Cómo construir un equipo energizado y productivo (con Brendon Baker de Valuable Change Co.)

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Brendon Baker

El impulso no es motivación. Y es útil trazar una diferenciación ahí. La motivación es limitada. La motivación es solo una parte del impulso. La motivación trata de, bueno, ¿cómo conseguimos que alguien haga algo por nosotros? ¿Cómo los motivamos para que hagan algo por nosotros? Y así, es muy limitada. El impulso es más amplio. Realmente se trata de juzgar dónde están nuestros equipos y cómo llegaron allí.

Timothy Reitsma

Bienvenido al pódcast Gente que Gestiona Personas. Tenemos la misión de construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. Y hoy en el programa, Brendon Baker, autor de un gran libro llamado Cambio de Valor, profundizaremos en la pregunta: ¿cómo creamos esperanza y energía dentro de nuestros equipos y organizaciones?

Nos sumergimos en profundidad en una idea llamada el camino del impulso que te permite diagnosticar el nivel actual de impulso de cada miembro de tu equipo y luego te brinda una estrategia clara sobre qué poner en marcha para construir y seguir creciendo.

¡Hola, Brendon! Bienvenido al pódcast Gente que Gestiona Personas. Es un placer tenerte aquí. Y vamos a entrar en tu libro dentro de unos minutos, Cambio de Valor. De nuevo, voy a hacer mención durante todo este pódcast, ya que cualquier persona que lo escuche debería ir y conseguir este libro porque desglosa el liderazgo, el cambio y los proyectos de una manera brillante.

Pero sí. Bienvenido al pódcast.

Brendon Baker

Gracias. Gracias por recibirme. Es un verdadero placer estar aquí.

Timothy Reitsma

Sí, antes de empezar, ¿por qué no cuentas a nuestros oyentes un poco sobre ti? Un poco sobre lo que estás haciendo, dónde te encuentras y todo eso.

Brendon Baker

Claro, soy Brendon Baker.

He fundado Valuable Change Co. Y mi obsesión es ayudar a los líderes del cambio a aportar verdadero valor. He desempeñado prácticamente todos los roles en el campo del cambio. Toda mi carrera ha sido sobre cambio, desde la gestión de proyectos hasta la dirección, el apoyo, cualquier rol que puedas imaginar, lo he hecho.

Hemos cometido errores y aprendido de ellos. Y a través de eso, logré forjar valor incluso en las situaciones más complejas. Y uno de los temas recurrentes era que la fuerza del liderazgo en el cambio hace la diferencia. Así que mi obsesión es ayudar a esos líderes del cambio a generar valor genuino.

Sin embargo, admito que en mi camino encontré una misión secundaria y esa es luchar contra la complejidad innecesaria porque todos tenemos la tendencia a sobrecomplicar las cosas. Operamos bajo la suposición de que olvidamos la navaja de Occam, ¿verdad? La respuesta más simple suele ser la correcta.

Y funcionamos con la idea de que, si es más complejo, entonces probablemente sea eso. Si no es un proceso de 15 pasos, no nos interesa. Así que trato de reintroducir algo de esa simplicidad en la vida de las personas.

Timothy Reitsma

Tengo muchas preguntas basadas solo en tu introducción. Y como dijiste en la preparación previa al programa, suelo salir del guion. Así que ya sé por dónde voy a ir, pero tengo un par de preguntas estándar que he introducido en el pódcast.

Y la primera es: ¿qué significa ser un líder?

Brendon Baker

Voy a tomarme una pequeña licencia artística aquí y voy a replantear tu pregunta, interpretándola como: ¿qué significa ser un líder del cambio?

Timothy Reitsma

Me encanta.

Brendon Baker

Ahora, un líder del cambio es alguien que impulsa de forma integral el proceso de cambio. Y eso es sin quedar atrapado en los detalles de "¿qué estamos haciendo?" Sin quedarse atrapado en lo profundo de todos los interesados y todo lo demás, es la capacidad de gestionar el cambio de forma holística.

