Cómo el Director de Personas de Nextdoor Protege la Salud Mental Laboral Mientras Adopta la IA

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Bryan Power: [00:00:00] Gran parte de la conversación se enmarca en torno a la idea del daño que se ha hecho, o el trauma, o el costo del trabajo. Yo simplemente creo que este tema es realmente importante para todos, y por eso pienso que se puede enfocar de otra manera para que todos puedan acceder a él.

Ese es uno de los problemas con muchas de las imposiciones de volver a la oficina: todo se trata del nivel de comodidad de alguien con 20, 30 o 40 años de experiencia que realmente sabe cómo trabajar en persona. Y hay que aprender nuevas formas de comunicarse.

La IA es una locura. Ahora mismo, cuando todo es un lío, es la ciudad de las opiniones calientes sobre lo que la IA va a significar para todos. Las opiniones opuestas, diciendo que no es gran cosa, también empiezan a surgir. Puedes obtener la opinión que desees.

David Rice: Bienvenidos al Podcast Personas Gestionando Personas, el programa donde ayudamos a los líderes a mantener el trabajo humano en la era de la IA. Soy su anfitrión, David Rice. [00:01:00] Y en el episodio de hoy, me complace estar acompañado por Bryan Power. Él es el Director de Personas en Nextdoor. En esta conversación, Bryan y yo hablaremos sobre el panorama de la salud mental en el trabajo, por qué enfocarla en torno al trauma puede hacer más daño que bien y cómo podemos cambiar la narrativa hacia la resiliencia, el desempeño y el acceso para todos.

También hablamos sobre el auge y la caída de la idea de llevar tu ser completo al trabajo, la creciente preferencia por establecer límites y cómo las diferencias generacionales están moldeando las expectativas de conexión en el entorno laboral. Y por supuesto, hablamos sobre la IA, lo que significa para los empleos, esos límites antes mencionados, la creatividad y cómo Bryan está liderando la transformación cultural en Nextdoor frente a este momento disruptivo.

Así que sin más demora, vámonos directo al tema.

¡Bienvenido, Bryan!

Bryan Power: Gracias por invitarme, David. Lo aprecio mucho.

David Rice: Tuvimos una buena conversación antes de esto. Voy a comenzar aquí. La salud mental en el trabajo se convirtió en una gran conversación durante el COVID, ¿verdad? Pero ha avanzado mucho desde entonces. Y como comentábamos antes, [00:02:00] me señalabas que aún suele enfocarse desde el trauma o la crisis.

Y tengo curiosidad, ¿cuál es el riesgo de enmarcarlo así y qué deberíamos hacer en su lugar?

Bryan Power: Sí. Creo que es útil considerar algo de historia aquí. Porque llevo mucho tiempo siendo defensor de la salud mental. Lo que encontré antes del COVID era que era un tema más de nicho y estaba bastante estigmatizado.

La gente solía asociar los términos de salud mental con enfermedad mental, y no era un tema muy común en la fuerza laboral moderna. Y sabes, en mi carrera, sobre todo en recursos humanos, sentía que los empleos de conocimiento, en particular, gran parte de la presión que los empleadores ejercen sobre los empleados recae en su mente.

Y eso crea muchos desafíos como el estrés, que puede derivar en ansiedad o depresión. Uno de los aspectos positivos de la pandemia fue que todos experimentamos una subida en la adversidad mental. Solo tratar de navegar este fenómeno global y lo que significaba era que [00:03:00] los empleadores debían centrarse en la salud mental porque todos enfrentábamos esa crisis.

Creo que eso fue positivo porque realmente puso en primer plano este tema. Creo que ahora es parte de toda relación empleador-empleado. Ahora se puede hablar de ello más abiertamente. En los últimos años, algo que he notado es que gran parte de la conversación sigue enmarcándose en torno al daño hecho, el trauma o el costo del trabajo y lo que te hace.

Esto hace que, en un punto, siempre se plantee lo confrontacional de lo que la fuerza laboral le hace a los empleados. O te lleva al extremo: personas para las que es necesario tomar acciones serias o dramáticas para enfrentar lo que está pasando. Yo creo que este tema es importante para todo el mundo, así que creo que se puede enfocar diferente para que todos puedan acceder a él.

Me he encontrado cada vez más, en vez de evangelizar que hay que hablar del tema, [00:04:00] planteando que preparar tu salud mental es algo que cualquiera puede hacer para dar lo mejor de sí en su trabajo o en el puesto donde está. Y creo que eso es una mejor manera de abrir la conversación con tus empleados, porque es algo con lo que cualquiera se puede identificar.

