Cómo Construir Marcos para el Desarrollo de Habilidades

Lee la Transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros pódcasts usando un programa de software. Por favor, disculpa cualquier error ya que el bot no es 100% preciso todo el tiempo.

Roi Ben-Yehuda: Creo que el ingrediente que falta es el coraje, el coraje hacia uno mismo y el coraje en la manera en que interactuamos con los demás. Para ti mismo, es el valor de preguntarte cuáles son algunas de mis tendencias y hábitos que se interponen en mi camino y que necesito cambiar. Tal vez sea mi tendencia a decir sí a cada solicitud, hacer multitarea, uso de redes sociales o hábitos de sueño, lo que sea. Cuando se trata de los demás, se trata del valor de establecer límites.

David Rice: Bienvenidos al pódcast Personas Liderando Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice. Mi invitado de hoy es Roi Ben-Yehuda. Él es CEO y fundador de la firma de formación ejecutiva NextArrow. Vamos a hablar sobre las habilidades del futuro y cómo puedes construir un marco para ayudar a las personas a desarrollar habilidades que les permitan evolucionar con el entorno laboral.

Roi, bienvenido.

Roi Ben-Yehuda: Gracias, David. Permíteme comenzar diciendo que de hecho soy fan del programa, del pódcast. Creo que seleccionas excelentes invitados y tienes preguntas muy interesantes. Y lo que más me gusta de ti como presentador es que te ríes de tus propios chistes.

David Rice: Yo hago eso. Tengo el hábito nervioso de reírme de mis propios chistes. Lo admito. Es cómo siempre se nota cuando no estoy seguro de si va a funcionar o no.

Entonces, para comenzar, cuéntanos un poco sobre ti, cómo llegaste a donde estás y qué es lo que te quita el sueño como líder.

Roi Ben-Yehuda: Sobre mí, nací y crecí en Israel. Vine a EE. UU. porque me enamoré de una mujer, pero también para estudiar.

Mi especialidad académica era el análisis de conflictos y la resolución y negociación. Pasé varios años como profesor en la Universidad de Columbia, impartiendo cursos de posgrado sobre teorías de la competencia, teorías de la colaboración, negociación, conflicto, cosas así. Y al mismo tiempo, también me adentré en el mundo de la formación en liderazgo y de gestión antes de fundar mi propia organización, que es NextArrow, como ya mencionaste.

Realizamos capacitaciones y coaching, nuestra misión es ayudar a líderes y equipos a desarrollar tanto la habilidad como el coraje para lograr la excelencia sostenida. Realmente recalcamos el papel del coraje porque creemos que es el eslabón que falta, el puente entre saber y hacer, especialmente cuando enfrentamos desafíos.

En cuanto a lo que me quita el sueño, mis hijos, como mis hijos me despiertan por la noche. Tengo un hijo de seis y una hija de siete años, así que saludo a Kai y Lee, si están escuchando. Pero para responder a tu pregunta más seriamente y quizá con un giro positivo: lo que me quita el sueño es la emoción. Me emociono mucho con lo que estamos haciendo.

Me emociona el equipo. Me emociona el impacto que estamos logrando. Y así que tengo muchas ideas por la noche y ellas me mantienen despierto. Y si no lo hacen, entonces estoy soñando con ellas. Este es mi mundo.

David Rice: Hoy quiero hablar sobre el programa de habilidades del futuro que tienen y los marcos que han elaborado, porque ahora mismo las habilidades son algo de lo que hablamos siempre, ¿cierto?

Es uno de los grandes temas de 2024, y básicamente se compone de cinco partes. Las repasaré rápidamente para la audiencia. Estas son pensamiento creativo y crítico, dar y recibir feedback, productividad práctica, influencia y acción, y presentaciones valientes. Si pudieras contarnos un poco sobre qué inspiró este programa y cuáles eran tus objetivos al inicio al identificar estas áreas de enfoque, en particular.

Roi Ben-Yehuda: Así que la inspiración para habilidades del futuro fue un estudio realizado, es un estudio en curso del Foro Económico Mundial llamado "Informe sobre el Futuro del Empleo". Y lo que ese estudio nos mostró fue que los líderes y empleadores creen que el entorno laboral moderno, caracterizado por la complejidad, interdependencia, incertidumbre y cambio constante, requiere que las organizaciones mejoren las habilidades de su gente.

