Cómo Maximizar el Compromiso de los Empleados en Este Nuevo Mundo Laboral

 

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Debra Corey

Muchas veces en RRHH, hacíamos encuestas para poder inscribirnos en premios. Por eso las hacíamos. Era, ya sabes, y si querías ganar un premio, tenías que hacer esa encuesta en particular. Creo que tenemos que cambiar nuestra mentalidad. Y vuelve a lo que comenté sobre que, ya sabes, ser líder es un privilegio. La retroalimentación y los datos son un privilegio. Mis mejores ideas vienen de mi gente.

Tim Reitsma

Bienvenido/a al pódcast de People Managing People. Nuestra misión es construir un mejor mundo laboral y ayudarte a crear lugares de trabajo felices y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. Y hoy en el programa, Debra Corey —una líder de RRHH altamente experimentada y galardonada, consultora, oradora de clase mundial y autora bestseller en cuatro ocasiones— y yo hablamos sobre el compromiso de los empleados.

¿Y adivina qué? Es más que solo una encuesta. ¿Con qué frecuencia recoges retroalimentación, la escuchas y actúas en consecuencia? Si solo recoges información y nada más, este pódcast es para ti. Así que quédate.

Bienvenida al pódcast de People Managing People, Debra. Es un placer tenerte aquí. Estoy emocionado/a por el tema de hoy sobre el compromiso de los empleados. Es algo que tengo en mente desde hace tiempo, además de haber sido parte de mi carrera durante muchos años. Y vamos a profundizar en el tema, pero antes, cuéntanos un poco sobre ti, ¿en qué estás trabajando ahora?

Debra Corey

Bueno, primero que nada, muchas gracias por invitarme. He visto y escuchado varios de tus pódcast y me encanta la profundidad y amplitud de los temas que abordas. Así que realmente me siento honrada de tener la oportunidad de tener esta conversación y profundizar en el compromiso de los empleados.

En cuanto a lo que estoy haciendo, he entrado en una nueva etapa de mi carrera. He trabajado en RRHH por más de 20 años en cargos corporativos. He sido líder de RRHH en grandes empresas globales, empresas pequeñas globales. Y de alguna manera caí en la escritura de libros. El primero lo escribí simplemente porque estaba entre trabajos y pensé en cumplir ese pendiente de la lista de deseos. Pensé: escribiré un libro, lo hice y me gustó tanto que ya he publicado mi cuarto libro.

Así que, para responder a tu pregunta sobre en qué estoy, paso mucho tiempo compartiendo ideas, consejos, herramientas y relatos de mi último libro, así como de los anteriores y mis otras historias. Me considero un poco una cuentacuentos al estilo flautista de Hamelín últimamente.

Tim Reitsma

Me encanta. Sí, sé que publicaste un libro recientemente. Felicitaciones de nuevo por tu cuarto libro. Aún no lo he adquirido, pero está en mi lista de lecturas y estoy emocionado/a de leerlo y compartir ese recurso en las notas del programa.

Así que si están interesados/as, pondremos todos los enlaces en las notas del programa y les diremos cómo contactarte en un momento, pero vamos a comenzar con el tema.

Tengo dos preguntas tipo estándar que me gusta hacerle a la gente. Y la primera es, ¿qué significa ser un/a líder?

Debra Corey

Para mí, y vuelvo a utilizar la palabra que mencioné antes cuando hablábamos tú y yo sobre estar aquí hoy. Ser líder es un honor, es un auténtico privilegio, pero también conlleva mucha responsabilidad y mucha apropiación.

Y creo que lo que he visto cambiar en el rol de líder a lo largo de los años es que ha evolucionado hacia ese punto. Cuando empecé a trabajar, creo que la parte de líder de tu puesto era quizá el 5% o 10%. Ahora, ser líder es prácticamente tu título profesional, es lo que deberías estar haciendo, enfocado/a realmente en ello. Así es como lo definiría, a grandes rasgos.

Tim Reitsma

Sí, me encanta. Es menos estar en lo operativo y más conducir, liderar al equipo.

Debra Corey

¡Que es tan obvio, verdad! De verdad lo es.

