Cómo potenciar a los gerentes a través de los cinco pilares del bienestar

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Elena Agaragimova: Al menos el 60% de los gerentes que ocupan cargos de gestión actualmente no tienen la experiencia ni los recursos para gestionar eficazmente. Y hay muchas empresas que, una vez que una persona es ascendida de colaborador individual a gerente de personas, se le proporciona muy poca formación.

David Rice: Bienvenidos al pódcast de People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear entornos de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Mi invitada de hoy es Elena Agaragimova. Ella es líder en desarrollo de talento y fundadora de SHFT!, una consultora profesional de coaching. Vamos a hablar sobre la experiencia que están teniendo los gerentes en el lugar de trabajo actualmente y cómo podemos potenciarlos mediante el bienestar y el desarrollo de talento.

Elena, bienvenida.

Elena Agaragimova: Gracias. Siempre es bueno conversar contigo.

David Rice: Siempre.

Así que primero, cuéntanos un poco sobre ti. Has estado en varias de nuestras sesiones, como nuestros paneles de discusión y demás, pero cuéntale a la audiencia del pódcast un poco sobre ti, cómo llegaste a donde estás y qué te llevó a crear SHFT!?

Elena Agaragimova: Claro. Llevo más de 14 años en el ámbito del desarrollo de talento, desempeñando diferentes roles. Empecé en la educación superior, luego pasé al aprendizaje corporativo, fundé un par de empresas relacionadas con el rendimiento y el bienestar.

He comenzado cosas, terminado otras, así que realmente he hecho mucha experimentación en el trabajo de desarrollo de talento. He hecho esto en diferentes países del mundo también. Así que he visto cómo es el desarrollo de personas en diferentes partes del mundo, lo cual siempre es interesante. Y creo que eso me llevó a crear SHFT!, que realmente consiste en observar el desarrollo del talento, particularmente enfocándonos en los gerentes, desde una perspectiva holística.

Y sé que la palabra "holístico" está muy de moda hoy en día en general, y siento que lo ha estado desde hace tiempo. Pero realmente se trata de recordar y volver a la base de quiénes somos como seres humanos y qué necesitamos para rendir al máximo, que son algunos de los pilares de los que hablaremos hoy en esta conversación.

Así que lo dejo para más adelante. Pero básicamente, esto surgió del hecho de que estamos más ocupados que nunca antes. Estamos más ansiosos que nunca antes, ¿verdad? Algunas generaciones son más ansiosas que otras. Estamos menos saludables que nunca antes. Aunque tenemos acceso a la atención médica y muchas cosas que antes no teníamos en siglos y años previos como humanos.

Así que esto me llevó a la idea de que quizás estamos haciendo algo mal. Y quizá necesitamos un enfoque diferente respecto al desarrollo de talento. Los índices de compromiso están bajando en general en todas las organizaciones. Los gerentes siguen teniendo dificultades. Así que, aunque parece que deberíamos estar mejorando, no es así.

Y de ahí surge SHFT! y nuestro enfoque. Por supuesto, también soy podcaster, me encanta hablar de estos temas. Así que "Shift with Elena Agar" es mi pódcast, y me divierte hablar con personas como tú.

David Rice: Empecemos hablando de esta idea de potenciar a los gerentes y cómo podemos hacerlo. Han sido un par de años difíciles para los gerentes. Creo que muchos de ellos han tenido que cambiar la forma en que hacen las cosas, ya que los equipos se han vuelto más dispersos, ¿verdad? Algunos han estado atados de manos por el liderazgo superior, por así decirlo, y eso sin contar sus propias luchas personales y las de sus vidas fuera del trabajo.

Entonces la pregunta es ¿qué necesitan los gerentes actualmente?

Elena Agaragimova: Claro. Esa es una gran pregunta. Creo que olvidamos hacer esa pregunta para empezar. Esperamos que los gerentes actúen como líderes inspiradores y pensadores estratégicos, queremos que hagan su trabajo y que además motiven a los miembros de su equipo.

