Un Marco Para Navegar el Conflicto y Liderar con Coraje

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Tim Reitsma: Bienvenidos al Podcast de Personas que Gestionan Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitrión, Tim Reitsma!

Déjame preguntarte esto: ¿huyes del conflicto o lo enfrentas directamente? Sé honesto. Tal vez aspiras a navegar el conflicto de forma productiva, pero las cosas aún se complican.

En el episodio de hoy, aprenderás consejos prácticos sobre cómo navegar el conflicto. Marlene Chism es una experimentada conferencista, coach, consultora, autora de cuatro libros, instructora de LinkedIn Learning, así que diría que es una experta en el tema para el episodio de hoy.

¡Quédate para aprender un marco sobre cómo navegar el conflicto!

Marlene, bienvenida al podcast Personas que Gestionan Personas. Gracias por acompañarnos hoy.

Marlene Chism: Muchas gracias por invitarme, Tim.

Tim Reitsma: Cuando vi que este tema llegó a nuestro sitio, sobre cómo pasar del conflicto al coraje como líderes, me intrigó porque el mundo del trabajo ahora mismo está lleno de conflictos y sé que líderes y gerentes están bastante golpeados y luchando.

Así que es un tema oportuno. Vamos a tener una gran conversación sobre esto, pero antes de entrar en materia, cuéntanos un poco sobre ti y qué es lo más importante para ti en estos días.

Marlene Chism: Wow. Soy conferencista, autora, consultora, y mi afirmación básica es que trabajo con líderes que quieren construir culturas sin drama que impulsen el crecimiento y reduzcan los errores costosos.

Así que realmente todo está contenido en eso. Y puede surgir en mi escritura, puede surgir como coaching, consultoría o incluso capacitación virtual. Así que realmente observamos cuáles son los problemas, los resultados que deseas, los obstáculos. Y luego diseño un programa, ya sea algo puntual, un entrenamiento de tres partes o consultoría durante seis meses o un año.

Así que realmente me encanta trabajar con organizaciones y los líderes de esas organizaciones para que puedan crear una cultura más alineada. Lo que más tengo presente es que, creo que lo he estado viendo venir desde hace mucho. Mi primer libro fue "Detén el drama en el trabajo", que fue en 2010. Ahora estamos por entrar en 2023 y el conflicto realmente sólo está aumentando.

Y creo que se debe a la velocidad a la que operamos, el covid, la tecnología. Estamos perdiendo parte de nuestro lenguaje de alguna manera. Estamos cambiando las cosas y cambiando las reglas. Así que estamos en un cambio rápido y tengo esta frase, como es adentro, es afuera. Y no es mía, existe desde hace mucho.

Así que lo que más tengo presente es que el conflicto va a aumentar y nuestra mejor opción para reducirlo es trabajar nuestro mundo interior y también en las habilidades prácticas.

Tim Reitsma: Hay mucho valor en eso de lo que tienes en mente. Y me encanta lo que dices de culturas sin drama. Creo que cualquiera que escuche esto ahora está pensando: “Uy, ok. Me interesa saber cómo logras esto realmente”. Y vamos a adentrarnos en eso. Lo lograremos. Y también quiero decir, como un pequeño comentario para ti, en LinkedIn Learning tienes varios cursos.

Antes de empezar, estaba viendo el de gestión de conflictos y es fenomenal. Es práctico. Es perspicaz. Así que para quien escuche, pondremos esos enlaces en las notas del episodio. Échales un vistazo también.

Marlene Chism: Gracias.

Tim Reitsma: Así que estamos hablando sobre el conflicto y el coraje como líderes, pero creo que necesitamos comenzar por la base.

¿Qué está en juego si se gestiona mal un conflicto?

Marlene Chism: En pocas palabras, puedo decir que todo gran problema — cada gran estallido, cada demanda, cada denuncia en Recursos Humanos, lo que sea que aparezca en tu organización, todo lo grande, molesto, estás perdiendo gente. Hay ausentismo.

Hay negatividad. Casi siempre se puede rastrear hasta una conversación que debió ocurrir pero no ocurrió.