En particular, hacen cuatro cosas bien. Crean un llamado al cambio fuerte y claro. Generan y protegen el impulso del cambio. Crean lo que llamo una plataforma de cambio 80/20 para que sea más fácil avanzar para todos. Y finalmente, aprovechan esa influencia estratégica y esos cuatro aspectos recaen en lo que llamo las tres ondas del liderazgo en el cambio.

Las llamo ondas a propósito porque he notado que el liderazgo en el cambio se propaga. Así que necesitas tener ese núcleo bien y ese núcleo se expande dentro de tu equipo, fuera de tu equipo e incluso hasta tus clientes y usuarios. Existe ese efecto de onda humana.

Y para ilustrar esto, te haré una pregunta, Tim. Cuéntame sobre tu experiencia, tu experiencia más reciente comiendo fuera. ¿Has ido últimamente a un restaurante o algo similar?

Timothy Reitsma

Sí, mi esposa y yo tuvimos una cita increíble en Nochevieja. Así que, bueno, este pódcast probablemente saldrá meses después. Hemos salido varias veces desde entonces, pero sí, fue una experiencia increíble.

Brendon Baker

Genial. Ahora déjame preguntarte esto. Si tu camarero, supongo que, como fue increíble, el personal era muy atento y cumplió con tus expectativas. ¿Correcto?

Timothy Reitsma

Absolutamente, sí.

Brendon Baker

Entonces, déjame preguntarte, si tu camarero hubiera sido sarcástico, grosero y hubiera dado la impresión de que no quería estar allí… ¿tu experiencia hubiera sido igual de positiva?

Timothy Reitsma

Oh, absolutamente no. La comida podría haber sido fenomenal, pero dudaríamos en volver. Sin duda.

Brendon Baker

Exacto. Esa es una ilustración sencilla de ese efecto de onda, donde tal vez el camarero tenía un mal día y lo transmitió a los clientes, quienes experimentaron algo negativo. Lo interesante es que no fue necesariamente el camarero quien tenía un mal día, tal vez fue el gerente del restaurante quien tuvo un mal día, lo transmitió al personal, que luego lo transmitió a los clientes y así se propaga. Es una sencilla ilustración, pero lo alarmante es que he visto eso mismo suceder en proyectos de cambio de varios cientos de millones de dólares.

Timothy Reitsma

Guau.

Brendon Baker

El liderazgo era débil. El núcleo era inestable. Eso permeó a los equipos de cambio. Ellos estaban inestables, atrapados en la desesperanza. Su impulso era bajo y eso fluyó hacia todos los interesados externos, y el cambio fracasó.

Timothy Reitsma

Sí, es un error costoso. Me recuerda una historia de cambio que viví hace años en mi carrera. Fui parte de un equipo de integración de una empresa adquirida y el equipo de cambio que llegó revisaba nuestros sistemas y procesos. Nunca olvidaré esto. Uno de los líderes llegó y dijo: Tim, has construido un sistema y procesos increíbles para tu equipo, pero lo vamos a desechar y lo harás a mi manera. Y así fue. Y como en tu ilustración, ¿cómo crees que reaccioné? ¿Fue como "Genial, está bien" o fue "Aquí vamos, lo vamos a pelear"?

Brendon Baker

Exactamente. Sí, sí, sí. La cuestión es que, volviendo a esa pregunta: el liderazgo en el cambio es la capacidad de gestionar de manera holística, mantener en mente esas ondas y seguir impulsando el cambio a través de múltiples vías.

Timothy Reitsma

Sí, también me recuerda a otro invitado que decía que el liderazgo es una energía. Y cuando mencionas ondas, lo veo como esa energía, como si yo me levanto de mal humor y tengo que reunirme con mi equipo y transmito esa energía. Ahora ellos hablarán con otros interesados y hay ondas que afectan a toda la organización, queramos o no.

Me gusta cómo lo dijiste y esa visualización, cómo tiene ese efecto de onda masivo, ya sea que estés gestionando el cambio o simplemente como líder; somos líderes de cambio todo el tiempo. Cambiamos de dirección, cambiamos KPIs, cambiamos métricas y estrategias constantemente.