Y al mismo tiempo, también queremos que impulsen el negocio hacia adelante y asegurarnos de que no se quemen. Entonces, les pedimos que equilibren todas estas demandas en competencia. Y simplemente no tienen el tiempo para dar un paso atrás y pensar realmente en la estrategia para el negocio, el equipo, para ellos mismos y sus carreras.

Así que hay tres cosas que pondría en este grupo. El número uno es la formación y el mentoría. Las estadísticas recientes que leí muestran que alrededor del 60% de los gerentes realmente no saben cómo gestionar; ocupan su puesto pero no tienen la experiencia o los recursos para hacerlo eficazmente. El porcentaje es incluso mayor en algunos informes, pero básicamente es al menos el 60% de los gerentes en cargos de dirección hoy no tienen la experiencia o recursos necesarios.

En muchas empresas, cuando promueven a alguien de colaborador individual a gerente de personas, la formación que se ofrece es mínima. Muchas veces, quizá ponen un vídeo grabado donde te dicen "ahora eres gerente"; suelen ser vídeos sobre el sistema de RR. HH. o lo que sea.

Y básicamente se centran en tareas: ahora que eres gerente, así se hacen las evaluaciones de desempeño, aquí se ingresa esta información, así funciona un plan de mejora... Es la parte más orientada a tareas de la gestión, en lugar de la gestión de personas como tal.

Así que muy pocos gerentes reciben la formación, el coaching y el mentoría adecuados. Si eres gerente y estás en esa posición, pide a RR. HH. o a tus líderes apoyo y recursos, aunque no te los hayan ofrecido directamente.

Y si eres parte del liderazgo o RR. HH., pregúntate: ¿les hemos dado la reintegración adecuada? ¿Han recibido una buena inducción en este nuevo rol? Porque realmente, aunque sea la misma empresa o el mismo equipo, es un rol muy distinto.

Otro punto importante: muchos gerentes pasan de ser pares con sus colegas a tenerlos bajo su supervisión, lo que puede ser fuente de conflicto. Hay que ayudarles y acompañarles en ese proceso de transición y en cómo reubicarse o re-brandearse dentro de la organización. Ese sería el primer punto: formación y mentoría.

El segundo son los procesos y sistemas. Hay que redefinir el rol. Como nuevo gerente, o como líder de otros gerentes, es importante establecer nuevas expectativas.

Hay que entender en qué consiste el rol actual del gerente, porque ya no es un colaborador individual. ¿Cómo se le va a evaluar? En muchas empresas, el éxito de un gerente se mide por el desempeño de los miembros de su equipo. Si progresan y son ascendidos, tendrá buenas evaluaciones.

Si no, le perjudica. Y si al entrar al rol de gerente no sabe esto, es muy desalentador enterarse al final del año cuando le evalúan por cosas de las que no tenía idea. Eso forma parte del reajuste.

Además, volviendo al tema de procesos y sistemas: se espera que los gerentes sean pensadores estratégicos, líderes inspiradores, motivadores de sus equipos, pero se les agenda en reuniones 5 o 6 horas al día, lo que les impide siquiera tener energía mental para todas esas funciones clave.

Si queremos que los gerentes dediquen tiempo a desarrollar a otros y a pensar en grande, a las alineaciones estratégicas, pero están demasiado ocupados con el trabajo diario porque no existe un sistema que permita delegar tareas o no han recibido formación para saber delegar, eso es un obstáculo.

Y entonces la persona está en el puesto, tal vez con mejor sueldo y cargo, pero la organización no avanza. No están aprovechando su talento ni su capacidad de crecer. Solo se paga más por un cargo distinto al del mismo empleado. Ese es el segundo punto.

El último es la estrategia desde la dirección. Veo que los gerentes están en una posición realmente interesante, porque están en medio: gestionan hacia abajo, arriba y de manera transversal. Reciben preguntas y preocupaciones de todos los lados. Si no existe una estrategia clara de la dirección sobre los objetivos de la empresa y cómo eso se traduce en el día a día del gerente,

nos encontramos con que el gerente debería pensar: "hoy soy gerente, pero el año que viene seré senior manager y luego director, y seguiré creciendo". Eso les motiva a preparar a su propio equipo para que ocupen su puesto. Así todos crecen, el negocio también y hay una estrategia para avanzar en el desarrollo de los roles.