Tim Reitsma: Sí. Y entonces está lleno de suposiciones, según escucho, como, ¿sabes?, la conversación debió pasar. Asumimos que los demás pueden leerse la mente o leer entre líneas, y de repente surge un conflicto. Y sí, ¿qué opinas de eso?

Marlene Chism: Bueno, no solo eso, no solo las suposiciones. Si yo como líder sé que el desempeño o comportamiento de alguien debe ser abordado, hay, como digo, tres formas diferentes en que los líderes tienen comportamientos disfuncionales. Hago eso sólo para categorizarlo y que sea fácil de recordar. Lo llamo "Las 3 A" — evitar, apaciguar y agresión.

Hasta que no tomamos conciencia de eso, tenemos esas formas disfuncionales de actuar como líderes que en realidad suman al drama y hacen que alguien se sienta incomprendido, que es lo que mencionas, las suposiciones.

Pero digamos que he visto, esto lo he visto en la vida real. Esto es aplicación práctica. Digamos que hay una persona o dos que se sienten no escuchadas, no incluidas, y entonces lo asocian, como todos. Pues es porque soy mujer. Es porque soy de color. Es porque tengo una discapacidad. Es porque soy mayor. Puede ser cualquier cosa. Sea lo que sea, en estos días esa será la primera suposición. No suponemos que esa persona no sabe guiar la conversación.

O tal vez piensa que soy difícil de tratar, o tal vez no han tenido este acuerdo. Nunca asumimos eso. Asumimos que es algo personal contra nosotros. Cuando eso sucede y ese líder, no quiere decirle a su ejecutivo porque al final me contrataron para resolver estos problemas, así que parecería incompetente.

Así que hay una conversación también que no estoy teniendo porque temo por mi propio trabajo. Entonces lo que hago es contarle a otros, hay un poco de revuelo y me dicen: mira, eres el líder, resuélvelo. Así que reorganizo y traslado a estas personas a otro departamento, o se van a trabajar al sótano, y ahora sí que parece que no escuchan.

Así que esas son las conversaciones que debían haber ocurrido y no ocurrieron porque tengo miedo de decir que no sé cómo resolver el problema. Odio que te sientas así. Veamos la política. Intentemos co-crear, esto sienta mal. No sabemos hacer eso. Así que, como estoy moviendo las piezas en el tablero, evito decirle a mi jefe por las formas como pensamos culturalmente: no soy un microgerente o no ando de la mano, pero a veces necesitas hacerlo un poco, no microgestionar, pero sí entender qué ocurre abajo y arriba.

Y como tememos enfrentar estas cosas, se toman decisiones y apaciguamos. Decimos a alguien: te responderé luego. Buena idea. Lo discutiremos. Lo llevaré adelante. Y luego no lo hacemos.

Nos gusta complacer a la gente en el momento porque incomoda decir: no lo sé, o esto es incómodo. Lo resolveremos. Gracias por decírmelo. Quiero tenerlo presente. Lo agendo para el martes a las dos para retomar el tema contigo. No tenemos esas habilidades, así que las conversaciones que debieron ocurrir llevan a todas esas suposiciones y problemas de personalidad y es todo sobre mí versus solo tenemos deseos, intereses y demandas opuestas, y necesitamos poder tolerar eso mientras lo resolvemos.

Tim Reitsma: ¿Hay una raíz? Sé que hablamos de comunicación. Pero también escucho miedo, evitación, apaciguamiento, agresión. ¿Consideras que esa es la raíz del conflicto? Quizá hago una pregunta de tres o cuatro capas.

Me viene a la mente eso, el miedo. Y, en uno de tus cursos hablas de ese vendedor que bate récords, pero es súper agresivo y genera conflicto dentro de la cultura. Así que, ¿qué opinas?

Marlene Chism: Sí, hay algunas causas raíces y aunque pueda parecer diferente, como que el contexto es distinto, debemos ponerlo en contexto, y tengo procesos para eso, pero creo que en la raíz hay un par de cosas.