Y entre las habilidades principales, aparte de las habilidades técnicas, estaban el pensamiento crítico y creativo, habilidades de comunicación, feedback, colaboración y resiliencia. Así que cambiamos el taller de habilidades de presentación por uno totalmente nuevo enfocado en resiliencia, porque necesitas saber cómo responder a los contratiempos y la adversidad en ese entorno complejo.

Ahora, esa fue la inspiración académica. La inspiración real para este taller fue una escena de un episodio de I Love Lucy. No sé si recuerdas, David, la escena de la fábrica de chocolates donde Lucy y Ethel tratan de envolver chocolates en una cinta transportadora y no pueden mantener el ritmo, así que empiezan a meterlos en la boca y en su ropa.

David Rice: Sí, recuerdo eso.

Roi Ben-Yehuda: Cuando lo vi, pensé: eso somos nosotros hoy en día. Hay una cinta transportadora moderna. Y en lugar de chocolate, tenemos IA. Y también DE&I, con la E a veces siendo empujada fuera de la cinta transportadora. Y en vez de chocolate, tenemos mercados fluctuantes y nuevas tecnologías y etc.

Así que para responder a tu pregunta, el objetivo del programa fue dotar a los IC (contribuidores individuales), quienes suelen ser ignorados en las capacitaciones, con herramientas para sobresalir, prosperar y volverse más promovibles: los gerentes y líderes de mañana en el entorno laboral complejo de hoy. Así surgió la inspiración.

David Rice: Productividad práctica. Ese punto, en particular, me llamó la atención porque creo que la naturaleza del trabajo hoy y el rumbo de algunos estilos de gestión, no siempre tenemos ni recibimos respuestas claras sobre en qué deberíamos enfocarnos y cómo debería lucir el producto final de la productividad.

¿Verdad? A veces sucede lo opuesto, donde asumimos tareas enormes o intentamos hacer tanto que lo vemos como productivo por la gran cantidad de trabajo, pero nos estamos agotando en el proceso. Por eso las tasas de agotamiento son tan altas.

Así que creo que un enfoque que nos ayude a identificar cómo ser productivos sin sobrecargarnos es beneficioso para todos. Cuéntanos por qué debemos empezar a identificar esta productividad práctica como una habilidad.

Roi Ben-Yehuda: Cuando abordamos la productividad en NextArrow, la dividimos en tres partes: gestión del tiempo, gestión de la atención y gestión de la energía.

El taller ofrece estrategias y tácticas para cada una de estas categorías. Pero para responder a tu pregunta sobre claridad, priorización y evitar el agotamiento, creo que el ingrediente que falta, y esto podría sorprender a algunos oyentes, en el contexto de la productividad, es el coraje.

Y el coraje hacia uno mismo y hacia cómo interactúas con los demás. Para ti mismo, es el valor de preguntarte qué hábitos o tendencias te impiden avanzar y que necesitas cambiar. Tal vez sea la tendencia de decir sí a todo, hacer multitarea, uso de redes sociales o hábitos de sueño. Lo que sea.

Con los demás, se trata del valor para poner límites. Aquí quiero desglosarlo porque existe mucho consejo sobre establecer límites que se reduce a simplemente decir no. La intención es buena, pero el consejo es vago. ¿Cómo se dice que no? ¿Y se dice de la misma forma en cada situación? Y muchas veces resulta contraproducente. Imagina a alguien que entra a la oficina de su jefe y, con el espíritu de Amy Winehouse, simplemente dice que no. Eso no terminará bien para esa persona, ¿verdad? Sí, no es una oración completa, pero también lo es: estás despedido.

Eso también es una oración completa. Así que en el taller no solo decimos que hay que decir no, sino que hablamos de fijar límites. Y en ocasiones se trata de articular de manera efectiva cómo decir no o no ahora, pero otras veces implica decir sí, y déjame enseñarte cómo hacerlo para que la próxima vez lo hagas tú solo.

Oh, sí. ¿Y podemos hablar de mi agenda? Sí. Pero necesito que hagas algo antes para empezar. Y lo otro que hacemos en esa sección del taller, que es muy relevante y único, es que situamos el establecimiento de límites en el contexto de las dinámicas de poder. No es lo mismo poner límites a tu jefe, que a un compañero o a un subordinado directo.