Pero si no hay una estrategia, los gerentes reciben preguntas y no siempre pueden responder porque ni ellos mismos saben hacia dónde va la empresa, cuál es la estrategia a largo plazo.

¿Hacia dónde queremos ir? ¿En qué áreas evolucionaremos? Ahora, con inteligencia artificial y muchos cambios, hay muchas preguntas y los gerentes en medio reciben todas pero no tienen todas las respuestas.

Por eso la estrategia desde la dirección es también clave.

David Rice: Sí, sé a lo que te refieres. He visto esto en organizaciones que ascienden a alguien porque ha hecho un buen trabajo, pero luego le dan tan poca orientación que termina por imitar a los gerentes previos. Si esos gerentes no eran efectivos, puede ser un desastre.

Elena Agaragimova: Exacto.

David Rice: Has definido los cinco pilares para integrar el bienestar individual en la gestión del talento. Son una combinación de cosas que la mayoría conoce, pero nos cuesta equilibrarlas, especialmente en roles exigentes como gerentes o líderes. Háblanos de estos cinco puntos y cómo enfocas el coaching para mejorar en esas áreas.

Elena Agaragimova: Sabemos por la investigación que los gerentes son el nivel de puesto más propenso al agotamiento en las organizaciones. Esto es bastante común debido a los retos que ya hemos mencionado. Así que los cinco pilares en los que nos centramos, y donde vi esa brecha, es que si llenamos los vacíos en estas áreas a lo largo de la carrera de una persona, realmente les posicionamos para el éxito en lo que hagan.

El primero es el movimiento físico, resiliencia mental, satisfacción profesional, conexiones sociales y educación nutricional. El de nutrición suele causar sorpresa, pero ya verás que tiene sentido.

La salud física es más directa. Para rendir al máximo, ser creativos, productivos y tomar buenas decisiones, debemos estar en buena forma física. Esto no significa solo aspecto físico: es tener buen descanso, manejar el estrés, hacer cosas que disfrutes en el día. Se trata de ser proactivos con nuestra salud y no reactivos, que es como funciona el sistema sanitario actual.

Así que asumir la responsabilidad de tu salud es esencial. Si tuviera que elegir dos aspectos clave: ¿cómo duermes? ¿y cuánto te mueves al día? Dormir bien tiene un impacto enorme en el rendimiento, salud y longevidad.

La resiliencia mental va de la mano, ya que si te sientes bien físicamente, tomas mejores decisiones. Se trata de crear una mentalidad de crecimiento: es fácil caer en una mentalidad negativa o de víctima, pero debemos tomar conciencia de nuestros pensamientos, aumentar la resiliencia y enfocarnos en soluciones más que en problemas.

La siguiente es la satisfacción profesional. Ojalá, si te ascendieron, sea porque querías, pero muchos gerentes simplemente no desean ese puesto. Llegaron ahí porque eran buenos, pero no les interesa gestionar personas. He tenido este caso con un gerente que era excelente con personas, lo ascendieron, pero tras un tiempo se quemó y se fue. Lo suyo era lo técnico, no la gestión de personas. Y es importante reconocer que no todos quieren o deben ser gerentes. Un informe de Gallup dice que solo el 10% tiene naturalmente habilidades de gestión; la mayoría necesita formación y muchos no quieren hacerlo, aunque sean buenos.

Por eso, cuando asciendas a alguien, asegúrate de que realmente lo desea y entiende que es otro juego: ya no es colaborador individual sino gestor de personas.

Los dos últimos son conexión social y educación nutricional. La conexión social es fundamental para los gerentes, y profundizaremos más sobre ello, pero es clave que tengan apoyo, red y comunidad. Se dice que cuanto más asciendes, más solo estás, pero no tiene que ser así.