David Rice: Sí, absolutamente. Estoy de acuerdo. Cuando nos enfocamos solo en lo negativo o solo en el trauma, creamos un espacio donde, en cierto modo, se vuelve más difícil hablar del tema. ¿Sabes a lo que me refiero? Sí. Es como, en lugar de simplemente decir: miren, todos experimentamos este tipo de cosas.

Es parte natural de salir al mundo, ¿no? Las cosas te van a pasar, habrá momentos difíciles, y cómo lidias con ello y la resiliencia mental que construyes será clave no solo para tu éxito en el trabajo, sino para tu funcionamiento en la sociedad.

Pero, pensando en el COVID, tuvimos muchas conversaciones sobre la idea de llevar todo tu ser al trabajo y siempre me pareció una idea extraña. [00:05:00] No quería que todos en el trabajo supieran todo sobre mí.

Cierto. Pero era un tema recurrente entre los líderes, y ahora hemos pasado de esa idea de llevar tu todo al trabajo a establecer límites. ¿Qué crees que detonó ese cambio y crees que es algo positivo?

Bryan Power: Nuevamente, creo que esa frase de llevar todo tu ser al trabajo estaba relacionada con que las personas pudieran ser auténticas mm-hmm en el lugar de trabajo, en vez de que solo tengas tu identidad profesional y nadie sepa nada de ti. O peor, que tengas que adaptarte a la personalidad de alguien más o sus gustos, sin poder expresar si estás de acuerdo o no. Esto suele pasar por las dinámicas de poder entre jefes y equipos; tienes que gustarle lo que le gusta al jefe, y si a él no le gusta lo tuyo, ni lo menciones.

Así que esa autenticidad era sobre, oye, deberíamos conocer más a los demás porque todos somos distintos, y eso es algo bueno. Aprendes de personas con experiencias de vida distintas [00:06:00] y empiezas a valorar esas diferencias, aunque piensen diferente a ti. Pero de alguna manera, y lo he comentado con colegas, esa invitación se expandió tanto que la gente empezó a preguntarse, bueno, ¿qué debo tolerar o acomodar cuando alguien quiere compartir algo?

Y cuando creas un espacio y lo abres con un "¿quién eres, qué te pasa?" sin establecer límites, algunos lo aprovechan y comparten más de lo que otros quieren oír. Eso lleva al famoso TMI (demasiada información), y a veces realmente no importa. Así que la tendencia ahora es que la gente intenta recular, aunque quizá no tanto, pero sí reestablecer: estamos aquí para trabajar profesionalmente; nuestro interés compartido es la empresa y el éxito profesional colectivo. No hay que incluirlo todo. Puedes dejar fuera lo que quieres mantener en tu vida fuera del trabajo. No tengo que saber todo.

Y creo que esa voz, que quizás era silenciosa [00:07:00] mientras los extrovertidos compartían todo y esperaban que todos lo hicieran igual, es ahora más fuerte diciendo: "Oye, estoy bien. No es que no quiera conocerte, somos colegas. La autenticidad y la camaradería son importantes, pero me gusta tener partes de mi vida fuera del trabajo".

David Rice: De acuerdo. Ahora hay datos que indican que los empleados más jóvenes buscan conexión social en el trabajo, ¿verdad? Los empleados más veteranos —y ya me voy metiendo en ese grupo— tal vez no quieran tanta conexión. Nos sentimos cómodos trabajando en remoto.

Sin aumentar la brecha generacional, tengo curiosidad: ¿cómo pueden las empresas equilibrar estas necesidades aparentemente opuestas?

Bryan Power: No creo que dependa solo de la edad, pero sí hay necesidades distintas según en qué parte de tu carrera estés. Los jóvenes, por razones obvias, buscan aprendizaje, mentoría, guía.

Personalmente, creo que eso es más fácil cuando estás [00:08:00] presencialmente. Por otro lado, muchos empleados mayores son padres. Así que lo que dejan atrás en casa al venir a trabajar es muy distinto. Si le pides a un padre de un niño de cinco años —yo tengo uno— que prefieres estar con los chicos de 22 o con tu hijo de cinco, es una decisión fuerte. Las normas sobre trabajar desde casa, que cambiaron radicalmente en COVID, transformaron esa percepción. Antes de la pandemia tal vez no se interiorizaba el sacrificio de dejar a los hijos por venir a la oficina, pero después de pasar tanto tiempo en casa lo valoran diferente.