Lo primero es cómo vemos el conflicto. Lo definimos en nuestra mente sin entender realmente qué es. Lo vemos como guerra, ganar-perder, voy a perder algo. Ellos van a perder algo. No seremos amigos. Mientras veamos el conflicto así, costará enfrentarlo.

Si empiezas a verlo como intereses, deseos y demandas enfrentados, te vuelves más curioso. En mi libro, hablo de dos flechas en direcciones opuestas. Así que si digo, aparentemente aquí hay intereses y demandas opuestas, ahora quiero saber cuáles son tus demandas, cuáles son tus deseos no expresados.

Quiero que entiendas los míos en vez de asumir que estás contra mí, o que tienes un defecto de carácter. Quita lo personal y lo vuelve una investigación de qué te motiva, de qué va este desacuerdo. ¿Por qué necesitas este presupuesto cuando yo también lo requiero?

Si no pregunto, no entiendo y supongo que estás en guerra conmigo — que podría ser cierto, pero al menos la curiosidad ayuda a resolverlo. Tenemos que redefinir el conflicto, no como que “oh, lo abrazo, me ayuda a crecer”. Es cierto, pero yo tampoco lo abrazo. Cuanto más creces, más grandes y diferentes son tus conflictos. Lo llamo capacidad de conflicto.

Así que cuando creces, no es que no tengas conflicto, sólo que son más grandes o distintos. Todo lo que te asusta muestra tu capacidad actual. Para algunos, si alguien levanta la voz, no lo toleran. ¿Dónde está tu capacidad para el desacuerdo?

¿Dónde está tu habilidad para confiar en ti y establecer límites? Debes expandir esto para poder avanzar y gestionar conflictos más grandes. Así que la primera raíz está en cómo la definimos. Y la otra —puede que haya tres, no lo he pensado, pero la otra sí la conozco bien.

Sí, hay tres. Ya lo pensé. La segunda es exactamente la que mencionaste: la gente teme a las emociones que surgen. No sabemos gestionar esa incomodidad. Entonces rumiamos, la mente fabrica historias. Así funciona la mente humana. Montamos suposiciones, historias, narrativa.

Y le damos vueltas, y de eso hablamos. Odiamos esa sensación. Es como abrir una factura que crees que no es tuya. Hay un recibo. No quiero verlo porque me molestará, y voy a explotar o voy a salir de compras porque así me siento mejor.

No nos agradan las sensaciones que un conflicto puede traer. Nos afecta a un nivel profundo, de teoría del apego desde la infancia. Incluso la agresión es una forma de evitar verdadera intimidad. Es solo: gano yo, pierdes tú.

Y esa es mi forma de enfrentar el conflicto. No significa que sea fuerte. Solo que no quiero ser vulnerable. Así que usamos métodos para tapar lo que sentimos. Finalmente, nos faltan habilidades para saber por dónde empezar y cómo mantenernos en una conversación que pierde el rumbo.

Resumiendo: tres raíces: cómo lo definimos, nuestro mundo interior (emociones y sentimientos) y las habilidades.

Tim Reitsma: No podría estar más de acuerdo. Incluso esa definición de conflicto, tememos la emoción. Lo que decías antes: si definimos conflicto como ganar-perder, como una guerra, alguien va a perder, en lugar de: vamos a la curiosidad. ¿Qué está pasando? Usar técnicas de coaching del tipo: cuéntame más sobre lo que ocurre. ¿Cómo te sientes?

En vez de encenderlo todo de entrada y armar un lío que podría evitarse. No digo que sea así siempre, ¿no?

Si alguien dice algo o muestra un comportamiento totalmente fuera de lugar o ilegal según los derechos de los empleados, hay que actuar con precaución. Pero quiero hablar de técnicas para reducir la resistencia al conflicto, porque va atado a ese tercer punto: las habilidades de navegación.

No estamos aquí para decir: si sigues estas técnicas, jamás tendrás conflictos. Eso no va a pasar. Pero sí podemos volvernos más conscientes y reducir la resistencia ante el conflicto en lugar de oponernos. ¿Qué técnicas puedes enseñarnos o contarnos?

