ven un mensaje importante del jefe, responden fuera de horario, pero en general, posponen la respuesta al siguiente día.

Y están los que hacen cumplir el límite. Personas muy estrictas con sus fronteras. Dicen: seis en punto, apago mi ordenador. No más correos ni llamadas del trabajo hasta el lunes. Eso es todo. Las personas muy flexibles suelen quemarse más rápido.

A menudo están en ventas o de cara al cliente. Y muy a menudo son empleados jóvenes que quieren demostrar su valía. Los muy estrictos suelen ser los que ya se han quemado antes, o grandes jefes que tienen secretarios, o especialistas raros que pueden permitirse decir: “he terminado”. La mayoría estamos en el grupo intermedio. Con la pandemia y el trabajo híbrido, todos hemos tendido más a la flexibilidad, a difuminar límites.

Si eras estricto, pasas a ser más flexible. Si eras flexible, terminas por diluir tus barreras. Por eso hay tanto agotamiento y problemas de salud mental tras la pandemia. No solo por el encierro, sino por la confusión de límites.

Otro conflicto típico es cuando tu preferencia personal es distinta a la de la empresa, el equipo o el jefe. Allí nacen los conflictos. O si eres un negocio de atención al cliente, el cliente exige respuesta 24/7.

Esa es una habilidad de gestión. Eso se mide fácil: ¿qué porcentaje de cada tipo tienes en tu equipo? Haz formación de conciencia. Hay formas específicas de hablar con cada tipo, porque valoran cosas distintas.

A los que difuminan límites, les importa la rapidez y pertenecer. A los estrictos, el equilibrio. Hay que hablar su idioma. No es ciencia de cohetes, solo requiere concienciación.

Tim Reitsma: Me encanta que menciones que es una habilidad de gestión y formación. He estado explorando el perfil de un nuevo manager, alguien que recién empieza a liderar gente. Un tema recurrente es la comunicación. No llegar y decir, así trabajo yo y todos deben adaptarse a mi estilo.

He estado en esos equipos y casi nunca funciona. Probablemente tengas mucha rotación en tu equipo. Al contrario, conviene la conversación, ese consenso, es importante, sobre todo ahora que somos online, globales, híbridos u oficina. Podrías decir: usábamos el 9 a 5 online, ahora todos remotos, trabaja cuando quieras, pero sigo estando online 9 a 5, así que comuníquense en ese rango. Pero llega alguien de Vancouver que dice, en invierno esquío, en verano hago bicicleta o nado en el mar.

Así que prefiere enviar mensajes a las 8 PM. ¿Cómo hacemos para lograr ese tipo de cultura? Es más fácil decirlo que hacerlo. ¿Cómo llegamos a eso en la práctica?

Dra. Anastasia Dedyukhina: Yo diría que empieces con los KPI, los indicadores clave de desempeño. Define cuál es el criterio para saber que tus empleados hacen bien su trabajo. Eso requiere más planificación, saber qué es urgente y qué no. No puedes hacer todo urgente, porque si no la gente está mirando correos a las 6 AM y a medianoche.

Debes hacer el flujo de trabajo más previsible, mejorando operaciones y coordinación entre áreas. Los mejores casos los vemos con políticas opt-in.

Por ejemplo, políticas flexibles voluntarias, o de no revisar correo en fines de semana, y hay un permiso general para ello, no se encasilla a nadie. Sólo saben que pueden hacerlo, y mucho parte del ejemplo del liderazgo.

Liderar con el ejemplo. Eso realmente define la cultura. He visto empresas donde el jefe de equipo recuerda a su gente que haga pausas de comida. O pregunta: ¿Por qué revisas correo a medianoche? Lo tuve que hacer con mi equipo a veces. Les era fácil trabajar pasada la medianoche, pero no me parecía bueno para ellos.

Como gestor, sobre todo si solo unos cuantos te reportan, busca hablar con cada uno y ayúdalos a identificar sus horas más productivas. Para algunos es la mañana, para otros la noche. No tiene sentido poner a alguien a trabajar de noche si no rinde. Perderá 10 horas en lo que podría hacer en 3 horas. Hay que ayudarles a ser conscientes de su ritmo. Pero de nada sirve esto si no hay KPI claros. ¿Cómo sé que Tim hace bien su trabajo en el pódcast? ¿Por número de descargas? Entonces, no importa con cuánta gente hables. ¿Cuáles son tus objetivos? Así educamos. Por desgracia, muchas empresas van por el otro camino y monitorizan el comportamiento digital usando tecnología. Vimos muchos ejemplos con el “productivity score” de Microsoft, que fue muy criticado y finalmente descartado. Pero en principio, más del 80% de las grandes empresas han instalado algún tipo de software de vigilancia de empleados en dos años, que rastrea su actividad. ¿Pero ayuda realmente? ¿O los trata más como máquinas?

Es lo segundo. Y hay investigaciones que muestran que el control y la monotonía aumentan el riesgo de enfermedades cardiacas. Es el camino directo para quemar a tu plantilla.