En realidad, lo de la edad va más ligado a los padres que valoran ese tiempo. Por otro lado, lo digital vs. lo presencial: los jóvenes están muy cómodos en línea, auténticamente, mientras que los mayores [00:09:00] aún lo ven como "un segundo plano". Yo, por ejemplo, estoy acostumbrado al trabajo presencial y, de a poco, trabajo más en línea, pero para los más jóvenes su vida es digital, especialmente después del COVID si sólo llevan cinco años de experiencia, los dos primeros fueron totalmente remotos. Así que no tienen referencia de antes del COVID. Cuanto más pase el tiempo, más grande será esa generación que no entiende cómo era antes. Son personas de 27-28 años que no saben cómo era.

Así que hay mucha gente en ese grupo.

David Rice: Sí. En diez años, ese grupo será muy numeroso. Mencionaste que son más auténticos en línea que en persona. Tengo curiosidad por saber cómo crees que esto cambia la idea de la presencia del liderazgo y la construcción de la cultura. Eres un líder.

¿Cómo ha evolucionado tu presencia en línea, dirías, con el tiempo?

Bryan Power: He tenido que trabajar mucho en eso. Creo que es esencial que los líderes lo acepten. Uno de los problemas con imponer volver a la oficina es la comodidad de los que llevan décadas trabajando en persona.

Hay que aprender nuevas formas de comunicarse. Hay que sentirse cómodo comunicándose por vídeo, compartiendo vídeos. Veo a personas de mi equipo en Nextdoor con grandes audiencias en Instagram o LinkedIn y eso será lo normal de ahora en adelante.

La generación realmente nativa digital, los más jóvenes, se sienten muy cómodos en TikTok, Instagram y creando vídeos. Para los mayores, sigue siendo raro grabarse en vídeo solo y compartirlo.

No lo has hecho nunca en tu carrera. Ese es solo un ejemplo, pero también hay que saber cómo gestionar en remoto, algo que hay que seguir desarrollando. [00:11:00]

David Rice: Sí, creo que muchas personas no lo han dominado aún. Incluso gerentes no tan veteranos, solo un poco más jóvenes que yo, han usado redes sociales, pero es un entorno distinto donde hay que ser mucho más intencional en el trato con los demás. Sin duda. Hay otro cambio que mencionaste: muchos no tienen el referente previo al COVID y trabajan en remoto, así que quizás no reciben esa exposición que antes se aprendía por ósmosis en la oficina.

Quisiera saber, en tu opinión, ¿cómo deberíamos enseñar a estos jóvenes profesionales lo que significa ser profesional?

Bryan Power: Todos decían saber hacia dónde iba el mundo en 2020, 2021, todos creían tenerlo claro. Lo único de lo que estuve seguro en 2021 era: no lo sé, todo va a cambiar.

El patrón se verá más claro mientras [00:12:00] atravesamos todo esto. Lo de la ósmosis es una de las suposiciones que más ha cambiado. Algunos piensan "si volvemos al modo anterior, algo bueno pasará". Pero la voz más fuerte es que eso no es cierto. Si voy a la oficina, estoy en video todo el día y no trabajo con nadie ahí. La ósmosis no ocurre tanto como se cree. Para los líderes, sí. Caminas, ves a todos, recibes información, haces seguimiento de muchos a la vez. Eso es difícil de manera virtual.

Pero es solo un subconjunto de la plantilla. Lo que está claro es que cuando eres realmente intencional estando en persona, cuando quieres estrecharle la mano a alguien, mirarlo a los ojos y construir un compromiso para hacer algo juntos, eso es más significativo presencialmente que enviar un emoji en Slack.

Creo —y soy parcial a mi manera— que si quieres reconocer a alguien, dar las gracias, aplaudir, el volumen de un aplauso presencial cuando el equipo está junto supera los globos que aparecen en una videollamada; se siente [00:13:00] más visceralmente. Así que, cuando la gente se reúne así, es mejor.

Pero juntar personas en una oficina no crea eso por sí solo, especialmente cuando deben hacer otras cosas desde allí. Lo que más claro ha quedado es la intencionalidad de estar presente. La gente aprecia los beneficios cuando se reúnen —sea semanal, mensual, trimestral o anual.

Eso es lo que buscan. Cuando logramos reunirnos y todos lo hacen posible, siempre hay alguien que dice: "no pude venir por X". El grupo se entristece de que faltase esa persona, y como no se repetirá en tiempo, la pérdida se siente más, distinto a cuando un superior impone: "todos tienen que venir" [00:14:00]. Cuando el propio grupo quiere reunirse, la ausencia se siente como una verdadera pérdida.

David Rice: Sí, lo veo. Gente que organiza actividades fuera de la oficina comenta que un 30% de presencialidad es el punto casi ideal si puedes reunir a la gente ese tiempo.