Tim Reitsma

Exacto. Pero aún, aunque generalizo, muchas veces no damos en el clavo. Es, eres un/a líder y tienes que hacer esto, tienes que hacer esto otro. Así que se convierte en solo el 10% de tu función y sí, dependiendo del tamaño de tu organización, quizá ahí debas enfocar, pero en realidad es liderar y guiar a la gente, sacar lo mejor de las personas.

Debra Corey

Totalmente. Y como líder de RRHH, creo que nuestro rol es cambiar cómo desarrollamos a nuestros líderes. Seguir dedicando tiempo al lado operativo, pero también invertir mucho tiempo en desarrollar las competencias de liderazgo y preparar a las personas para el éxito. A diferencia de lo que me ocurrió a mí cuando fui líder por primera vez: me lanzaron al agua sin más.

Recuerdo que trabajaba en EE.UU. y me mudé al Reino Unido, allí fui líder por primera vez. Así que la combinación de ser nueva como líder y además conducir en otra cultura... ¡Madre mía! Cuántos errores cometí, una y otra vez, pero de eso se aprende y nunca volveré a cometerlos.

Tim Reitsma

Sí, y eso está relacionado directamente, en mi opinión, con el compromiso de los empleados y, como líderes, mantener al equipo motivado y, sí, RRHH invierte mucho tiempo en formar líderes, porque parece que apenas estamos descubriendo este asunto en los últimos 5 o 10 años. No por ser alguien excelente en su trabajo será necesariamente un buen/a líder.

Sin embargo, a menudo se les sitúa en ese puesto de liderazgo sin ninguna formación formal. Así que queda mucho camino por recorrer en ese sentido.

Debra Corey

Completamente. A menudo entro en organizaciones y hago sesiones sobre compromiso de los empleados con sus equipos de dirección y liderazgo. Comienzo la sesión con algunas cifras, como, hay un 70% de variación en los resultados de compromiso según los líderes.

Así que yo, desde RRHH, puedo crear los mejores programas del mundo, pero si tú, como líder, no asumes ser responsable del compromiso, nunca cambiará. Además, hay estadísticas como que el 75% de las personas, ya lo sabemos, dejan a su jefe y no a la empresa.

Y otras cifras curiosas, como que el 50% o 55% de las personas preferiría trabajar para un robot o un desconocido antes que para su jefe. Así que intento impactarles desde el principio, no para asustar, sino porque yo misma, siendo líder al principio, no sabía que era parte de mi puesto.

No sabía que era mi responsabilidad. Así que, una vez hecho esto, les doy las herramientas para asegurarme de que esos números sean positivos, no negativos.

Tim Reitsma

Eso da miedo. Mi corazón se aceleró pensando que el 50% preferiría trabajar para un robot. Estoy pensando en mi equipo y, ya sabes, quizá hoy averigüe cómo está su compromiso.

Da miedo, pero también se ajusta muy bien a algo que me interesa últimamente: cuando escuchas la frase "construir un mejor mundo de trabajo", ¿qué te viene a la mente? ¿Qué significa para ti?

Debra Corey

Sí. Mucho de lo que escribo y hablo tiene que ver con mirar el mundo —y el mundo laboral— de otra manera. Seguro que después de los últimos años, todos nos hemos visto forzados a verlo diferente. Desde mi perspectiva, la única forma de construir un mejor mundo laboral es cambiar nuestra perspectiva.

¿Qué estamos observando? ¿Cómo es el mundo? Y además, hay que retroceder y desafiarnos en todos los aspectos de lo que hacemos para apoyar y cuidar a nuestra gente. Mi segundo libro, por cierto, se llama Build It, así que un tema similar sobre crear el manual rebelde para el compromiso de los empleados.

Y todo el libro trata de desafiar todo lo que he hecho en mi carrera. Me hizo gracia porque lo escribí con mi ex CEO, más empresario y yo, tradicional de RRHH. Decíamos en broma que, al terminar un capítulo, si a Debra Corey, RH tradicional, no le daba un poco de angustia por desafiar tanto su pensamiento, había que reescribirlo. Eso es lo que tenemos que hacer todos: no necesariamente sufrir, ¡pero sí desafiarnos para mejorar el mundo laboral! Si no, nunca cambiará. Y ser valientes.

Al final de mis charlas, siempre termino, bueno, empiezo por esas cifras y termino con el concepto de valentía: por qué y cómo debemos ser valientes, ponernos esa capa rebelde e ir a por ello.