La siguiente pregunta que tengo está relacionada con esto y creo que puedo adelantarme a tu respuesta. Pero cuando pensamos en construir un mejor mundo laboral, aquí en Gente que Gestiona Personas tenemos la misión de construir un mejor mundo de trabajo. Y una pregunta que nos estamos planteando es, cuando escuchas eso, ¿qué te viene a la mente?

¿Qué significa construir un mejor mundo laboral?

Brendon Baker

Es curioso. Lo que me viene a la mente es crear lo que llamo una plataforma 80/20. Si me lo permites, me gustaría compartir una historia que ilustra este punto, se llama la victoria imposible y es la historia de un italiano que derrotó solo a los nazis en 1935.

Su nombre era Tazio Nuvolari, un piloto italiano de Gran Premio y esta es la historia del Gran Premio de Alemania de 1935. El Gran Premio Alemán fue diseñado por el Tercer Reich para demostrar que los alemanes eran los mejores del mundo. Se organizó para que un piloto alemán en un auto alemán ganara.

Para asegurar eso, el Tercer Reich dio mucho dinero a los equipos alemanes, Auto Union y Mercedes, para mejorar sus coches. Sus coches eran más rápidos, más potentes, tomaban mejor las curvas, sus sistemas de suspensión eran mejores. Estaban a años luz. Y luego tenías a Tazio Nuvolari, piloto italiano en un coche italiano, un Alfa Romeo de tres años. Decir que estaba en desventaja es poco. Llega el día de la carrera, llovizna, pista mojada. Tazio hizo buenos tiempos en clasificación y arrancó cerca de los delanteros, pero tuvo una muy mala salida.

Se quedó atrás. Los alemanes se adelantaron. Pero él tenía un as bajo la manga: pionero en una técnica nueva, el derrape a las cuatro ruedas. Empieza a derrapar en las curvas y, trasponiendo el contexto de lo que conducían, básicamente eran carritos de carreras glorificados en 1935, sin ABS, ni cinturones de seguridad. Estos hombres vivían al límite. Empieza a derrapar en las curvas y, aprovechando la pista mojada, recupera posiciones y se coloca primero durante media carrera. Cuando llega el momento de las paradas, los alemanes entran y salen en un minuto. Tazio entra y su bomba de combustible falla.

Su equipo corre para solucionar el problema y pierde minutos valiosos. Parece que la carrera está perdida, pero vuelve a la pista y comienza una remontada épica. Va del octavo, al séptimo, al sexto, quinto, y lucha hasta la última vuelta, donde está en segunda posición, presionando al coche alemán en cabeza. Nadie esperaba esto de Tazio, así que el alemán en primera posición no se detuvo a cambiar neumáticos cuando debía, para no perder el liderato. Empujó sus neumáticos al límite, reventaron en la última vuelta y Tazio tomó la delantera y ganó el Gran Premio alemán como piloto italiano en un coche italiano. El público lo amó, pero el Tercer Reich no tanto.

Una historia increíble. Pero si vemos el top ten, Tazio ganó, pero los puestos dos a nueve eran Mercedes y Auto Union. Ocho de diez tenían los mejores coches. ¿Estamos construyendo empresas basadas en talentos de élite como Tazio, o estamos construyendo empresas que crean plataformas humanas para el 80%?

Crear una empresa que promueva el aprendizaje, la mejora, el impulso liderado por las personas. Ese es, para mí, el futuro del mundo laboral: incluir el aspecto humano para que el 80% progrese más rápido.

Y lo más interesante es que, incluso Tazio Nuvolari, sabía la respuesta: ese año postuló para unirse al equipo alemán y fue rechazado.

Timothy Reitsma

Guau. Es una historia inspiradora, no solo para los que van por debajo, sino en cómo podemos aplicarlo al futuro del trabajo, cómo nos inspira a construir un mejor mundo laboral.