Por ejemplo, imagina que alguien tiene más poder que tú, como tu gerente. Las investigaciones muestran que las personas con más poder tienden a prestar menos atención a quienes tienen menos poder. Así que, cuando tu jefe te pide algo, no sabe lo que tienes en tu plato. Si la solicitud es problemática, animamos a las personas a hacer lo que llamamos una comprobación de prioridades. Que puede sonar así: Me encantaría ayudar, ahora mismo estoy trabajando en X, ayúdame a entender qué es de mayor prioridad. Así logras que tomen parte en la decisión, llegando a ese lugar de claridad del que hablabas y evitando el agotamiento.

Si eso no es posible y tienes que hacerlo todo, entonces tal vez se trate de aceptar ahora y alinear después. Así que damos a las personas las herramientas para tener esas conversaciones valientes con sus jefes. Lo mismo, con diferentes estrategias, para tus compañeros y también para tus subordinados directos.

Con tu subordinado, quizá se trate de adoptar un rol más de docente, mostrarle cómo hacer algo con el entendimiento explícito de que quieres que se vuelvan más independientes. Así que en el taller no solo compartimos diversas formas de establecer límites, sino que también damos la oportunidad de practicar.

No se trata solo de adquirir conocimientos, sino de aplicarlos.

David Rice: NextArrow también cuenta con un programa de trayectoria para gestores y la productividad práctica es parte de él. Uno que creo que muchos gerentes podrían aprovechar es la influencia y acción.

La influencia es clave para los gerentes y ganar credibilidad es fundamental. Pero en su formación, ¿con qué frecuencia se enseña de manera ética y sostenible la influencia en el trabajo? ¿Puedes darnos ejemplos de lo que quieren evitar con su forma de enseñar y cómo busca inculcar un nuevo enfoque en los gerentes?

Roi Ben-Yehuda: Sí, tienes razón.

Es cierto, los gerentes también podrían aprovechar mucho este taller. Tal vez lo incluyamos en el futuro. Y diría que muchos gerentes llegan a serlo porque son buenos utilizando la influencia; dejarán de serlo si la olvidan y solo confían en el poder.

La influencia es fundamental para todos. El problema con muchos de los métodos antiguos y los vemos en los consejos y talleres sobre influencia, es que se basan frecuentemente en tácticas que pueden resultar manipuladoras y éticamente dudosas en el mejor de los casos.

Enseñamos principios de reciprocidad, por ejemplo, conceder algo de poco valor para generar una sensación de deuda en el otro, o la adulación y el halago, que te prometo, David, no es lo que estaba haciendo al inicio de este pódcast. La prueba social y demás.

También está en el lenguaje. Si lo piensas, hablamos de usar armas de influencia y de doblar la realidad de las personas para que crean que obtuvieron un buen trato. Y puede que eso funcione en una venta puntual, en un aula de pregrado o en negociaciones extremas, pero en una relación del mundo real, sostenida, eso no es sostenible.

Para mí, el gran cambio vino al estudiar la obra del gran filósofo judío Martin Buber, quien habló de dos formas de relacionarse: el Yo-Ello y el Yo-Tú. Yo-Ello es ver a la persona como un medio para mi fin y es por naturaleza explotador. La relación Yo-Tú es ver al otro como un fin en sí mismo.

Se trata de ver a la persona completa y tratarla con respeto. La palabra respeto es crucial. El origen de la palabra respeto es del latín "respectus", que son dos partes: "spectus" (ver) y "re" (otra vez), ver a alguien otra vez.

Así que respeto es clave. Cuando busco ganar influencia, lo que trato de hacer es crear más momentos Yo-Tú con quienes interactúo. Una de las herramientas que usamos para esto es la curiosidad atenta, es decir, cuando trato de influir en alguien, ya sea escuchando o enfrentando resistencia, mi modo predeterminado debe ser la auténtica curiosidad y estar muy atento a lo que dice la otra persona.

Esto permite conectar con lo que realmente motiva y anima a las personas, entender sus necesidades e intereses y equilibrar la preocupación por uno mismo y por el otro. Estas son algunas de las habilidades de ese taller y es pensar cómo crear más momentos Yo-Tú con las personas a quienes intentamos influir.

David Rice: Sí, es un gran consejo para los gerentes. Sé, por la conversación antes de esto y los materiales que me compartiste, que siempre están observando los problemas de sus socios.

Veo que muchos gerentes se perdieron durante la pandemia y todavía no han recuperado la conexión con sus equipos, o al menos luchan por mantenerla, incluso si han vuelto a la oficina.