Tim Reitsma

Me encanta. Esa capa rebelde, ponérsela y ser valientes.

No podemos desafiar lo común sin encontrar nuestra voz y requiere valentía. Da miedo. No queremos arriesgarnos a perder el trabajo, pero si las cosas no funcionan en nuestra organización, los datos de compromiso lo revelarán.

Pero, como líderes, si no entendemos cómo funcionan y se sienten nuestros equipos, qué sucede en sus vidas, debemos desafiarnos a nosotros mismos. Vivimos una nueva era laboral. Lo sabemos.

Debra Corey

Totalmente. Y debemos recordar por qué lo hacemos.

Como dices, puede ser difícil salir de la norma y hacer las cosas distinto. Pero si siempre estamos enfocados en el por qué y en lo que queremos lograr, eso nos da el impulso, la energía y la pasión.

Siempre muestro un video tonto al final donde hago trapecio volador, incluso hago el salto y agarro los brazos de otra persona. Si yo soy valiente para hacer trapecio, tú puedes serlo para cambiar las cosas.

Tim Reitsma

Sí. Va de la mano con la confianza organizacional. Si existe una baja confianza en la organización, ser valiente da aún más temor, pero es donde debemos desafiarnos a nosotros mismos, a la empresa y a los líderes. Existen maneras y técnicas para cuestionar de forma constructiva.

Oye, veo que esto no funciona, aquí tienes datos para respaldarlo. Analicemos esto, seamos curiosos. Así que me encanta. Es esa valentía. Es ponerse la capa de rebelde. ¡La quiero ya!

Debra Corey

Te la mando por correo. Me encanta que mencionaras la palabra confianza porque todo comienza y termina con la confianza.

He visto que funciona y a veces no, según el liderazgo. Puedes hacer lo mejor del mundo, pero sin confianza, no sirve. Por ejemplo, trabajé en una empresa y fui a una de nuestras plantas de manufactura, me paré en el escenario para presentar un nuevo programa de beneficios que era excelente.

Deberían haber estado contentos. Pero lo que no sabía era que faltaba confianza en ese equipo de liderazgo. Ni bien empecé a hablar en el escenario, la última fila se levantó con sillas arriba y empezaron a gritarme y acosarme. Decían que no confiaban en nosotros, que solo queríamos imponerles algo. Así que la primera vez no fue bien, pero aprendí la lección. A la siguiente, hablé primero con la gente del fondo y construí confianza en cinco minutos para que no me atacaran al salir en escena.

Fue una gran lección sobre la importancia de la confianza.

Tim Reitsma

Y está totalmente relacionado con el compromiso. Incluso si hacemos una encuesta de compromiso y, lo he visto en empresas, consideran que compromiso es solo una encuesta. Se hace un par de veces al año y los resultados parecen buenos.

Pero, ¿si la gente no confía en la empresa, van a ser sinceros en la encuesta? Dicen que es anónima, pero si en un departamento hay tres personas y tienen que identificarlo, cualquiera se da cuenta si no están contentos.

¿Existe esa confianza? Empezamos ahí. La gran pregunta es cómo construir confianza. Eso da para una serie completa. Quizá ahondemos luego. Pero sobre compromiso, vamos a definirlo. Es más que una encuesta.

Si escuchas esto y planeas una encuesta de compromiso, ten en cuenta que es más que eso, en mi opinión. Pero me gustaría saber tu visión, Debra.

Debra Corey

Sí. Hablaremos de encuestas después, pero respondiendo tu pregunta sobre qué es el compromiso de los empleados. Nos llevó tiempo definirlo cuando escribimos el libro Build It.

En el libro, definimos a un empleado comprometido en tres formas. Es alguien que entiende la dirección de la empresa; tienes confianza y relación. Sabe hacia dónde va la empresa. También comprende dónde encaja, porque a veces comunicamos bien la misión y propósito, pero la gente, como en un rompecabezas, no sabe cuál es su lugar. Y el tercer punto, un empleado comprometido hace lo posible para que la empresa tenga éxito. No se trata de echar horas, sino de que sabe lo que debe hacer.