Es importante que, como gerente medio, empieces a crear tu propia "junta directiva", tu red o comunidad, interna o externa, mentores, coaches, personas que entiendan por lo que pasas y puedan compartir recursos y apoyo.

Eso aplica también al resto de profesionales: no debemos sentirnos solos o aislados. Necesitamos tener a quién recurrir como recurso, porque siempre habrá nuevas situaciones y retos en la gestión de personas. Nunca se deja de aprender a gestionar personas, porque cada persona será diferente.

La última pieza es la educación nutricional. Decidí añadirla a los cinco pilares tras certificarme en nutrición y por mi experiencia como entrenadora. La nutrición impacta mucho en los niveles de energía y lo que comemos. Aunque es sabido, nuestro sistema alimentario no nos brinda las mejores opciones.

Debemos ser conscientes de que sí tenemos opción: elegir mejor para cuidar nuestra salud. Comer alimentos integrales, dedicar más tiempo a cocinar en casa, consumir proteína, especialmente al envejecer, ya que influye en el rendimiento y la toma de decisiones. No importa la dieta que sigas; lo importante es obtener la nutrición adecuada.

Muchos estudios muestran la relación entre el cortisol, el exceso de cafeína y bebida, y cómo eso afecta nuestro sistema digestivo, energía y salud general. Muchas dolencias parten del intestino y el sistema digestivo. Así que, si sufrimos problemas digestivos, hipertensión u otras enfermedades relacionadas con el sedentarismo y malas decisiones alimentarias, es difícil rendir al máximo. Así que estos son los cinco pilares.

David Rice: Mencionaste algo interesante sobre la comunidad de gerentes.

Siempre hablamos de la relación entre el gerente y su equipo, pero quiero detenerme en la conexión entre gerentes. ¿Cómo podemos incentivar y crear un sistema de apoyo donde aprendan unos de otros, formen a futuros gerentes y obtengan los beneficios de la comunidad desde su rol específico? ¿Qué mecanismos deberíamos implementar?

Elena Agaragimova: La primera pregunta que haría a quienes nos escuchan es: ¿qué estás haciendo para retener a tus mejores gerentes? ¿Y qué no haces que sabes que deberías hacer? El sentido de comunidad puede ser una de esas cosas.

Es decir, ¿reciben el apoyo y los recursos necesarios para triunfar? Los gerentes a veces van tan ocupados que no se dan cuenta de que lo necesitan hasta que es tarde, se agotan y se van porque no les prestaste atención ni preguntaste qué necesitaban. A veces ni siquiera ellos lo saben, así que es labor del profesional de L&D actuar como consultor y experimentar.

Algo que funciona bien son los grupos de pares, donde los gerentes se reúnen en la empresa para compartir retos, victorias y dificultades. Ese entorno de aprendizaje entre pares, como grupos de trabajo, quizá cada cinco o seis semanas, o una vez al trimestre. En entornos remotos, se puede reunir a los gerentes en persona para ayudarlos a optimizar equipos, salir de la rutina y fomentar la creatividad.

Sabemos que la creatividad fluye más cuando hay contacto presencial. Muchas empresas reúnen a sus senior managers una o dos veces al año para hacer lluvia de ideas y avanzar como negocio, equipo y también a nivel individual.

También pueden unirse a comunidades externas, recurrir a coaches ejecutivos o sesiones de coaching grupal. Depende de tu organización y de los recursos internos. Lo importante es crear los espacios y sistemas para que puedan hacerlo y no lo vean como un castigo.

¿Cuántas veces un empleado pide día libre y tiene que trabajar horas extra antes para dejar todo hecho? O no pide días libres para no volver a cientos de correos y problemas porque el sistema no apoya esas ausencias.

Lo mismo pasa con la formación o los grupos de trabajo. Hay que crear el sistema que facilite ese espacio, despejar agendas ciertas horas o días al año para ello, y reconocer su participación en vez de que lo vean como una tarea más.

La idea es motivar, no imponer. Hay que preguntar: si hiciéramos esto dos o tres veces al año, ¿qué necesitan para sentirse capaces de estar unos días fuera para participar en el grupo?

