La Generación Z y el Lugar de Trabajo: Mitos, Realidades y Cómo Desbloquear su Talento

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Nathan Blain: Eres la persona menos influyente cuando eres nuevo en una organización. Así que cuando llegas con muchas ideas sobre lo que hay que cambiar y no tienes las herramientas, la experiencia y la red de influencia para lograr ese cambio, es realmente difícil. Por eso creo que la gente se frustra.

Es una generación que señala rápidamente las deficiencias en la organización que los rodea, rápida para señalar carencias y cosas que podrían hacerse mejor, pero al mismo tiempo, como cualquier empleado nuevo, tu punto de vista es más fresco cuando tu influencia es la más débil.

David Rice: Bienvenidos al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice. Mi invitado hoy es Nathan Blain. Es gerente general en Udemy. Vamos a hablar sobre una nueva investigación que han realizado sobre la Generación Z que revela —y sorprende— que algunos de los estereotipos que a menudo se escuchan sobre la Generación Z no son tan precisos como los medios suelen retratar.

Nathan, bienvenido.

Nathan Blain: Gracias. Es genial estar aquí, David.

David Rice: Primero, cuéntanos un poco sobre ti, cómo llegaste hasta donde estás y qué fue lo que te atrajo de este tema, qué te ha mantenido interesado en esto y te motivó a abordar este estudio.

Nathan Blain: Me encanta participar en estudios que permiten desmentir mitos y, sin duda, hay muchos mitos acerca de la Generación Z.

Así que esta es una gran oportunidad para hacerlo. Permíteme retroceder un poco y contarte la historia de mi carrera y cómo llegué a este tema y al talento en particular. De hecho, pasé un par de horas, hace unos cinco años, buscando un viejo artículo en Harvard Business Review, y me di cuenta de que mi carrera había reflejado el arco de la agenda editorial de la revista.

Comencé en la escuela de negocios cuando publicaban historias de estrategia de Michael Porter y artículos de Michael Hammer sobre la reingeniería. Y, avanzando en el tiempo, hice mucho de ese trabajo, pasé mucho tiempo como consultor de estrategia y, hace unos 15 años, empezaron a publicar artículos en HBR sobre liderazgo y organizaciones, sobre lo que se necesita para inspirar el cambio, sobre cómo construir capacidad organizacional, moldear la cultura, ese tipo de cosas.

Eso es lo que hago hoy y lo que he estado haciendo en Udemy. Me apasiona mucho eso. Para mí es un espacio emocionante.

David Rice: Así que la investigación que han realizado en Udemy —en el informe que leí— contextualizan diciendo que esta es, entre comillas, la generación más, ya sea la más diversa racialmente, la más cómoda con la tecnología, consciente globalmente, y socialmente.

Y, a menudo he sentido que es una de las generaciones más incomprendidas, y tengo curiosidad, ¿consideraste necesario dejar eso claro desde el comienzo para brindar el contexto de dónde viene la Generación Z?

Nathan Blain: Sí, creo que el que dejaste fuera fue el de la más perezosa. Ese es el calificativo que más se pega a esta generación.

Así que nos propusimos hacer dos cosas. Una es que queríamos generar una apreciación por el contexto histórico detrás de esta cohorte. Cuando haces investigación generacional, es muy fácil que se convierta en una recitación de clichés sobre esas generaciones. Y algunos de ellos siempre se cumplen.

Siempre es cierto que los empleados mayores piensan en la jubilación. Siempre es cierto que los empleados más jóvenes piensan en el siguiente paso de su carrera. Así que intentamos entender el contexto, porque para esta cohorte el contexto es muy diferente: ser un joven de 20 años en el lugar de trabajo en los años 40, en los años 60, y hoy.

Y esas son cohortes muy diferentes de jóvenes de 20 años. Y luego, lo segundo que quisimos hacer fue entender qué motiva e influye realmente a esta cohorte en particular. Porque para nuestros clientes, las personas con las que trabajamos día a día, el valor de un estudio como este es aprender cómo puedes conectar con ellos.

Y liberar su potencial.

David Rice: Algo que me llama la atención es que esta generación cree firmemente que puede influir en el cambio dentro de su lugar de trabajo, ¿cierto? Ya sea votando con sus pies o a través de algún otro método para influir en su experiencia. Y eso lleva a muchas ideas preconcebidas o suposiciones de otras generaciones.