Tienen propiedad y confianza y van a contribuir al éxito del negocio. Después de los últimos dos años he agregado un cuarto punto a mi definición. Hablé con mi coautor y le pregunté si estaba bien. Lo agregué porque lo que hemos aprendido es que un empleado comprometido cree genuinamente que la empresa se preocupa por él.

He visto gente como mi vecino que pasó de estar muy involucrado a pleno desinterés porque sentía que la empresa no le cuidaba. Y lo vimos durante la pandemia una y otra vez. Vi a más empresas preocupándose que lo contrario, pero ahora, con la gran renuncia, ocurre lo que menciono: si no me cuidas, me iré a donde sí lo hagan.

Tim Reitsma

Esa autenticidad, sí, el cuidado genuino. Especialmente en estos años: si te enfermas, ¿tu empresa te cuida a ti y a tu familia? Por mi parte, vivo con enfermedad de Crohn, no es secreto. Hace unos años salió de remisión con fuerza.

Estuve fuera del trabajo un buen tiempo. Un día, llegando del hospital, vi cajas en la puerta. ¿Qué es esto? Mi esposa y mis hijos las abrieron, ¡y eran cajas de alimentos de mi empresa, de mi jefe! Sabía que lo estábamos pasando mal y quiso cuidar no solo de mí, sino de mi familia.

Había tantos dulces que mis hijos brincaban por la casa. ¿Crees que después no estuve comprometido? Por supuesto. Eso genera compromiso. Quizá alguien piense: esto tiene un coste. ¿Cuánto cuesta?

Pero, ¿sabes qué? El coste de la desmotivación es mayor que enviar un paquete de ánimo, diez o cien veces más. Nunca lo he calculado, ¿estás de acuerdo?

Debra Corey

Totalmente. Y la desmotivación se expande. Si tú no estás motivado, se lo cuentas a tres más y así sucesivamente.

Así es. Compara tu historia con la de mi vecino, por eso añadí el cuarto punto. En el primer confinamiento, él enfermó. Su jefe, al acabar el confinamiento, le dijo que debía ir a Londres todos los días a trabajar porque ya no había restricciones.

Él le dijo que no se sentía cómodo, que no estaba bien y tenía cuatro hijos pequeños. No quería arriesgarse. Y su jefe le dijo básicamente que era su problema; ese era el nuevo mundo, tenía que ir a trabajar.

Compáralo con lo que hizo tu jefe, que se preocupó por ti y tu familia; no cuesta tanto. En comparación con lo que cuesta reemplazarte, no es nada. Una gota en el océano.

Tim Reitsma

Lo siento por tu vecino. Hay gente que ama la empresa, los valores, sabe cómo contribuir, pero si le dicen que no importa cómo se siente y solo tiene que acatar, eso mata el compromiso. Imagino que esa persona se pondría a arreglar su currículum, actualizar LinkedIn, y buscaría otro trabajo enseguida.

Debra Corey

Tal cual. Y han perdido a alguien que antes estaba muy motivado, y es interesante.

Yo, como ves, busco hacer las cosas diferentes ante el público. Cuando hablo de motivación y desmotivación, suelo mostrar imágenes sobre cómo se ve un empleado desmotivado. Porque decimos: ah, da igual.

Imagina un dibujo: pintan la línea amarilla de una carretera pero hay un palo en medio y quien la pinta va alrededor en vez de moverlo. Si tienes un empleado desmotivado, le dará igual; no moverá el palo. La gente irá en coche, tendrán accidentes o reventones. Tengo muchas fotos graciosas así para mostrar el impacto real de una persona desmotivada. Luego, doy el ejemplo opuesto.

Cuando entrevisté a Zappos para mi segundo libro, recorrí el edificio hablando con el call center. Una persona me contó lo siguiente: recibió una llamada de alguien que necesitaba devolver seis pares de zapatos y seis vestidos.

La persona del call center estaba tan comprometida que no se quedó ahí. Su trabajo era apoyar al cliente, siguió preguntando y resultó que el prometido había cancelado la boda a una semana de celebrarla. Por eso devolvía la ropa. Entonces, además de decirle dónde devolverla, ¡le envió un cupón para el spa y una nota escrita a mano, animándole a cuidarse y sentirse mejor!

Eso es un empleado comprometido. ¿Cuánta gente oyó esa historia y cuántos nuevos clientes consiguieron gracias a esa persona? Cuando pensemos en empleados motivados o desmotivados, no lo veamos como estadísticas: son ejemplos reales, como el tuyo.