¿Cuáles crees que son los mayores retos que los gerentes enfrentan hoy en cuanto a la conexión?

Roi Ben-Yehuda: Creo que están los retos obvios, como mencionaste, de lidiar con el trabajo remoto e híbrido, crear sentido de pertenencia, conexión, compromiso.

¿Cómo motivo a las personas? ¿Cómo ofrezco oportunidades de crecimiento? Estos temas son ya atemporales. Según lo que vemos y también por datos que las compañías nos muestran, si tuviera que seleccionar los tres principales desafíos, el primero es lo que llamo el problema del globo de pensamiento.

Es cuando las personas piensan cosas y simplemente no lo comparten con su gerente. Otra forma de decirlo es que es un problema de seguridad psicológica: ¿cómo creo un entorno donde la gente tome riesgos interpersonales en mi equipo sin temer por su estatus, relaciones o su trabajo?

Es imprescindible en el entorno actual que mencionamos antes. Una solución nuestra es capacitaciones para gerentes y equipos sobre seguridad psicológica. Pero ahora estoy creando una secuela, aún en desarrollo: un taller de seguridad psicológica diseñado como un misterio de asesinato. ¿Quién mató la seguridad psicológica? Es el líder silencioso, el que infunde miedo, el juez, el engañador, el chismoso, y la pista es que serán todos ellos. Estoy entusiasmado con eso. Eso sí me quita el sueño.

El segundo reto. El primero, llamémoslo desafío de seguridad psicológica o del globo de pensamiento. El segundo es el conflicto. Los datos muestran que hay más conflictos laborales y los gerentes están justo en el medio. A veces el conflicto es un microcosmos de la tensión en la sociedad.

Estamos grabando esto poco después de las elecciones, pero muchas veces es solo por trabajar en un entorno interdependiente y cada vez más complejo. Es el precio de trabajar con personas de diferentes intereses y necesidades en un entorno siempre cambiante e incierto.

Como gerente, eso significa desarrollar muchas habilidades intrapersonales. En NextArrow hemos creado uno de mis programas favoritos llamado "del conflicto a la colaboración", que incluye un taller de inteligencia de conflictos, uno de negociación y uno de conversaciones valientes. Son de mis talleres favoritos de impartir.

Ese es el segundo desafío. Y el tercero, quizá no sorprenda, es la salud mental. El reto para los gerentes es, además de lidiar con su propia salud mental, encontrar un equilibrio entre atender a la persona entera de su equipo y mantener el rendimiento. A menudo, cuando estamos estresados y ansiosos, volvemos la mirada hacia adentro y los gerentes tienen el mandato de sacarnos y enfocarnos en los OKR, objetivos y rendimiento.

Así que abordamos este reto con talleres de resiliencia, coaching, enseñando a los gerentes a entrenar mejor a sus subordinados y cómo tener conversaciones más significativas en sus uno a uno.

David Rice: Este episodio es patrocinado por Sharebite. ¿Quieres mejorar la cultura de tu empresa? Sharebite es la solución definitiva de beneficio de comidas para impulsar el compromiso de los empleados y aumentar la productividad. Además, por cada comida que pidan tus empleados, Sharebite hace una donación para alimentar a alguien necesitado. Para saber más, visita go.sharebite.com/pmp.

Hablemos un momento sobre el pensamiento crítico y creativo.

Estas dos cosas no siempre van juntas, ¿verdad? Háblame sobre cómo sentar una base para esto y cómo a veces nos auto saboteamos al intentar acceder a nuestra creatividad y trasladarla a espacios colaborativos.

Roi Ben-Yehuda: Sí, es una pregunta interesante. No sé si lo abordamos exactamente en la formación, pero contestémoslo aquí.

Primero, definamos los términos. Cuando pienso en pensamiento crítico, lo veo como un proceso cognitivo para descubrir supuestos y analizar datos a fin de tomar mejores decisiones. Cuando pienso en creativo, es integrar información, reorganizándola de manera novedosa.

En el taller, exploramos sesgos que dificultan nuestro pensamiento crítico y creativo. David, estos sesgos son tan malos que decidimos personificarlos como supervillanos. Así que tenemos a Supuesto Sam, Congelado Freddy y Confirmador Conrad, y todo el taller está diseñado en formato cómic donde desarrollamos estrategias para gestionar esos sesgos.

Pero preguntabas cuándo chocan. Creo que chocan porque implican modos distintos. Nuestro cerebro y mente están en modos diferentes al pensar crítica o creativamente. Un ejemplo típico es una sesión de lluvia de ideas.