Cuando miramos a nuestras organizaciones, hay tanto talento, ¿damos espacio para que prospere y crezca? ¿Creamos oportunidades de aprendizaje? ¿Impulsamos el impulso? Y no solo con los de mayor rendimiento, porque a veces los top performers no son los más vocales. Puede que el mejor sea ese trabajador silencioso con un gran talento por descubrir. Así que construir un mejor mundo laboral es crear ese impulso. ¿Cómo lo logramos? Eso nos lleva a tu libro Cambio de Valor: ¿cómo creamos ese impulso?

Sé que en el capítulo cinco citas a John C. Maxwell: “El impulso resuelve el 80% de tus problemas”. Si ya sabemos que el futuro del trabajo y construir un mejor mundo laboral se basa en el impulso, ¿cómo se hace? ¿Por dónde empezamos?

Brendon Baker

Cuando pienso en impulso, primero aclaro: el impulso no es motivación, es útil esa diferencia. La motivación es limitada, solo una parte del impulso. Se trata de ¿cómo motivamos a alguien a hacer lo que queremos? Eso es estrecho. El impulso es más amplio: analiza dónde están nuestros equipos, si están en la desesperación, arriba celebrando el cambio, o en algún punto medio. Pienso en impulso como un eje XY.

Tengo una herramienta, está en el libro, llamada el ‘camino del impulso’. Imaginen un eje XY: en el eje Y, la esperanza, de baja a alta. En el eje X, la energía, de baja a alta. No es una línea de 45 grados, no porque aumente la esperanza aumenta la energía igual. Aquí está el error común: creemos que motivar basta, pero si tienes un equipo en la desesperación (personas contando minutos para salir, sin bajas disponibles, ni interés), están en el nivel más bajo: baja energía, baja esperanza. Rara vez son productivos y tienden al cinismo y al conflicto.

A ese grupo no le sirven las técnicas de motivación.

Timothy Reitsma

Sí, puedo verlo. Alguien así, si le hablas de lo que viene y lo que haces, apenas se encoge de hombros. No le importa.

Brendon Baker

Exacto, no le importa.

Timothy Reitsma

Es esa actitud pasiva. En el camino del impulso lo llamas desesperación. Para mí es cinismo extremo, simplemente alguien que no le importa.

Brendon Baker

Sí. Y es porque no tiene ni esperanza ni energía. Así que el error es intentar motivarlos. La motivación se trata de crear energía. Y si dibujáramos la línea entre esperanza y energía, no sería 45 grados. Primero se inclina a la esperanza y después a la energía. Por eso, como líderes, debemos fomentar la esperanza primero.

Debemos asegurarnos de que, para los estancados, los que están en desesperación o abrumados por el miedo, hay que generar esperanza para sacarlos de ese lugar. “Esperanza” es tener optimismo, tanto por lo que hacen en la organización como por su papel personal. “Energía” es algo más parecido a, bueno, tengo dos hijas pequeñas, de cuatro y dos años: llenas de energía. Es esa atención y disposición para lo que sigue, que se presenten con ganas.

Debemos construir primero la esperanza. Por eso la curva se inclina hacia la esperanza primero y luego hacia la energía. He descubierto que hay cinco etapas que un equipo, una organización o un individuo pueden atravesar (puedes usar esto en todos los niveles). El nivel más bajo es la desesperación. Luego viene el miedo, la esperanza, la motivación y finalmente el fanatismo. Hay una etapa más allá de la motivación. Pensamos en motivación, pero existe el fanatismo.

Hay gente obsesionada con Apple: hacen colas nocturnas por el nuevo iPhone. Eso es un fanatismo fenomenal. Lo interesante es que no importa el dolor a soportar, la recompensa y el sentido de pertenencia es tan fuerte que siguen apostando. El fanatismo es el impulso más alto, y es a lo que debemos aspirar como líderes.

Timothy Reitsma

Me da curiosidad, te has especializado en liderazgo y gestión del cambio, ¿has visto muchas organizaciones que logren esa maestría de crear fanáticos internos?