Eso les da lo que buscan, como decías, pero conserva la flexibilidad y la libertad la mayor parte del tiempo. Una de las cosas que me interesa es: ¿para qué buscamos la flexibilidad? Es para proteger lo que importa fuera del trabajo.

Y para hacer eso bien, hay que lograr que los directivos entiendan a su gente. No hay que meter las narices en la vida de todos, pero sí hay que conocer lo que les importa y construirlo en la manera en la que trabajan. Hay que operativizarlo.

¿Qué consejo das para lograr eso sin [00:15:00] volverse demasiado personal? ¿Cómo ayudas a la gente a proteger su tiempo y aprovecharlo al máximo?

Bryan Power: Eso lo aprendí de Marissa Mayer, fue mi jefa como CEO de Yahoo y una de las primeras empleadas de Google. Me encanta este truco porque creo que es el equilibrio perfecto entre autenticidad y mostrar que te importa tu equipo sin pasarte de invasivo.

Pregúntales qué es lo más importante en sus vidas que resentirían si el trabajo se lo impide; qué cosa específica. Es una invitación fácil: pueden decir "quiero ir a cenar con mis hijos". Estoy dispuesto a conectarme después si hace falta, pero cuando me pierdo esa cena, no trabajo bien el día siguiente porque me perdí eso. O tengo una clase de spinning o yoga a las 8am con un profesor que me encanta y si puedo ir me da la vida. Como jefe, estarías loco si no proteges eso o les molestas justo en ese lapso.

Y cuando efectivamente [00:16:00] ayudas a protegerlo, sienten que sí, eres el jefe y tienes que pedirles resultados, pero también usas tu energía en ayudarlos a lograr lo que quieren fuera del trabajo. Y no tienen que contarte toda su vida, solo esa cosa, ese momento,

El empleado puede compartir solo lo que quiera y el motivo, y eso traspasa el caparazón laboral.

David Rice: Sí, coincido. En mi caso, tuve un jefe que entendía cuánto me importaba el Liverpool FC.

Cuando había partidos en días laborales a las tres de la tarde, si yo había llegado a la oficina a las siete, él me miraba y decía: "¿qué haces aquí todavía? ¡Vete!" Sabía que mi trabajo estaba hecho y que ese evento era importante para mí; quería estar con mis amigos o por lo menos ver el partido tranquilo.

Eso significaba mucho para mí y sigue siendo uno de los mejores jefes que he tenido.

Bryan Power: Esas cosas sencillas generan [00:17:00] reciprocidad. Te animas más a dar la milla extra si tu jefe muestra ese deseo de dejarte hacer lo que te importa fuera del trabajo.

David Rice: Exactamente. Siento que no puedo tener una conversación hoy sin hablar de IA. Lideras la transformación cultural en Nextdoor para la adopción de la IA. ¿Cómo crees que la IA se cruza con la salud mental y la fijación de límites?

Bryan Power: La IA es una locura. Llevo casi 30 años en tecnología, he visto muchas olas de disrupción y esta, sin dudas, es grande, quizás la mayor. La forma en que el trabajo se realiza está cambiando por completo. Justo ahora, todo está revuelto. Hay opiniones por todos lados sobre lo que la IA va a lograr.

Las opiniones contrarias, de que no será relevante, también aparecen. Puedes encontrar lo que quieras. Recuerda a los inicios del trabajo remoto: decían que terminaría en dos años o que nunca volveríamos a la oficina. Así de amplio es el espectro de la IA.

Por un lado —y aún estamos encontrando el enfoque en Nextdoor— hay mucho miedo entre la gente de que podríamos perder el empleo, o al menos los rangos junior o intermedios. Es un error de las empresas minimizar ese miedo; hablar del futuro laboral y de los ingresos es estresante, sobre todo cuando los titulares dicen que los empleos desaparecerán para que la empresa gane más con menos.

Eso no es bueno para la sociedad si lo pensamos a largo plazo. Por otro lado, algunos dicen que la IA nos liberará del trabajo que odiamos y nos permitirá centrarnos en lo que más nos gusta. Eso conecta con los deseos de todos. Mientras todo sigue poco claro, hay que ser lo más transparente posible sobre lo que se aprende y cómo la gente puede participar en el aprendizaje y la implementación. [00:19:00]

Personalmente, mi objetivo en Nextdoor no es despedir gente. Somos unos 500 empleados, preferiría operar como una empresa de 2000 personas con solo 500 que simplemente operar como una de 500. ¿Cómo hacer que cada quien aporte más valor creativo e impacto? Así la gente siente que se le incluye, ya que la innovación viene de quienes están en la primera línea.