Marlene Chism: Tengo muchas, ni sé por cuál empezar. Te contaré primero una conceptual. Una es limpiar tu conflicto interno antes de abordar uno con otra persona. En el libro, hago una afirmación profunda que algunos discuten, hasta que la reflexionan.

No hay conflicto si no hay primero un conflicto interno. Significa que tal vez necesito hablar con alguien, pero también quiero caerle bien. Mi conflicto interno es que al hablar con esa persona puedo perder su favor. Debo cambiar el deseo de venganza o de apaciguar y cambiarlo por el deseo de colaboración.

Eso tiene que ver con la claridad de intención, que es mi segundo punto. Si aclaro todo eso, porque muchas veces pensamos: voy a tener una conversación para ayudar a mejorar el rendimiento.

Pero en realidad no veo la hora de documentar todo porque he guardado cosas el último año, y ahora toca revisión anual y voy a documentar para despedir a la persona, en vez de haber conversado hace seis meses. Veo algo, no lo menciono, y ahora uso la revisión anual para justificar documentación y despido. Así que una habilidad es limpiar primero el conflicto interno, y luego abordar los problemas más rápido. Los pequeños, tratarlos pronto y dar una chance de mejorar. Dos: al tener un conflicto, fijar una intención clara y fuerte.

¿A dónde vas con esta conversación? ¿De qué va realmente? ¿Se trata de participar mejor como miembro de equipo? ¿De ser más eficaz en el puesto y documentar? ¿Sobre un comportamiento en reuniones, como interrumpir o poner mala cara? ¿De qué va y cómo lo convierto en algo positivo?

Quiero hablar sobre cómo lograr reuniones más productivas y descubrir por qué esa persona hace lo que hace. Intenta plantear una intención positiva y de futuro, no algo del pasado. “Quiero saber por qué pones mala cara en las reuniones”, “quiero saber por qué bajó tu rendimiento”: eso no es positivo.

Eso es acusatorio. Va a crear banderas rojas. Habrá agitación. Mejor di: la intención de esta reunión es explorar cómo lograremos estar alineados como equipo. En el libro muestro un método: mi intención es X. Eso significa poner una isla como meta colectiva.

Si durante la charla alguien dice: no creo que sea justo, no reprendiste a Mark, él hizo lo mismo. Nos distraemos si seguimos eso.

“Oh, sí lo hice, sólo que no supiste”. “No, porque Mark me dijo...” y terminamos hablando de otro. Mejor decir: entiendo que puedas sentir eso, pero eso es entre Mark y yo, hoy hablo contigo. Tranquilidad para mantener la charla enfocada en la intención.

Así que: mi intención, lo que he observado (lo observable). Otra habilidad es la historia que me cuento sobre esa conducta, el sentido que le doy, mi percepción o mi relato. Así ofreces que te corrijan —no digo que lo hiciste con mala intención, sólo expreso cómo lo percibí. Normalmente responderán: no, para nada, eres demasiado sensible. Allí puedes decir: quizás, pero esto es lo que necesito.

No discutas ni acuses, no juegues al “ping pong verbal”: “No, no lo soy, todos lo sienten igual”, “tú siempre lo haces...”, evítalo. Mejor: puede ser, pero esto es lo que necesito. Al hacerlo, la conducta suele disminuir, sólo por mencionarla. Esa persona dice: “No lo hago”, pero después lo notará cada vez que suceda.

Entonces: tu intención, lo que observaste, lo que quieres lograr, lo que no quieres (que parezca que es sólo esa persona). Se trata del equipo, de todos y de cómo afecta al negocio, al cliente, a tus resultados. Si no has pensado en eso, debes hacerlo, si sólo te irrita, es otro asunto, pero si como líder afecta atención al cliente o provoca renuncias y crees que hay toxicidad, dilo, pero no hagas sentir que es sólo su culpa. Planeo hablar con todos, pero aquí tenemos que marcar un nuevo precedente. Que sea sobre el grupo, no la persona, pero con ejemplos claros de su conducta.