Tim Reitsma: Sí. Hace poco leía un artículo sobre el aumento del software de seguimiento durante la pandemia. Antes, los gestores sentían que sabían en qué trabajaban sus empleados por verlos.

Pero he conocido empleados que se consideraban "tomadores profesionales de café". Paseaban por la oficina 6-8 horas y hacían poco. Pero como estaban presentes, parecía que producían.

Así que ahora algunas empresas rastrean por alguna razón, y surge el derecho a desconectar. En algunos países ya es ley.

¿Cómo convivimos con que se pueda trabajar en cualquier momento, pero países y empresas están ahora implementando estas "normas" o leyes?

Dra. Anastasia Dedyukhina: Para añadir a tu punto anterior, creo que hay que redefinir la productividad. Adoptamos esa metáfora de trabajar como ordenadores, al mismo ritmo y tiempo. Y eso no aplica a humanos.

El cerebro funciona como la digestión. Hay tiempo para digerir y para comer. Si no das un espacio entre comidas, el estómago no digiere bien. Si trabajas en algo importante, necesitas tiempo. Requieres input: conversaciones, investigación, y luego sentarte a dejar que tu cerebro procese, o hacer algo diferente.

No revisar tu “pizza” cada dos minutos. Hay que abandonar esa idea de estar vigilando a cada instante.

Ese impulso de monitoreo viene de eso. El derecho a desconectar lo permite, pero es difícil de aplicar porque, ¿y si quiero trabajar fuera de mi horario? Entonces, la empresa debe definir el horario estándar.

Es bueno que exista ese mecanismo. En varios países, es diferente. Algunos compensan el trabajo fuera de horario; otros prohíben enviar correos fuera de ese horario. Pero los países que aplican el derecho a desconectar han recibido críticas porque no es una política flexible.

En principio, si la empresa opera donde no es obligatorio, tiene más margen para crear políticas flexibles adaptadas a sus empleados, dando opciones.

Lo mismo pasa con los contabilizadores de tiempo online. ¿De dónde viene la idea de pasar 40 horas a la semana ante un ordenador? Es un modelo de siglo XIX salido de las fábricas. No tiene sentido científico ni de productividad. De hecho, las personas son productivas en tres a cuatro horas reales al día.

En muchos países se prueba la semana laboral de 4 días, el sueldo se mantiene igual y la productividad sube. Otro punto que debemos entender es que en el mundo online no existe “terminar trabajo”.

Antes era sencillo: acababas cuando tu jefe se iba o terminabas de ordeñar la vaca. Ahora, ¿sabes cuándo acabaste?

Hablaste con Anastasia y podrías hacer mil tareas más. Depende de ti decidir cuándo parar. Los emails nunca se acaban. Ahora debemos poner nuestros propios límites de tiempo y espacio, de no pensar en el trabajo.

Y también como líderes podemos ayudar, dando ejemplo, conversando, planificando entregas semanales, mensuales: qué hay que hacer, qué es opcional. Y de nuevo, redefinir productividad versus estar ocupado.

Puedo pasar el día charlando en LinkedIn, ¿eso me da progreso? ¿Me ayuda a acabar mi libro? ¿Cómo se mide el buen hacer?

Tim Reitsma: Es sumamente importante. Este es un tema central hoy: desde la perspectiva de líder y gestor, redefinir la productividad, estés o no en oficina. Recuerdo que al principio de mi carrera, hacía trabajos manuales. Sabía cuándo empezaba y cuándo terminaba, porque sonaba una campana.

Al sonar, trabajabas; al sonar de nuevo, dejabas todo y te ibas, sin importar en qué tarea ibas. Ahora, hay que crear ese espacio para que alguien pueda decirte: necesito salir a caminar o regresaré online más tarde y acabar mi tarea. Está bien. Mi equipo lo dice seguido. Si quieres nadar porque hace calor, hazlo.

No importa, sabemos qué hay que hacer. Revisamos nuestras metas mensuales, que a su vez apuntan a los objetivos trimestrales. ¿Estamos en camino? Si no, ¿qué pasa? Eso abre otra conversación más rica.

Esa es la charla que quiero tener, en vez de: “Oye, he visto que no has estado online las 40 horas que marca tu contrato.” Eso no es divertido.

Dra. Anastasia Dedyukhina: No lo es, y tiene que ver con los modelos de pago, que también deben revisarse. ¿En qué te basas para pagar? Y mucho con la seguridad de los gestores.

El manager necesita controlar algo. Es mucho más sencillo controlar las horas presentes. Y la tecnología no ayuda: las empresas tecnológicas tienden a simplificar lo medible.

Es fácil crear una puntuación de productividad basada en horas de emails, ¿pero qué dice eso del trabajo real? ¿Me hace mejor periodista enviar cien correos?

Tim Reitsma: Sí. Esas definiciones… Recuerdo colegas que decían: hoy fue un buen día, envié 56 correos. Pero, ¿qué ganamos realmente? Salvo que estés en ventas y todos sean cierres, pero tenemos este desequilibrio entre nuestra vida online y offline.