David Rice: Me interesa mucho el tema de los datos de comportamiento. Ahora tenemos un montón gracias a la tecnología en los lugares de trabajo. ¿Hay datos que quizás tenemos a la mano y que podrían ayudarnos a enfocar el desarrollo de gerentes e identificar sus necesidades?

Elena Agaragimova: Sí, solo hay que evaluar el desempeño de los gerentes. Algunos datos útiles son la rotación de personal o retención bajo determinados gerentes. Las entrevistas de salida son muy reveladoras. También cuántas personas cumplen sus evaluaciones de desempeño (trimestrales, semestrales, anuales), cuántos miembros progresan o son promovidos.

Si el equipo no crece ni cumple sus objetivos es señal de que quizá ese gerente no invierte tiempo en ellos. Habrá que preguntarse si le damos tiempo para ello. Al final, la gente no deja empresas, deja gerentes. También si tu equipo se agota con un proyecto o gerente concreto. Si toman demasiadas o muy pocas bajas médicas o vacaciones, también es indicador. Por ejemplo, si en un equipo casi no se toman vacaciones, algo va mal.

Estos son ejemplos de métricas simples que pueden aportar mucha información.

David Rice: Tienes una charla próxima sobre la alineación del desarrollo de talento con los objetivos organizacionales. ¿Dónde crees que la mayoría de empresas falla en esto y cuál es la clave para cambiarlo?

Elena Agaragimova: Si eres profesional de aprendizaje o RR. HH., creo que hay que cambiar el enfoque de ser proveedor de servicios a consultor. Tradicionalmente, nos piden (por ejemplo) formación sobre gestión del tiempo para cinco empleados y creamos el programa, lo damos, y listo. Somos más bien "servicio al cliente", cumpliendo peticiones, pero no cuestionando el objetivo.

Hay que preguntar para qué es, cuál es el objetivo, qué se busca solucionar. Hay que actuar como consultor y educar a los responsables sobre lo que realmente se está intentando solucionar. Este rol consultivo ayuda a que la empresa pase de ser reactiva a proactiva. Muchas empresas operan de forma reactiva porque "urge sacar esto", pero nunca se planifica a futuro. Es cultural y se convierte en un ciclo.

La gestión de "stakeholders" es clave: hay que presentar datos reales, como los que mencionamos antes, sobre el costo real que tienen aspectos como el ausentismo, el presentismo, costos de salud derivados del agotamiento, etc. Los departamentos de L&D suelen verse como algo prescindible, pero en realidad las organizaciones gastan millones anualmente en cosas que podrían prevenirse si tuvieran un enfoque proactivo. Aunque algunos digan que esos millones no importan, suman y afectan la marca, la capacidad de innovar y crecer.

Así que esto no solo afecta las pérdidas actuales, sino la capacidad de la empresa para sobrevivir y ser un sitio deseado para trabajar en los próximos 5, 10, 15 o 20 años.

David Rice: Últimamente me han preguntado por el "modo fundador", que creo puede socavar y alienar gerentes, poniéndoles presión y haciendo que interactúen con directivos sin estar acostumbrados. ¿Qué opinas del "modo fundador"?

Elena Agaragimova: ¿Te refieres a cuando el fundador o líder irrumpe, pasa por alto a los gerentes e interrumpe el flujo de trabajo?

David Rice: Sí. Y contacta constantemente a tus subordinados directos, casi como una supervisión encima del gerente, pero frecuente y directa.

Elena Agaragimova: Sí, me he encontrado este tipo de casos y, por desgracia, muchas veces sólo queda aceptarlo o cambiar. Según la generación y la apertura del fundador al cambio, a la retroalimentación o las evaluaciones 360, algunos simplemente no cambian. Esa es la realidad y hay que decidir si quedarse o irse.