Tim Reitsma

Sí. Es ir más allá de la encuesta, ir más allá de ese momento. Siempre me ha intrigado eso de la encuesta. ¿Por qué preguntar a diez, mil personas un día específico? ¿Y si ese día ha pasado algo en su vida?

Quizá llegó empapado de la lluvia, sin paraguas, pies mojados, completa la encuesta y está malhumorado, desmotivado, pero no por la empresa, sino porque sólo quiere calcetines secos. Es un ejemplo tonto, pero si nos quedamos con una sola visión, no mide el compromiso real, según yo. Así que, ¿cómo podemos no solo medir sino también actuar para mejorar el compromiso?

Crear una cultura como la de Zappos, donde se cuida al cliente. Eso requiere activar valores y propósito, dar autonomía y libertad.

¿Pero por dónde comenzamos?

Debra Corey

Mi enfoque, cuando se trata de personas, es diverso. No depender solo de una cosa. Hacer solo una encuesta anual no es suficiente. Es útil como punto de control, pero necesitas otras formas de obtener retroalimentación.

Y siempre empiezo por el por qué: ¿para qué hago la encuesta? Quiero entender las oportunidades, preocupaciones, cambios. Me gusta salir y escuchar. Cuando trabajaba en Gap, salía a doblar ropa con los vendedores/as para sentir de primera mano lo que hacían. Como jefe encubierto pero sin disfraz. Amo hacer grupos de enfoque. Animo a líderes a conversar con su gente para tomar el pulso.

Luego, como organización, hacer microencuestas también. Pero lo más importante es hacer algo con la información. Es el error más grande. Colaboré con una empresa que compartía datos de una encuesta hecha ¡nueve meses antes!

Ni siquiera habían compartido resultados con la gente. ¿Crees que la próxima vez participarán? Yo no lo haría. Si no compartes ni actúas con los resultados, no sirves para nada. Es importante lo que haces para recabar datos, y también qué haces después para mejorar y provocar el cambio.

Y volvemos a la confianza y honestidad. Si los resultados muestran, por ejemplo, que todos quieren un aumento del 10%, y no es viable, no me escondo debajo de la alfombra.

Salgo y explico, con franqueza y madurez, por qué no es posible. Y en vez de eso, planteo qué sí podemos hacer.

Tim Reitsma

Diste en el clavo: hacer algo con los datos. Puedes encuestar una vez al año, al mes, a la semana, pero si no haces nada con la información...

He escuchado que pasa en organizaciones. Hace años, la tasa de respuesta era alta y empezó a bajar. Preguntamos por qué no respondían. Decían: nunca pasa nada, nadie actúa sobre mi retroalimentación.

Así que agregamos preguntas a la encuesta sobre qué podríamos hacer diferente, cambios inmediatos, y en una empresa de 100 personas ¡surgieron ideas geniales! No podíamos implementar todo a la vez.

Así que tuvimos que priorizar y generar impacto como líderes. Y muchos decían: no sé si mi líder sabe lo que hace, así que tocó traer formación para líderes, trabajando sobre la retroalimentación real.

Mencionaste algo clave: salir de la oficina, o del espacio virtual, y hablar. Me encanta lo de ir a doblar ropa en Gap y hablar. Estamos en un mundo híbrido, en este nuevo mundo laboral.

Así que ¿cómo hacerlo? ¿Cómo aseguramos que dedicamos tiempo a conectar con nuestra gente?

Debra Corey

Quisiera retomar lo que decías. Y pienso que todo empieza con el cambio de mentalidad. Antes hacíamos encuestas porque había que hacerlas y, si soy honesta, muchas veces era para inscribirnos en premios. Si querías ganar un premio, debías hacer esa encuesta. Tenemos que cambiar ese chip. Como dije antes: ser líder es un privilegio. La retroalimentación y los datos son privilegios. Mis mejores ideas vienen de mi gente.

Valoro mucho recibir sugerencias escritas, no me agobio con 50 páginas de comentarios, pienso: ¡felices fiestas, feliz cumpleaños! Es el mejor regalo. Hay que cambiar de mentalidad y verlo como algo positivo.