Tengo curiosidad, ¿cuánto crees que estas narrativas populares sobre la Generación Z impactan su experiencia y su visión general de las organizaciones?

Nathan Blain: No hay duda de que la Generación Z es una generación que se siente empoderada para hacer cambios. Sienten que pueden lograr un mundo mejor, ya sea dentro de los límites de su trabajo o en la sociedad. Sienten que pueden hacer que su mundo sea un lugar mejor.

Y creo que eso es una característica tanto de la cohorte de edad como de la cohorte histórica, porque han pasado por un periodo de intenso cambio social, y han formado parte y experimentado eso. Así que se sienten empoderados respecto a ese cambio. El reto, el que dificulta las cosas para ellos y les genera la reputación que tienen, es que eres la persona menos influyente cuando eres nuevo en una organización.

Entonces, cuando llegas con muchas ideas sobre qué debe cambiar y no tienes las herramientas, la experiencia ni la red de influencia para lograr que ese cambio suceda, es realmente difícil. Por eso creo que la gente se frustra con esta generación. Es una generación que señala rápidamente las deficiencias en la organización, es rápida para señalar carencias y cosas que se pueden mejorar.

Pero al mismo tiempo, como cualquier empleado nuevo —y esto es algo que siempre digo cuando me piden un consejo para la integración— digo: "La tragedia de la integración es que tu perspectiva es la más fresca cuando tu influencia es la más débil." Así que escribe todo eso en un cuaderno, porque si te pasas los primeros tres meses diciendo “esto necesita cambiar”, no vas a ganar muchos amigos, pero no puedes perder esa perspectiva. Esa frescura solo ocurre en los primeros tres meses. Así que asegúrate de registrar eso. Y creo que ese es el mismo consejo que doy a la Generación Z: no tienes que arreglar todo apenas entras en una organización, busca estrategias para priorizar qué te interesa más y encontrar la manera de lograrlo.

Desmentir los mitos en este sentido fue muy interesante. Es una generación que las empresas definitivamente deben aprovechar. Tienen un potencial enorme. De hecho, cuando revisamos el perfil de estas personas, fue interesante, ya que hace unos diez años hice mucha investigación sobre el perfil de un empleado de alto potencial.

Y curiosamente, los empleados de alto potencial son curiosos, altamente motivados, se involucran con el aprendizaje, buscan retroalimentación, son muy buenos comunicadores. Y eso fue lo que encontramos en este estudio. Todas esas son características y atributos de la Generación Z. Así que es una población que quieres involucrar.

Son increíblemente talentosos y tienen mucho potencial. Y esa agilidad de aprendizaje, en todos los estudios sobre potencial y rendimiento, la agilidad de aprendizaje es un indicador clave de desempeño y potencial. Así que, sin duda, quieres aprovechar a una parte de tu fuerza laboral que demuestra eso de forma sobresaliente. Y eso es lo que encontramos en este estudio.

David Rice: Me gusta que digas que hay que escribir esas cosas porque suceden dos cosas. Una, con el tiempo te vuelves más cómodo, empiezas a trabajar con eso, tienes que averiguar cómo conseguir que se hagan las cosas, y luego casi te institucionalizas.

Nathan Blain: Oh sí, ahora eres parte del problema.

David Rice: Sí, te vuelves parte del problema sin quererlo.

Y creo que también es bueno mirar atrás y reflexionar dos, tres años después sobre lo que pensabas al ingresar y ver cómo ha cambiado tu percepción; si esas cosas cambiaron, evolucionaron o se convirtieron en nuevos problemas.

Creo que siempre es interesante revisarlo si tienes la aspiración de ser gestor algún día, es un gran ejercicio.

Nathan Blain: Sí, estoy de acuerdo. Y creo que ahora se valora más el llevar un diario. Así que esto es una especie de diario profesional que te ayudará.

David Rice: Sí, me encanta esto del diario profesional. Tendré que empezar a promover esa idea.

El informe también revela algo sobre la percepción versus la realidad, ¿no? Claramente existe una percepción de otras generaciones de que este grupo es perezoso, como mencionaste antes, pero el informe muestra un verdadero deseo de aprender, cuéntanos algunos datos que lo demuestran y cómo podemos tomar esa motivación para aprender y transformarla en desarrollo de habilidades que necesitaremos en los próximos años.