La gente va a proponer ideas, quizá una muy loca, y alguien rápidamente la descarta: Eso no va a funcionar, no es realista por A, B y C, o ya lo intentamos. Eso merma la seguridad psicológica de la sala.

Así, la gente compartirá menos ideas, sobre todo las distintas y únicas, y hasta las que se comparten no se desarrollan. Para solucionarlo, lo que vemos en la literatura es la lluvia de ideas individual. En NextArrow lo aplicamos mucho: podemos decir, David, tomemos diez minutos para generar quince ideas o soluciones para un problema determinado. Poner una cuota ayuda mucho. Los estudios muestran que si la gente lo hace sola y luego comparte o deja que otros construyan sobre esas ideas, se generan más y mejores ideas.

Así que creas un espacio más seguro para pensar. Por eso somos más creativos en la ducha, el baño o el bus: tenemos ese espacio. Pero tampoco debemos olvidar la parte crítica, sobre todo al tomar decisiones. Así que también hay que reservar tiempo estructurado para evaluar esas ideas.

Una opción: asignar a un abogado del diablo y rotar ese rol para fomentar una crítica equilibrada y normalizar la disensión sin que requiera coraje. Esas serían algunas sugerencias.

David Rice: Quiero mencionar la retroalimentación antes de cerrar, porque dar y recibir feedback será vital en nuestra trayectoria de crecimiento justo cuando las demandas técnicas del trabajo evolucionan quizá más rápido de lo que quisiéramos. ¿Cuáles son las áreas clave en las que la gente debe concentrarse para dar y recibir feedback?

Roi Ben-Yehuda: De acuerdo. El feedback es esencial hoy y lo será aún más mañana. Es una condición necesaria para el aprendizaje y el crecimiento en un entorno laboral complejo, incluso para desarrollar relaciones más resilientes. Creo que el problema del feedback y de la formación es que suele enfocarse en dar retroalimentación porque creemos que esa parte es la difícil.

Nos genera ansiedad dar feedback y es la parte activa. Recibirlo se ve como pasivo, pero, David, te lanzo una pregunta: ¿Quién crees que tiene más poder en una conversación de feedback, el que da o el que recibe?

David Rice: Creo que el receptor, porque puede implementarlo de muchas maneras, ¿verdad?

Roi Ben-Yehuda: Exacto. Además de implementarlo, controla cómo va la conversación. Puedes ser muy defensivo, no escuchar, no tener curiosidad, hacer preguntas o resistirte completamente. Y, por supuesto, también en la fase de implementación. Así que la solución es lograr un verdadero equilibrio en la formación abordando el dar y recibir feedback.

Sobre las áreas clave en las que enfocarse: para dar retroalimentación, hay cuatro pasos que recomiendo. Uno: invitar a la persona a la conversación. Así reduces el misterio y la sorpresa.

No querrás que la gente se sienta sorprendida por la conversación de feedback. Dos: separar hecho de relleno. Gran diferencia entre decirle a alguien: David, no creo que tengas presencia ejecutiva, vi tus presentaciones y ese es mi feedback. Eso es relleno, pésima retroalimentación. Versus decir: usaste diez muletillas en tus dos primeras frases. Ahora sabes de qué hablamos y qué hay que cambiar. Así que entrenar la mente para diferenciar y comunicar sólo hechos, datos, no interpretación o inferencias, ese es el segundo punto. Tercero: emitir una declaración de impacto.

¿Por qué es importante este feedback? ¿Por qué debería importarle a esta persona? Pero adaptarlo a cada individuo: qué lo motiva. Los marcos suelen decir “da una declaración de impacto”, pero hay que personalizarlas. ¿Qué nivel motiva a esa persona: individual, de equipo, organizacional? ¿Quieres enmarcarlo de manera promocional o preventiva? Eso sería el tercer consejo. El cuarto: hacer preguntas.

Asegúrate de que sea una conversación, no un monólogo. Esos son los cuatro pasos para dar feedback. Para recibir, empezamos con los “gremlins de la retroalimentación”: mecanismos de defensa para protegernos de información incómoda.

Como escuchar para debatir, buscar errores en lo que dice el otro, cambiar de tema (“hablemos de ti ahora”), racionalizar la conducta. Todo lleva al “síndrome de feedback irritable”.