Y a tu segunda pregunta, perdona que me extendí.

Tim Reitsma

Me encanta ese cambio de mentalidad. Los datos son una mina de oro, no una carga de "¿en qué me metí?" Y pensando en mi pregunta anterior, estaba tan comprometido escuchando que se me fue el hilo... Creo que era, ¿cómo hacer espacio para impulsar el compromiso como líderes?

Sabemos que debemos cimentar la confianza, probablemente solo rascamos la superficie aquí, pero si nuestro equipo siempre dice: "bien, bien, bien", ¿cómo romper eso? ¿Cómo obtener retroalimentación tangible en vez de un simple "bien"?

Debra Corey

Sí, es interesante porque mi esposo es alto directivo. En los últimos dos años, trabajando desde casa, solemos caminar al mediodía y hablar de esto. Él me decía que ese es su problema con su equipo, que son todos ingenieros.

Existe una técnica llamada los 5 Porqués, la mencioné en mi primer libro; hay que seguir profundizando. Si alguien dice que está bien, no lo dejes ahí: dime un ejemplo de ese "bien". Sigue indagando, en forma constructiva, para realmente ir más allá.

Y mientras más lo hagas, y la gente vea que no es por cumplir con una encuesta sino porque realmente te importa, más sincero será. Uno de los problemas de algunas encuestas es que tienes que poner un número del 1 al 5 y solo parece una cifra.

Si muestras el lado humano, y actúas según lo que digan, si alguien dice que no está bien, entonces hablemos: ¿qué puedo hacer para apoyarte? Se trata de indagar más allá de la superficie.

Tim Reitsma

Cuando preguntas de forma cerrada: ¿cómo estás? Bien. No sé si es un tema norteamericano o global, pero casi ha perdido su sentido. Recuerdo una vez, en la iglesia, alguien preguntó a mi esposa cómo estaba y ella dijo: la verdad, no muy bien, y la otra persona no sabía cómo reaccionar. Luego tuvimos una gran conversación, pero cuando realmente preguntas cómo estás, es para interesarte de verdad.

Hay una plataforma online muy buena llamada Checking In.

Incluso lo he aplicado con mi equipo, usando una escala de 1 a 10 sobre el nivel de energía; cuál es la palabra que describa cómo se sienten. Uno, deberías estar en cama; diez, energía a tope, quizá demasiado café. Al principio es incómodo, hacemos esto un par de veces a la semana, pero con el tiempo se genera confianza y sinceridad: "no soy un 9, hoy soy un 6, amanecí con un dolor horrible de cabeza". Entonces ¿qué haces para cuidarte hoy? O: "soy un 4, con poca energía". Como líderes, podemos ignorarlo o podemos preguntar cómo apoyar a esa persona hoy.

Debra Corey

Totalmente. Es importante porque si vas a preguntar, y siempre lo digo cuando asesoro sobre encuestas.

Debes preguntarte por qué lo haces. Si de verdad te interesa saber el nivel de energía, debes pensar en qué harás cuando recibas ese número: profundiza y actúa en consecuencia.

Tim Reitsma

Exacto. No puedes dejar el dato ahí, tienes que actuar. Recientemente, lo implementé en una reunión de directivos y alguien después me comentó que le hizo reflexionar de verdad cómo estaba, y que fue bueno escuchar los números de todos porque ahora sabía con quién conversar después.

Así que, sea una encuesta de compromiso o una conversación con el equipo, ¿qué harás con esa información? ¿Entrará por un oído y saldrá por el otro? Entonces mejor ni preguntes.

Si no te importa, no preguntes. Es así de sencillo. Si no harás nada, la mayor lección es que al recibir información, hay que actuar y asegurarse de tener espacio como líder para hacerlo.

Debra Corey

Y además, yo soy numérica.

Me encantan los números. Gran parte de mi carrera ha sido en compensaciones y beneficios. Pero he aprendido que no hay que mirar un número en blanco y negro, sino verlo en varias dimensiones. A veces obtenemos un número y lo vemos como la tendencia, pero debemos analizar de otras formas.

Por ejemplo, en una encuesta durante la implantación de un sistema de reconocimiento, parecía que todos estaban comprometidos, pero al analizar en detalle, noté que en un país nadie había usado la plataforma.

Así que hay que ver los datos desde varios ángulos, no solo la media o el promedio.