Creamos estos sistemas pensando que hay que estar conectados y responder rápido. Sólo hay que tener esa conversación. Si escuchas esto y sientes que te quemas porque tu jefe te escribe a las 11 PM y no te deja en paz…

Dra. Anastasia Dedyukhina: Por WhatsApp, en WhatsApp privado.

Tim Reitsma: Por WhatsApp privado, “¿estás despierto?, ¿podemos hablar?” Basado en una historia real. Poned límites. No. Sé que puede dar miedo decírselo a tu jefe, pero avisa que estarás desconectado en ciertos horarios o cuándo eres más productivo.

Y al ir cerrando, quiero tocar un tema porque sé que investigas y te apasiona: el metaverso.

No lo abordamos, pero creo que ocuparía un episodio entero. ¿Qué predicciones o reflexiones tienes sobre esa tecnología en nuestras organizaciones, desde el punto de vista de RRHH y liderazgo?

Dra. Anastasia Dedyukhina: Primero, nadie sabe bien qué es el metaverso. Pero ya hay mucho dinero invertido. Mi predicción es que tu empresa probablemente gastará mucho dinero en una solución tecnológica y luego intentará decidir cómo usarla. Esto lo liderará el CTO porque tiene el presupuesto, y muy a menudo la transformación digital fracasa por eso. Como RRHH, puedes iniciar conversaciones preliminares sobre nuevas herramientas digitales y su impacto en el trabajo; debes hacerte amigo del CTO en los próximos meses.

El CTO ahora es el jefe y quien recibirá la presión de los grandes proveedores tecnológicos, no tú como RRHH, aunque me gustaría que RRHH tuviera más voz. Pero la transformación digital es liderada por tecnología, por eso frecuentemente falla. En cuanto a cómo será probablemente, habrá un avatar. Yo, como empleada, podría elegir mi apariencia. Quizá mañana quiera ser nativa americana en una reunión virtual. Ese avatar lo transfiero de Zoom a Teams, etc.

Eso añade complejidad y difumina aún más las fronteras entre lo laboral y lo privado. Habrá que definir qué información es compartida y cuál no, y formar a la gente al respecto.

Esto probablemente implique más tiempo sentados y cierta realidad virtual. No quiere decir que estemos todo el día con el visor, pero se está impulsando mucho, así que al menos en algunos procesos se usará. Facilitara la colaboración, no solo en reuniones online; ya hay experimentos en realidad virtual interesantes. Probablemente también genere monedas internas de las empresas, lo que será relevante para el bienestar financiero.

Tendrás que considerar mucho el bienestar financiero en relación al metaverso. Pero la verdad es que todavía no sabemos cómo será.

Si hace 15 años te hubieran dicho que todo el mundo estaría en Facebook o Instagram, nadie lo hubiera imaginado, porque depende de cómo la gente los usa. No es la creación, sino cómo evoluciona su uso. Mi mensaje positivo es que, como RRHH, líder o empleado, no eres esclavo de la tecnología. Aunque haya más herramientas, depende de ti cómo usarlas y qué te hace más competitivo, más humano, en vez de esclavizarte a un programa y ponerte un visor VR todo el día.

Tim Reitsma: Me alegra que termines con una nota positiva, porque somos las organizaciones quienes deciden cómo usan la tecnología.

No sabemos cómo lucirá. Hace unos años no creíamos que estaríamos la mayor parte del tiempo en videollamadas o plataformas online colaborando. Así que aprecio que dediques tiempo a hablar de ello.

Seguramente hablaremos más sobre el futuro del trabajo y el metaverso y las predicciones.

Pero Dra. Dedyukhina, muchas gracias por venir a hablar sobre bienestar digital. Como líderes, es crucial comunicar con nuestros equipos cómo trabajamos, cuándo, qué comportamientos son aceptables o no, online y offline.

Y crear espacios para librarnos de las distracciones. Una gran enseñanza —me lo anoto— es proteger el tiempo para trabajar profundamente. Antes lo hacía, me encantaba. No sé por qué he dejado de hacerlo.

Así que protege tu tiempo. No dejes que otros dicten tu calendario. Tú decides tu agenda.

Así que, gracias por estar aquí. ¿Dónde pueden encontrarte quienes quieran saber más sobre tu coaching y tu empresa?

Dra. Anastasia Dedyukhina: Por supuesto. Muchas gracias por invitarme. Ha sido un placer compartir estas ideas. Recomiendo a todos visitar nuestra web consciously-digital.com o añadirme en LinkedIn.

Creo que soy la única con ese nombre profesional allí. Pregúntenme lo que deseen. Si alguno quiere los enlaces sobre las investigaciones mencionadas, mándenme mensaje y con gusto las comparto.

Tim Reitsma: Sí. Y para los que escuchan, incluiremos todos esos enlaces en las notas del programa y ya los tenemos. Así que los pondremos ahí. Por favor, dirígete a peoplemanagingpeople.com, también puedes conectar por ahí.

Y si tienes preguntas o te ha gustado lo que escuchaste, escríbeme a Tim@peoplemanagingpeople.com. Siempre me interesa seguir la conversación en el pódcast.

De nuevo, gracias por escuchar. ¡Lo aprecio mucho y que tengas un buen día!