Así, trabajas una secuencia de habilidades. Puedes aplicarlas independiente. Hay muchas y funcionan como plano. También puedes decir, por ejemplo, en una reunión, si alguien cruza los brazos: Kim, noté que cruzaste los brazos cuando mencioné la nueva iniciativa.

¿No estás de acuerdo? Cuéntame, ¿cómo lo ves? Kim podría decir: no sé, sólo estoy confundida. O bien: no, sólo tenía frío. Ok, bueno, avísame si tienes dudas. Tal vez interpreté mal.

Cuando usas estas habilidades pronto, tienes conversaciones y aclaras percepciones antes de tiempo y evitas que la historia crezca en tu cabeza y te alejes por temor a sentirse mal. Puedes aceptar que no le agrade y está bien. No es tu trabajo complacer a todos. En un congreso pregunté a la gente qué buscaba, era una gran sesión general, y alguien dijo: mi objetivo es que cuando haya conflictos, logremos que todos estén descontentos pero de acuerdo y alineados. Y les dije: lamentablemente, te voy a decepcionar. Porque parte del liderazgo es tomar decisiones con las que otros no estarán de acuerdo.

No lo entenderán. No les beneficiará. Debes entender la visión general y permitir que no estén satisfechos. Ellos decidirán si siguen allí o no. A veces la decisión la toma la alta dirección y nosotros en la línea de frente no la entendemos.

Pero aún así, podemos elegir seguir o irnos. Debes llegar al punto en que no buscas complacer sino la alineación.

Tim Reitsma: Hay mucho valor ahí. La intención, observar. Veo que hablas del lenguaje, el enfoque de coaching, de “he notado esto, cuéntamelo”.

Y quizá, tal como dijiste, puede que hayas interpretado mal la situación. Pero al menos no te quedas pensando: ah, Kim está frustrada con la iniciativa, cuando en realidad sólo estaba fría y se cruzó de brazos. Si notas estas cosas…

Marlene Chism: Y Kim podría mentir también.

Tim Reitsma: Y Kim podría mentir.

Marlene Chism: Sí. Kim podría no decir la verdad, así que no puedes aferrarte a eso. Sólo pon lo observado sobre la mesa y abre el espacio. Y puede que luego lo piense y se moleste.

Pero luego corrija su conducta. No te apegues a que deba cambiar automáticamente. Quizá lo niegue. Más adelante puedes hablar de cambios necesarios. Si es algo puntual, sólo lo mencionas, tu interpretación es que no estaba de acuerdo, y ella dirá: sí, era así. Ok, avísame si tienes dudas, no lo guardes. Podemos hablarlo fuera de la reunión.

Puedes mantener esas conversaciones. Sólo hay que estar cómodo escuchando cosas con las que no comulgamos, y dejar que otros sean escuchados, porque muchas veces necesitan sólo eso para aceptar la decisión. Si no, lo sienten peor, y quieren imponerse.

Así que si escuchas y dices: entiendo, yo podría sentir lo mismo en tu lugar. ¿Ves alguna alternativa para facilitar esto, más apoyo para el cambio?

Si muestras a los empleados dónde tienen poder y dónde no, eso ayuda, en vez de hacerles creer que tienen voto cuando la decisión ya está tomada. Eso lo veo mucho.

Tim Reitsma: Sí, lo he visto antes. He estado en reuniones donde, por ejemplo, el CEO dijo de plano: “No estoy de acuerdo, te equivocas, esta idea es tonta”, y siguió. Y vi a esa persona cerrar su postura y no hablar nunca más.

He estado en la otra punta de eso, donde no hay espacio para conflicto sano. Así que lo que me surge, y lo que encuentro investigándote, es la relación directa entre la cultura en la empresa y el conflicto. ¿Estás de acuerdo?

¿Crees que hace falta una cultura para gestionar el conflicto? No basta con frases como “creemos en la franqueza radical” si en la mesa directiva nadie puede rebatir al CEO. ¿Qué opinas?

Marlene Chism: Les importa más la franqueza que la amabilidad. Me encanta ese libro también. Todo radica en la conciencia del más alto nivel. Muchas veces no la tienen, porque no es necesario que la tengan. Cuando la gente teme expresar su opinión, entonces todos terminamos adulando al líder que va desnudo y eso funciona bien mientras sus tácticas visionarias hagan crecer la empresa.