Por ejemplo, bajando ese camino del impulso (y si puedes compartir nombres o no). ¿Cómo lo has visto? ¿Se trata solo de dar a todos muchas stock options, vacaciones ilimitadas o esos “perks”? ¿Alguien en la desesperación se quedaría solo por vacaciones ilimitadas? ¿Qué has observado en tu experiencia?

Brendon Baker

Antes de ejemplos, te comparto los dos mecanismos clave que encontré para crear ese fanatismo. Si tienes un equipo motivado, de alto rendimiento, los grupos que suben al siguiente nivel y generan fanatismo… y para referencia, no veo gente acampando por cambios, pero sí horas extra y charlas en la cafetería: es marketing boca a boca pasivo sobre el cambio. Ese es el estándar de oro. El correo, los “champions”, otras técnicas son de adentro hacia fuera. Lo que quieres es el boca a boca pasivo.

Eso se logra con dos cosas. Primero, crear pertenencia. Brené Brown habla de la pertenencia y la recompensa personal que conlleva. Hay que crear contexto y ambiente para que la gente se sienta parte, que aman lo que hacen y se reconocen en ello.

El segundo paso es la disrupción positiva: hacer algo diferente. Un ejemplo real: trabajo con organismos gubernamentales muy burocráticos y jerárquicos, porque estoy en Canberra, Australia (la sede federal), y hay mucho gobierno aquí. Puedes crear disrupción positiva en ese entorno aplanando la toma de decisiones: bajando de un proceso de tres-seis semanas a uno semanal. Logramos que el directivo asistiera una vez por semana a la reunión del proyecto, sin filtros según la gravedad del problema. Se tomaban decisiones inmediatas que antes tomaban semanas. Eso fue una disrupción positiva. Y si fueras de una startup dirías: “Pero ¿cómo esperar una semana por una decisión?”, pero en el gobierno esto fue revolucionario. El beneficio se propagó: todos hablaban del equipo que lograba decisiones semanales, y el impulso creció, se sintieron parte, hubo visión y pertenencia. No es la historia total, pero sí un ejemplo de cómo combinar pertenencia y disrupción positiva crea ese fanatismo y marketing pasivo internamente.

Timothy Reitsma

Sí, lo imagino. Si yo estuviera en ese equipo, antes, esperando seis semanas por una decisión, mientras que con tu cambio la esperanza y energía suben: “¡Por fin podemos decidir más rápido!” Eso motiva a poner el esfuerzo necesario para avanzar.

Y eso también vale para el sector tech/startup donde las decisiones suceden a la velocidad de un vaso de agua; pero en gobierno, ese cambio es gigante. Y como dices, pertenencia no es una familia, sino una comunidad, comunicación fuerte, donde la gente tiene voz y se siente incluida, donde reconocemos nuestros sesgos o los dejamos en la puerta. Eso tiene mérito ya sea en proyectos de cambio o el liderazgo día a día: crear sentido de pertenencia. Puedes tener motivación y esperanza, pero ¿cómo logras que tu equipo hable bien de tu negocio el viernes por la noche en el bar?

Eso sí emociona...

Brendon Baker

¡Exacto! Esa es la pregunta clave para los líderes, gestionen cambio o no: ¿cómo logramos que nuestros equipos hablen de nosotros (en positivo) el viernes? Esa es la pregunta útil para reflexionar y pensar: crear comunidad, sentido de pertenencia y disrupción positiva. La disrupción es el “pretexto”, la excusa para darles algo de qué hablar. Si no hay disrupción positiva, no hay tema.

Timothy Reitsma

Profundicemos más en la disrupción positiva, porque no es un término típico en la oficina. Hablamos de motivación y hemos oído sobre el impulso. Hoy mismo lo mencioné en mi equipo: ¿qué significa crear impulso? Pero la disrupción positiva, como líderes de equipos, departamentos, cambios: ¿cómo empezamos con ella?

¿Cómo creamos ondas sin simplemente llegar diciendo: “Ahora harás todo a mi manera”, ya sea liderando el cambio o como nuevo líder con nuevo equipo? ¿Eso es disrupción positiva o solo… disrupción?

Brendon Baker

Normalmente es esto último.