El taller está orientado a alejarse de eso. Cuatro estrategias para salir de ese estado: uno, tener la mentalidad adecuada, de crecimiento y curiosidad. Uno de mis consejos favoritos es adoptar una identidad secreta para recibir feedback: pasar de sabelotodo a aprendiz total.

El segundo consejo, un poco contraintuitivo, es pedir consejo en vez de retroalimentación. Los estudios muestran que cuando pides consejo, recibes más y mejores datos.

Tercero, otra vez la curiosidad atenta. Cuando alguien te da feedback, afloran los gremlins. Es el momento de ser curioso en vez de crítico, escuchar realmente.

Cuarto: autoevaluación. Si alguien te dio retroalimentación, te dolió, te puntuaron. Puedes, bajo tu control, evaluarte cómo reaccionaste. Ese es el segundo marcador: darte auto-feedback. Así que damos a las personas una estructura para evaluarse después de recibir retroalimentación.

Y por supuesto, practican todo durante el taller.

David Rice: Excelente. Creo que los dos próximos candidatos presidenciales deberían pasar por el marco de recibir feedback.

Roi Ben-Yehuda: Hagámoslo. Aunque hay límites.

David Rice: Sí. No sé si podríamos salvar eso, ¿verdad?

Antes de irnos, hay dos cosas con las que nos gusta cerrar el programa. La primera es darte la oportunidad de contar dónde pueden conectarse contigo y saber más sobre ti y NextArrow.

Roi Ben-Yehuda: Sí. Nuestro sitio web es nextarrow.org. También estamos muy activos en LinkedIn, creamos mucho contenido gratuito allí, al menos tres veces a la semana. Invitamos a la gente a visitarnos.

También mi página personal de LinkedIn: Roi, como “retorno de inversión”, Ben-Yehuda.

David Rice: Excelente. Lo segundo: tenemos una tradición, el invitado puede hacerme una pregunta. Así que te lo dejo a ti. Pregúntame lo que quieras.

Roi Ben-Yehuda: Ok, David, quiero saber por qué existe algo y no nada en el universo. Pero si eso no funciona, mi pregunta sería sobre el coraje. ¿Cuándo fue la última vez que tuviste que sacar valor en el trabajo y qué te inspiró a hacerlo?

David Rice: Lo primero que me viene a la mente fue escribir algo que sabía que no sería bien recibido por mis superiores y publicarlo.

Pero sentía que era una historia que debía contarse, era algo que simplemente no se estaba hablando. Y, bueno, esto fue hace algún tiempo en otro trabajo, pero sentía que ¿por qué no decimos esto?

Podríamos ser los que lo digan y no fue bien recibido. Me llamaron la atención, pero sentí que el punto no era si me pasaba algo, sino lanzar esa narrativa. Al final terminó siendo una de las piezas más exitosas que hice, aunque no fue popular entre mis jefes.

Pero fue una de esas cosas, que si esto tiene éxito no espero que me agradezcan, pero tampoco creo que me despidan. Pero era un riesgo, y tuve que decir, bueno, si sucede algo malo, que sea lo que tenga que ser.

Pero sí, creo que esa fue la última vez que realmente sentí que tenía que. Más recientemente he tenido la suerte de estar en espacios seguros donde el coraje no costaba tanto encontrarlo, no sentía que fuera un coraje activo. Simplemente formaba parte de la cultura.

Y eso fue agradable. Una buena transición.

Roi Ben-Yehuda: Lo que cuentas encaja también con la investigación sobre la psicología del coraje, vemos que una de las estrategias principales para fomentar el coraje es vincularlo a algo más grande que uno mismo.

Y parece que tú lo hiciste en ese momento.

David Rice: Sí, creo que también está guiando el comportamiento de muchos cuando demuestran coraje. Vivimos un momento en que la gente se da cuenta de que hay mucho más grande que la vida misma,

Roi Ben-Yehuda: Sí, ojalá estemos inspirando a algunos oyentes ahora mismo.

David Rice: Absolutamente.

Bueno, Roi, realmente te agradezco que vinieras, fue una gran conversación. Temas muy interesantes.

Roi Ben-Yehuda: Gracias, fue un placer.

David Rice: Bueno oyentes, hasta la próxima. Se acercan las fiestas navideñas, así que no desconecten por completo. Mi consejo para los de RR.HH. es que aprovechen el tiempo muerto, conecten con cosas con las que normalmente no pueden. Hasta la próxima, que les vaya bien.