Porque las habilidades son un gran tema de conversación en 2024. Sin duda.

Nathan Blain: La guerra intergeneracional sigue viva, el 55% de los millennials llamó perezosa a la Generación Z y el 51% de la Generación X también lo hizo. Así que está bastante claro cuáles son sus percepciones, pero creo que etiquetar a toda una generación laboral de perezosa debería ser una señal de que quizás hay algo más profundo sucediendo. Y creo, dado lo que encontramos en este estudio, que esto debería ser un llamado de atención para los empleadores sobre lo que deben hacer para comprometer este segmento. Una forma de ver el mito de la pereza es que están desvinculados y, por supuesto, un empleado desvinculado —y en particular esta generación— encontrará otras maneras de ocupar su tiempo.

Así que, si no están motivados o entusiasmados con lo que ocurre en el trabajo, esto será un reto para ellos. Pero tienen un marcado deseo de aprender. Casi todos, el 94% dedica al menos una hora semanal al aprendizaje y la mitad de ellos, lo que es mucho más alto que en otros segmentos de la fuerza laboral, dedican cinco horas o más por semana al aprendizaje. Y realmente los motiva esto. El 65% dice que es uno de los factores que impulsa su motivación: el crecimiento personal y la auto-superación. Son exactamente las capacidades que quieres ver en una organización.

David Rice: Exactamente lo que quisieras ver en alguien en ese punto de su carrera, porque al envejecer y asumir puestos más altos, ya no siempre tienes más de cinco horas para dedicar a esto. Así que este es el momento ideal para hacerlo.

Los datos sugieren que las tres cosas que la Generación Z más valora son la flexibilidad laboral, el equilibrio entre la vida laboral y personal, el apoyo para su desarrollo profesional y la comunicación clara y la transparencia en las expectativas del puesto.

Sospecho que parte de esto se debe a su etapa profesional y puede cambiar con el tiempo, pero ¿qué piensas que dice esto sobre cómo perciben el lugar de trabajo y a sí mismos cuando salen de la escuela y acceden a sus primeros empleos?

Nathan Blain: Sí, creo que la claridad sobre las expectativas laborales y el apoyo a su crecimiento debería ser una expectativa básica. Es difícil imaginar una organización exitosa que no ofrezca eso como parte de la experiencia del empleado: “Esto esperamos de ti, y así te vamos a apoyar mientras creces en tu carrera.” Eso es algo que toda organización debería brindar a todos los empleados para lograr el desempeño necesario por su inversión en talento.

Creo que lo más delicado es el equilibrio entre la vida laboral y personal. Ya lo mencionamos, pero es el aspecto que suele molestar a los empleados mayores que, por cierto, también valoran mucho el equilibrio entre trabajo y vida personal. Pero cuando lo escuchan de alguien al inicio de su carrera, tienden a resentirse. Yo desafiaría a la gente a ir más profundo con sus empleados y entender qué es lo que realmente impulsa su compromiso y qué deben hacer para que alcancen niveles superiores. Hicimos un estudio sobre esto en Udemy, junto con la Universidad de Michigan y The Conference Board, para entender qué deben hacer los gestores en un entorno laboral tras la pandemia para comprometer a sus equipos, y esto es más difícil porque ahora la mayoría está distribuido, no todos va a la oficina cinco días a la semana. Así que muchas de las herramientas que usabas antes ya no están disponibles.

Pedimos a Michigan que lo investigara y plantearon tres cosas. La primera era construir conexiones con los empleados. Y creo que eso es lo que buscamos con la pregunta sobre el equilibrio vida-trabajo: quieren estar en una organización que los entienda y con la que estén alineados. Y si como gestor no tienes una relación de confianza personal con tus empleados, es difícil lograr su compromiso con la organización. Y es difícil lograr eso. Para mí fue un reto porque llegué hasta donde estoy compartiendo cerveza y bocadillos con mi equipo los viernes, almorzando juntos o viendo a alguien trabajar hasta tarde y conversando. Ya no tienes tantas de esas oportunidades, así que debes encontrar nuevas formas de conectar. Eso fue lo primero recomendado en la investigación.

La segunda fue el coaching, y esta generación —más que sus pares de mayor edad— está muy abierta a la retroalimentación y la participación.