Buena pregunta. Mi consejo para ese líder sería: para. Buscas crear fanáticos sin saber dónde está tu equipo. No hay que intentar motivar ni crear disrupción, si ni siquiera sienten esperanza o pertenencia. Lo primero es averiguar dónde están tú y tu equipo en el camino del impulso. Imagina que están motivados, hay visión clara, se sienten empoderados. Cuando estén así, empieza a ver los puntos de dolor organizacional.

Escucha atentamente durante un tiempo. Por eso puse el ejemplo de la toma de decisiones de seis semanas: era un dolor enorme para esa organización (y en la mayoría de los gobiernos). Eliminar ese obstáculo y crear un sistema sin filtros fue muy disruptivo y positivo. Así que busca el dolor clave y experimenta. Si tienes un equipo motivado, puedes experimentar, todos se sienten seguros de fallar, de aprender. Y de eso se trata: es seguro equivocarse y aprender. Así encuentras lo que funciona, creando esa disrupción.

Timothy Reitsma

Sí, como dijiste, líderes, si llevas años, o eres nuevo, promovido, cambia de equipo: escucha. Haz buenas preguntas y escucha, aprende. Dos cualidades del liderazgo que no siempre veo en cursos: saber escuchar y aprender, apagar las distracciones, practicar una escucha activa a fondo. Tengo dos hijos, y a veces trato de escuchar mientras leo las noticias y termino revolviendo todo… Así que dedica tiempo a escuchar y aprender.

El aprendizaje es esencial para el liderazgo y para fomentar el impulso: aprender qué funciona para tu equipo (lo que funcionaba antes quizá no funcione ahora). Y crear cultura experimental donde fallar está bien. He trabajado donde el fracaso se gritaba, el miedo te desploma rápidamente de motivado a temeroso. Así que si eres líder, observa a tu equipo: ¿pueden darte feedback? ¿Tienen permiso de experimentar? En tu ejemplo, en el gobierno, imagino que los primeros días hubo miedo: “viene el jefe, bajó desde las alturas, tengo que ponerme elegante y practicar mi discurso”. ¿Hubo miedo o…?

Brendon Baker

Sí, absolutamente, al principio. Tuvimos suerte porque el directivo era afable, accesible, generaba cercanía. Eso ayudó a disipar el temor más rápido, pero sí, la primera reacción fue de miedo. Tras varias semanas, los beneficios superaron el miedo, y la gente se adaptó. El ser humano se adapta rápido, te subes un nivel y ya has integrado el nuevo estándar. Aquí fue igual: la disrupción positiva se integró rápido. Y como beneficio colateral, ese directivo fue ascendido seis meses después gracias a esta iniciativa. Así que fue beneficioso para todos.

Timothy Reitsma

Beneficioso para él y para la organización. Y como líder fuerte, no vino con interés personal, tipo: hago esto y me ascienden. Si ese es tu enfoque, escucha mi pódcast sobre líderes impostores. Pero empieza por el núcleo.

Tienes otro diagrama en tu libro sobre el núcleo del impulso. ¿En pocos minutos podrías explicarnos qué es eso? Sé que hemos tocado el tema, pero es una estructura con un círculo de impulso central, “influencers” internos y una línea puntual llamada comunidad.

Explícanos esa ilustración.

Brendon Baker

¡Ya lo describiste tú mismo! ¡Trabajo hecho!

Timothy Reitsma

Te quité tu trabajo. Ya está.

Brendon Baker

Perfecto. Excelente.

Timothy Reitsma

Voy por mi segundo libro, entonces.

Brendon Baker

Voy a escribir sobre eso en el siguiente, jaja.

Sí, lo que describes es mi enfoque de personas valiosas. Es la idea de conectar el interior y el exterior del cambio: el círculo interno (núcleo del impulso), el control propio y los grupos de interés externos, hasta clientes. El diagrama es simple: núcleo interno, con el impulso que debe funcionar bien (mínimo esperanzado, motivado o fanático). Hay que crear esperanza y motivación en ese núcleo y mitigar el miedo.