Pero creo que terminará explotando de algún modo. Puede que haya rotación de personal, que todos sean “sí señor”. Se trata realmente de aumentar la capacidad de conflicto y autorreflexión teniendo a alguien que observe el impacto del líder.

Admiro a quien tiene la visión y estrategia clara, pero al otro extremo, puede que esa claridad impida escuchar otras voces. Hay una cuerda floja difícil de transitar.

Quieren agilizar las reuniones, no quieren interrupciones, pero si la gente te teme, puede ser agradable para ti, pero refleja falta de desarrollo personal.

Tim Reitsma: Sí. Daría para todo un episodio hablar de si la gente te teme. Porque me pregunto: ¿cómo sé si me temen? Ese es otro episodio. Pero es clave en la cultura que creamos, ya sea remota, híbrida o presencial. Si no generamos espacios para el conflicto sano... porque existe el conflicto sano.

Hay debate saludable.

Marlene Chism: Absolutamente.

Tim Reitsma: Nos pasa en la vida personal —yo tuve un conflicto reciente con mi pareja. No contaré detalles, pero lo resolvimos y llevamos 12 años haciéndolo. Así que se puede resolver.

Pero en el trabajo, debemos abordar el conflicto de frente, o al menos dar espacio para que ocurra.

Marlene Chism: Sí. Lo que veo con líderes poderosos pero reacios al conflicto es que simplemente despiden gente. Trasladan personas, reorganizan. Eso muestra dónde pueden crecer. No discuto si les funciona, si lo siguen haciendo es que les va bien. Pero, ¿podrían ampliar aún más su visión o crecer personalmente aprendiendo a calmar las cosas?

Veo mucho la cultura del “sí señor”, y falta de integridad. Eso lleva a desalineación, cuando adoramos más al líder que a los valores, y eso es un problema frecuente.

Tim Reitsma: Yo también lo veo. Y a medida que cerramos el episodio, hemos hablado de la cultura sin drama como norte. Abordamos evitar, apaciguar y agresión, esas tres A. Lo anotaré.

También el conflicto interno: si sentimos que la sangre nos arde, haz una pausa. ¿Vas directo al ataque?, ¿deberías detenerte?

Quizá alguien nos escuche en camino al trabajo, saliendo de un conflicto, o deba comunicar algo que probablemente genere conflicto.

¿Qué puede hacer esa persona? Nuestra audiencia es diversa, pero muchos afrontan conversaciones difíciles, podemos controlar nuestras palabras, no la reacción. ¿Qué les aconsejas cuando deben comunicar algo sensible?

Marlene Chism: Diría que busquen tener claridad de liderazgo antes que nada. No vayas sin prepararte a una conversación. Haz preparación previa. Ya hablamos de definir la intención y limpiar tu energía. Intenta ver al otro como alguien que también está resolviendo su vida, como iguales, aunque cada uno tenga su rol. Antes de la charla, enseño un método llamado "Alcanzando claridad de liderazgo" y es la habilidad de articular la situación.

¿Cuál es la situación? ¿Qué está ocurriendo que no debería?, ¿qué no sucede y debería? Eso elimina suposiciones y personalismos. Esa es tu situación. Ahora, ¿cuál es el resultado que buscamos?,, ¿cuál es el mejor considerando el punto de partida? Llamo a esto el bote y la isla. La siguiente parte de la preparación: ¿cuáles son los obstáculos?

¿Recursos, habilidades, voluntad, persona, situación, cliente? Identifica qué impedirá lograr el resultado. Si llegas con esto, tendrás mejor conversación. De lo contrario, es fácil caer en lo agresivo o temer las lágrimas.

Debes tener claridad interna antes de hablar. No improvises. No digas: “somos adultos, todo irá bien, aceptarán o no les gustará”. Clarifica cómo será la conversación, y cómo será el seguimiento para la rendición de cuentas.