David Rice: Sí, creo que muchos pierden de vista la gran oportunidad: hacer más, no solo lo mismo con menos. Es interesante ese rango de opiniones: hace poco le decía a alguien que la única tecnología que he visto con un rango de posibilidades tan grande va desde "solucionará todos nuestros problemas" hasta "acabará con la humanidad". Nunca imaginé vivir para ver algo así, pero aquí estamos.

Correcto. Este ha sido un gran diálogo. Antes de cerrar, hay un par de cosas que me gusta hacer con cada invitado.

Primero, quiero darte la oportunidad de decir a la audiencia dónde pueden conectarse contigo y conocer más sobre lo que haces.

Bryan Power: Gracias. No soy gran creador de contenido, así que me encanta que gente como tú llene ese espacio. Estoy muy feliz de que en los últimos años la comunidad de personas haya colaborado y compartido mucho más.

Así que agradezco lo que haces. La mejor manera sería seguirme en LinkedIn. Mi nombre es Bryan Power. Tengo edad suficiente para tener mi nombre en muchas plataformas desde sus inicios, así que allí pueden encontrarme, ver en qué hablo y demás.

David Rice: Excelente. Y la segunda tradición en el podcast es que puedes hacerme una pregunta. Puede estar relacionada con el tema o no, lo que quieras. Adelante, pregúntame cualquier cosa.

Bryan Power: Sí, creo que tienes un punto de vista privilegiado. Hablas con muchas personas interesantes.

Tienes grandes conversaciones. ¿Cuál es una cosa que realmente estás aprendiendo en este momento o en la que te estás sumergiendo para intentar comprender mejor?

David Rice: Te diré, es esto del vibe coding. Me permite hacer cosas que nunca habría imaginado. Ni siquiera sabría a quién pagar para que lo hiciese, ¿sabes?

Por ejemplo, estuve trabajando en un quiz que, según el rol y las habilidades que buscas contratar, recomendaba tests de personalidad. Pensé que sería útil porque mucha gente se queja de los tests de personalidad y yo decía: quizás usas uno inadecuado, ¡hay más de 500!

Y gracias a esto pude crear esa herramienta. Luego hice una aplicación que analiza el impacto de un despido y visualiza datos que, de otra forma, ni sabría por dónde empezar. [00:22:00] Y ahora pienso en todas las herramientas potenciales, repensando la gestión del desempeño, e incluso cómo mapear habilidades a roles futuros que puedan surgir, o a medida que aparecen, cómo mapearlas con las habilidades de las personas. Porque algo que me da vueltas —y a muchos también— del debate de la IA es cuando se dice: "no es la IA la que te quita el trabajo, es quien la usa", pero esa tampoco es toda la verdad. También escuchamos al Foro Económico Mundial decir que se crearán 11 millones de puestos y se perderán 9. Pero, ¿cuáles son esos nuevos empleos? Nadie sabe. No hay especificidad.

Bryan Power: Me parece genial que estés explorando esa vía.

Como optimista, un futuro donde cualquiera pueda crear sus propias herramientas sin necesitar a un equipo completo de ingenieros es una apertura de creatividad mundial enorme. Así que es fenomenal. Lo segundo [00:23:00] es que leí en algún lado que Excel supuso un gran avance en la productividad financiera. No eliminó los trabajos en finanzas; en absoluto. Quizá la IA es aún mejor, pero eso no implica que los roles relacionados desaparezcan, sino que se pasa a hacer cosas nuevas e, idealmente, mejores.

David Rice: Desbloquea tu creatividad para ver cómo lo vas a usar, igual que pasó cuando se inventó el lápiz o la guitarra.

Y entiendo la inquietud de la gente —yo también las tengo—. Pero está aquí y no va a irse, así que hay que ver cómo conviviremos con ella.

Bryan Power: Sí. Espero que mi urgencia para nuestros empleados y todos sea aplicar, probar, aprender, como pasa con un instrumento musical.

No puedes tocar un instrumento si no practicas y fallas al principio. Creo que cualquiera puede encontrarle valor.

David Rice: Sí. Aprender a interactuar con IA y lograr lo que quieres de ella es interesante. Llevo un par de años en ese viaje y es asombroso ver el avance, pero también interesante ver cómo he avanzado yo y cómo sé "hablarle" mejor.

No debemos caer en el catastrofismo. Bryan, te agradezco mucho esta conversación y tu tiempo hoy.

Bryan Power: Gracias a ti, David.

David Rice: Desde luego.

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Y hasta la próxima, dejen de catastrofizar.