Luego salen los “tentáculos” de influencia. El arte está en identificar a las personas clave: las redes humanas tienen nodos y hubs, conectores que son el pegamento de la organización. Piensa en Internet: para encontrar sitios usas Google, Facebook, Amazon… grandes conectores. Incluso el ratio de hubs/nodos: Google tiene billones de conexiones, Amazon y Facebook cientos de millones. Vas a un hub y de ahí, a donde necesites. Ese mismo patrón está en las organizaciones (aunque no con la misma escala).

El arte es encontrar esos conectores e incluirlos en tu causa, creando comunidad a su alrededor. Los llamo “influencers” internos. Ellos deben ser tus “champions”, son los más efectivos porque todos acuden a ellos, los otros los miran. Si los tienes a bordo, traes a su grupo con ellos.

¿Cómo encontrarlos? Solo dos preguntas en una encuesta rápida: (1) ¿Con qué tres personas te gustaría trabajar en un proyecto cualquiera? (te dan tres nombres). (2) ¿A quién acudes para enterarte de noticias/rumores de la organización? (uno solo). Sumas los nombres y mientras más salgan, más probable que sean influencers internos. Quienes sepan de datos pueden segmentar aún más. Así identificas a quienes tienen mayor poder de conexión y debes apuntar hacia ellos.

Timothy Reitsma

Al decir eso me vino un nombre a la mente de una organización pasada: era la persona a la que todos iban (por consejo, cotilleos, desahogo…). Con gran influencia. En un cambio de software, supe que conseguir su apoyo sería clave, así que nos esforzamos y lideró pruebas, capacitaciones. Ya sea en gran cambio o en reuniones normales, podemos sentir la energía (aún por videollamada), y esa conexión puede explotarse para crear comunidad y fanatismo interno.

Es una gran ilustración y es simple. Si algún líder lo imagina, genial. Si no, mejor aún que compre el libro para verlo.

Bueno, Brendon, para ir cerrando (yo quisiera seguir por horas, hay muchos temas más…), si algún líder, aspirante a líder o jefe de proyecto escucha esto, ¿hay un consejo clave para crear impulso?

Brendon Baker

Tenía algo pensado, pero lo dejaré y, tras la conversación, diría: Escucha. Detente y escucha, no intentes motivar o crear disrupción demasiado pronto. No saltes directamente. Muchas veces llego a un cliente, dibujo el camino del impulso en el pizarrón y pregunto: “¿Dónde están tú y tu equipo?” Siempre se colocan arriba (motivados o más), pero al indagar suele estar más bajo. Nuestra intuición nos dice: “Vamos genial”. Mi consejo: tómate un momento, escucha, obtén una medición realista y entonces actúa.

Timothy Reitsma

Maravilloso. Y sí, ya comiences o termines tu día, es fundamental escuchar. No a ti mismo, sino a los demás.

A veces nos encanta oír nuestra voz y darnos palmaditas, pero hay que escuchar a los equipos: ¿dónde están? Es buen consejo y un gran punto de partida.

Brendon, lamento cortar aquí, pero te invitaremos de nuevo. Tocaste el tema de organizaciones que aprenden y cómo crearlas, que encaja con Gente que Gestiona Personas. Construir un mejor mundo laboral requiere organizaciones que aprenden, así que en otra charla profundizaremos en el porqué y el cómo. Un verdadero placer tenerte aquí.

Gracias por compartir tu tiempo con nosotros.

Brendon Baker

Ha sido un placer. Gracias por invitarme, lo he disfrutado mucho.

Timothy Reitsma

Y para quienes nos escuchan, si disfrutaron esta conversación, por favor compártanla con su red. Publicaremos enlaces en las notas y en redes sociales cuando lanzamos el pódcast. Así podrán saber más de Brendon, qué está haciendo, su sitio y su libro; vayan a buscarlo.

Como siempre, sígannos en redes, suscríbanse y déjennos sus comentarios. Nos encanta oír sus opiniones. Así que, Brendon, que tengas un gran día. Y a quienes escuchan, que tengan un día fenomenal. Cuídense.