Porque sin eso, aunque una charla parezca genial, hayas reunido coraje, se hayan abrazado, sin volver a encontrarse en dos semanas o un mes, volverán los viejos patrones. Será incómodo creer que se resolvió y luego ver que todo se repite.

Así que pon fecha para revisar el avance, repasen su progreso o tropiezos. Siempre digo que la respuesta surge conversando, no antes. Hay que conversar y dejar espacio para descubrir qué pasa realmente.

Tim Reitsma: Muy buenos consejos. Yo también me apoyo en esto, siendo padre, pareja, empleado: cada semana hay conflictos. Me encanta: articula la situación, trabaja lo interior. Si no te preparas, la cosa se desborda. Porque entonces hablas desbordado, no sereno.

Y a algunos les bastan 10 o 15 minutos para prepararse.

Marlene Chism: Sólo eso hace falta.

Tim Reitsma: A otros como yo, a veces nos toma días preparar, hablar con alguien de confianza para ver si estoy interpretando mal y poder ser ecuánime. Haz ese trabajo interior.

Marlene Chism: Absolutamente.

Tim Reitsma: Incluso si es tan simple como: sé que todos tienen planes, pero hay que lanzar una actualización hoy, eso generará conflicto.

Navega los obstáculos. Me parece clarísimo. Para quienes escuchan, articula, define el mejor resultado, los obstáculos o barreras, no improvises y haz seguimiento. Muchas veces charlamos, ¿no Marlene?, 30 minutos de charla.

Si creo que fue bien pero no hago seguimiento, por ejemplo un email pidiendo feedback, no lo sabré. Así que haz seguimiento, documéntalo, asegúrate que todos estén alineados para evitar malentendidos y suposiciones.

Marlene Chism: Y cada vez que cambias de opinión —cambiar de opinión es bueno— cada vez que hay nueva información y cambias la decisión, eso afecta a tres personas más.

Así que cada vez que cambias algo que afecta a más de una persona, que casi siempre es así, debes cerrar ese círculo. Creo que esa habilidad falta. También falta la de si acordamos un resultado observable o medible, como líder debes ponerlo en tu calendario: “debían consultarme en dos semanas a tal hora, ¿lo hacen?” Si no lo hacen, es un tema de habilidades, no de carácter. No pusieron la cita. Así sabes que eso debe ser procedimiento estándar: cuando hay compromiso, se agenda.

Es un tema de habilidades, recursos, claridad o voluntad, y debes identificarlo. A veces sólo falta dar apoyo extra a la persona, no es que tenga mala actitud.

Tim Reitsma: Totalmente de acuerdo. Ese seguimiento, ese componente de responsabilidad, es clave, más aún en caso de conflicto o liderando equipos/asignando tareas.

Marlene, he aprendido mucho en este episodio. 30 minutos de puro valor. ¿Cómo puede contactarte la gente? ¿Dónde te pueden encontrar si quieren saber más?

Marlene Chism: Puedes escribirme a Marlene@marlenechism.com. Mi web es marlenechism.com. Mi nombre está en todas partes. LinkedIn, tengo muchos contactos y seguidores. Puedes decirme que me oíste en este show, en este podcast. También puedes seguirme o conectar en LinkedIn, Marlene Chism.

Tim Reitsma: Perfecto. En las notas del episodio pondremos todos esos enlaces, incluido el de uno de tus libros que mencionaste (tienes cuatro, pero uno fue citado aquí). Pondremos el enlace para quienes quieran profundizar.

Si hay un conflicto que has estado evitando o no sabes cómo afrontar, o estás estancado, no tienes que enfrentarlo solo. Puedes contactarme, a Marlene, pedir consejo.

Puedes encontrarnos. Busca a un asesor de confianza, no a quien te dirá lo que quieres oír, sino quien te diga: “Creo que te equivocas y así puedes manejarlo mejor”. Así que, si estás lidiando con esto, hoy es el día para afrontar ese conflicto que evitas.

Si te gustó este episodio o tienes ideas para otros, escríbeme a Tim@peoplemanagingpeople.com. Me encantará saber de ti y conectar también en LinkedIn.

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