Si eres ese fundador, tienes que saber que estás perjudicando a tu empresa y tus equipos, y los de mejor desempeño se irán porque quieren crear y ejecutar, no que les pongan trabas. La satisfacción profesional es clave y, sin ella, la gente termina marchándose. Quizás tarde un año o cinco, pero no es sostenible ni sano mentalmente.

Si eres el fundador, tendrás que aceptar esto o cambiar, por ejemplo con un coach ejecutivo, evaluaciones y un chequeo de realidad. Si sufres esto como gerente, a veces sólo queda aprender a gestionar a esa persona. Pero hay casos donde eso es imposible y hay que asumirlo. Tampoco los fundadores lo hacen por maldad, simplemente no son conscientes. Lo mejor que puedes hacer es hacerles ver el impacto de sus actos—cómo un cambio de dirección, por ejemplo, afectó al cliente o al equipo, qué repercusiones tuvo.

Si interrumpieron un proceso y eso derivó en la pérdida de un cliente, hay que hacerlo visible. Y al final, tanto el gerente como el equipo perderán motivación y respeto, ya que ya no saben a quién responder. Eso destruye la relación gerente-equipo.

David Rice: Totalmente de acuerdo. Eso genera mucho caos, y quizás funciona en empresas pequeñas de 15 empleados, pero al crecer y haber dinámicas de equipo, puede causar muchos problemas.

Antes de terminar, hay un par de cosas que quiero hacer. Primero, darte la oportunidad de contar a la gente dónde puede encontrarte, qué estás haciendo y cómo conectar contigo. Sé que tienes esa charla en ATD, así que si quieres mencionarla…

Elena Agaragimova: Sí, claro. Estaré en Houston el próximo jueves dando una charla en ATD Houston sobre el empoderamiento de gerentes para impulsar las organizaciones manteniendo el bienestar. También hablaré en otros eventos en noviembre en la zona de DC, lo cual es emocionante.

Principalmente utilizo LinkedIn, es mi red favorita y donde publico mucho contenido junto al equipo de SHFT!. Compartimos mucho contenido gratuito, conocimiento y recursos, así que síguenos. Y por supuesto, puedes contactarme si tienes dudas.

David Rice: Sí, escuchen el pódcast de SHFT!. No lo digo solo porque fui invitado, sino porque es un buen programa. Además, tenemos una tradición aquí en el pódcast: puedes hacerme una pregunta, así que te cedo la palabra.

Elena Agaragimova: ¿Qué es algo que la mayoría no sabe sobre ti?

David Rice: Buena pregunta. Depende del contexto en el que me conozcas. En el trabajo, la mayoría no sabe que soy un gran fanático del fútbol y seguidor apasionado del Liverpool. Es ridícula la cantidad de dinero y tiempo que le he dedicado, pero…

Elena Agaragimova: ¿El Liverpool es tu equipo?

David Rice: Liverpool FC. Sí.

Elena Agaragimova: Ah, Liverpool FC.

David Rice: Sí, llevo 20 años ya. He hecho del fútbol parte de mi vida social; cuando me he mudado de ciudad, he encontrado otros grupos de Liverpool, nuevos amigos… Es parte central de mi vida social. Pero no lo comento en el trabajo porque, como dije, soy un poco obsesivo. Prefiero reservarlo para fuera del trabajo.

Elena Agaragimova: No lo sabía; hemos hablado varias veces y esto es nuevo para mí.

David Rice: Así me ahorro molestar a la gente: reconozco que mi afición no es normal, así que mejor la dejo fuera.

Elena Agaragimova: Gracias por compartirlo.

David Rice: Gracias por venir al pódcast. Me ha encantado hablar contigo, como siempre.

Elena Agaragimova: Igualmente.

David Rice: Y, oyentes, si aún no lo han hecho, visiten peoplemanagingpeople.com/subscribe y suscríbanse al boletín. Recibirán todas las novedades, informes, eventos, episodios y más directamente en su correo. No dejen de inscribirse.

Y hasta la próxima, no puedo recomendarles lo suficiente, salgan a buscar sus lattes de calabaza. Es otoño. El verano se ha acabado. Vivo en el sur, así que ya estoy listo para ello.