Sí, y lo último es personalizar sus experiencias y hacerlos sentir que pertenecen al equipo. Todo eso es importante. Además, agregaría que, aparte de esas tres cosas que vimos el año pasado, para este segmento necesitas aprovechar su curiosidad.

Este es un segmento muy curioso, así que si quieres comprometerlos y que inviertan sus horas discrecionales en el trabajo, tienes que crear una experiencia atractiva y emocionante. Recuerda que están en empleos de entrada, ganando salarios iniciales, a veces trabajando con gestores primerizos, y estos gestores deben encontrar cómo involucrarlos, no solo alineándose con sus valores y conociéndolos, sino también estimulando su mente, porque son muy curiosos.

David Rice: Estoy de acuerdo. Tienen muchas distracciones a la vista todo el tiempo y debe ser una experiencia atractiva para captar su atención por encima de otras tentaciones externas.

Nathan Blain: Y otra vez, están abiertos a esto. Hay muchas generaciones anteriores para quienes el trabajo es solo un trabajo, es para ganar dinero. Pero estos buscan pasión y compromiso, y están muy dispuestos a encontrar algo, un propósito mayor que ellos mismos.

David Rice: Mencionaste lo de los gestores, y algo que destaca es quiénes influyen más en el aprendizaje de la Generación Z en el trabajo.

Predominantemente se espera que sean los líderes sénior y los equipos de formación y desarrollo quienes marquen la pauta. ¿Cuáles serían, en tu opinión, las mejores formas para que esos líderes, y no solo los gestores directos, se relacionen con la Generación Z respecto a su aprendizaje, para establecer expectativas y comunicar qué necesita la empresa de ellos?

Nathan Blain: Pienso que ven hacia los líderes porque ellos marcan el propósito y los objetivos de la organización, y eso es lo que les inspira. Las tareas diarias que el gestor delega no los inspiran, así que los managers deben traducir esos valores, metas y propósitos organizacionales en el trabajo diario. De hecho, nuestra labor diaria es convertir la estrategia organizacional en capacidades, esas capacidades en objetivos de aprendizaje individuales, y luego entregar el aprendizaje que responde a esos objetivos.

Si logras alinear bien ese proceso y conectar las oportunidades de desarrollo con el cumplimiento de la misión empresarial, eso es una combinación muy poderosa. Retomando su interés en tener buenas experiencias de aprendizaje y en crecer personalmente.

David Rice: Vemos que este segmento laboral se siente solo moderadamente preparado, o peor, para los próximos tres años de trabajo, según algunos datos. ¿Qué pueden hacer las organizaciones para cambiar esos sentimientos en los próximos 6 a 12 meses?

¿Hay áreas de aprendizaje que deban priorizarse? ¿Es inteligencia artificial? ¿O comunicación? ¿Cuáles crees son las áreas de mayor necesidad inmediata?

Nathan Blain: Esas dos, en particular, fueron destacadas en el estudio. La IA, en Udemy desde que lanzaron ChatGPT (creo que fue en septiembre u octubre de 2022), la actividad de aprendizaje sobre IA en nuestra plataforma creció enormemente. Ahora llegamos hasta 12 o 13 inscripciones cada minuto en el nuevo curso de Gen AI. Hay un apetito tremendo por aprender a sacar provecho de esa nueva tecnología: sus límites, cómo impulsarla, cómo lograr que la gente la adopte y la aplique.

Así que, sin duda, alinear a la organización con estos grandes disruptores económicos es clave para avanzar. También vimos que la comunicación —como bien mencionas— es un área que distingue a esta cohorte, la Generación Z le da una gran importancia.

Curiosamente, son nativos digitales. Esta gente creció siempre bajo lo digital. En cada etapa de mi carrera, hubo nuevas tecnologías que tuve que aprender. No voy a entrar en detalles de qué edad tengo o cómo era en mi época, pero cada ola de tecnología era un reto para quienes crecimos de otra forma.

Pero esta cohorte no conoce otra cosa: toda su vida ha sido digital, y aun así, valora mucho la interacción presencial. Saben cómo construir relaciones en línea, pero también buscan el aprendizaje social y los encuentros presenciales más que sus pares. La comunicación y el sentido de pertenencia con los demás en la organización es realmente importante para ellos.

David Rice: Antes de despedirnos, quiero darte la oportunidad de contar un poco más sobre dónde puede la audiencia conectar contigo, saber más sobre el informe o cualquier otro trabajo que estés haciendo.

Nathan Blain: Puedes conectar conmigo en LinkedIn y también puedes seguir a Udemy en todas las plataformas sociales: Facebook, X, LinkedIn, Instagram. Y Udemy, porque incluso en las llamadas con inversores se confunden al decirlo, se escribe UDEMY. Así que pueden seguirnos allí.

En cuanto a lo que estamos haciendo, estamos ayudando mucho a las personas en todo esto. Mencioné el estudio de Michigan. Mi área en Udemy se enfoca en el desarrollo de liderazgo. Lanzamos algunas iniciativas hace dos años luego de ese estudio, centradas en cómo conectar con los empleados en entornos virtuales y post-pandemia, que tienen una perspectiva distinta sobre lo que significa el trabajo actual.

Y ahora representa un 60% de nuestro negocio ayudar a empresas a enfrentar ese desafío, porque ha sido uno de los grandes problemas organizacionales. Y la otra gran área en la que trabajamos con los clientes es IA.

Así que eso es lo que hacemos: ayudar a las personas y las organizaciones a alcanzar su potencial. Es un trabajo muy emocionante que hacemos cada día.

David Rice: La última sección de cada episodio es que siempre te cedo la palabra a ti para que me hagas cualquier pregunta que te apetezca.

No tiene que ser sobre este tema, pero puede serlo. Así que pregúntame lo que quieras.

Nathan Blain: Tuviste la oportunidad de revisar el estudio y, una de las cosas que vemos. Cuando un estudio es convincente, aparecen cosas contraintuitivas o algunos mitos que conseguimos desterrar con él.

Tengo curiosidad, ¿qué estereotipos tenías sobre la Generación Z que quizás cambiaron tras lo que viste en el estudio?

David Rice: Te voy a decepcionar aquí. Me niego a creer casi todo lo que sale en los medios sobre una generación, porque como millennial escuché muchas tonterías.

Sobre mi propia generación, cuando teníamos su edad: que el aguacate en la tostada, que vivíamos en el sótano de los padres y todas esas cosas, ¿no? Escuchamos muchas críticas sobre lo terribles que éramos. Luego uno se hace mayor y ahora veo que sucede con la Generación Z, y pienso: Dios, ahora es aún más extremo.

Por eso siempre soy súper escéptico cuando leo esas generalizaciones. Creo que si lo analizas de verdad, todo se reduce a la individualidad. Puede haber tendencias, y lo que ustedes han hecho valida mi punto de vista: sí, hay tendencias, pero cada quien es único.

Así que, generalmente, el grupo es trabajador, curioso, busca lo mismo que todos quisimos de jóvenes y enfrenta muchos de los mismos retos que enfrentamos nosotros, así que para mí solo reafirma mi postura.

No invertir demasiado en esas narrativas solo porque se publiquen en un medio famoso o se repitan en la televisión, ya que así se difunden. Y escucho a gente como mi papá, que adora repetir esas ideas, y yo le digo: papá, son simplemente jóvenes,

Nathan Blain: y de alguna forma siempre fluye así: de los mayores hacia los jóvenes.

Las críticas solo recientemente empezaron a surgir de abajo hacia arriba. Antes siempre se criticaba a los recién llegados al mundo laboral.

David Rice: Exacto, es como decías, ahora es una guerra generacional en todas direcciones. Se ha vuelto bastante caótico.

No sé si eso es bueno para nosotros como sociedad.

Nathan Blain: Sería una pena si los titulares y el ruido impiden que las organizaciones realmente aprovechen el potencial de esta generación, porque es mucho el potencial que queda por aprovechar.

David Rice: Creo que la mayoría trabajará para explotarlo, pero temo que esto sesgue su actitud al hacerlo o sus expectativas.

Nathan Blain: Sí.

David Rice: Pues Nathan, gracias por acompañarnos hoy. Ha sido una conversación excelente.

Nathan Blain: Gracias a ti. Realmente lo disfruté.

David Rice: Absolutamente.

Oyentes, hasta la próxima. Asegúrense de ir a peoplemanagingpeople.com/subscribe, suscribirse al boletín si aún no lo han hecho.

Y hasta la próxima, se acercan las fiestas. ¿Qué hay en tu lista de Navidad?