Tim Reitsma

Exacto, no te quedes solo con el titular.

Somos una sociedad, y generalizo, que ama los titulares, los subtítulos. Lo mismo con los datos: nos quedamos en la superficie, pero hay que profundizar, ver la demografía, ubicación, programas de D&I, y lo que haya que ajustar. Hay que bucear en los datos y eso lleva tiempo y requiere habilidades. Si no tienes un software, al menos formulas bien diseñadas sirven.

Si alguien escucha esto hoy y quiere lanzar una iniciativa de compromiso, una encuesta o simplemente conectar con su equipo, ¿por dónde puede empezar? ¿Cuál es la acción que puede tomar hoy para fomentar el compromiso?

Debra Corey

Vuelvo a lo que acabamos de decir. El punto de partida es escuchar y entender.

En mi segundo libro, Build It, propusimos el modelo del puente del compromiso (engagement bridge). Ese modelo tiene 10 elementos, básicamente, todas las herramientas para involucrar a la gente: comunicación, valores, reconocimiento, sueldo, beneficios…

Cuando me preguntan por dónde empezar con su puente, les digo que primero identifiquen los puntos de dolor. Por ejemplo, en mi última empresa, cuando hice el diagnóstico, vi que el reconocimiento era el principal problema: la gente no se sentía apreciada.

Así que ahí empecé. Creo que no hay que seguir un proceso de 10 pasos porque cada compañía es diferente. Se debe empezar donde están los puntos de dolor desde el aspecto de personas, pero también del negocio. Si hay un reto de negocio, puede necesitarse diseñar un programa de incentivos o mejorar la gestión del desempeño.

Se trata de equilibrar ambas necesidades para desarrollar el compromiso de forma estratégica.

Tim Reitsma

Gracias por esa sabiduría y visión. Sé que lidero un equipo pequeño y ya tengo buenas ideas para explorar, incluso internamente, para impulsar el compromiso: pedir opiniones, saber qué va bien y qué no.

Y como dijiste: hay que escuchar. He trabajado con líderes que, si escuchan que el equipo no se siente apreciado, su reacción es: ¿cómo? ¡Sí que los reconozco! Si ese es tu primer reflejo, tómalo con calma y di: "Cuéntame más". Como dijiste, los 5 Porqués.

¿Por qué piensan eso? ¿Qué hay detrás? Incluso si la reacción es: que lo superen, agradezco a todos, deberían sentirse apreciados. Pero decir "gracias" no es suficiente para que alguien se sienta realmente valorado. Es un ejemplo real.

Debra Corey

Es como quitarse la capa defensiva. Hay que ser abierto/a y no ponerse a la defensiva ante lo que diga la gente, es su opinión, les pertenece. Acabo de hablar con alguien frustrado porque nadie completaba la retroalimentación 360°, y decía: la reenvío por octava vez. Mejor sería entender por qué no la llenan.

Vuelvo a los 5 Porqués (ya parezco disco rayado). ¿No la completan porque no confían? ¿O porque creen que haces un gran trabajo y no hace falta? Entiende los motivos. Aunque dije que hay que personalizar el punto de partida, romperé mi regla: en este mundo actual, todo el mundo debe mejorar en un aspecto del puente: la comunicación.

Llamamos a ese elemento comunicación abierta y honesta. Es la base de la confianza y afecta todo lo que haces. Si no construimos la comunicación abierta y honesta en cómo interactuamos y compartimos, en lo bueno y lo malo, nunca habrá compromiso ni confianza. Creo que es común en todas las empresas.

Tim Reitsma

Sí, creo que da para un pódcast entero solo sobre comunicación. Hay ejemplos de terror y de éxito. Es clave aumentar la comunicación.

Como dijiste, no solo lo bueno, también lo que sale mal.

Debra Corey

En el libro vamos al grano, queremos impactar. Decimos: deja de mentirle a tu gente. Por ejemplo, eso de que Susana deja la empresa para pasar más tiempo con su familia.

En serio, todos sabemos que es una excusa y la gente se monta sus propias historias. Mejor deja de perder el tiempo y cuéntales la verdad.

Tim Reitsma

Sí. Decir la verdad puede asustar o ser incómodo, pero, sí, deja de mentir. Quita la tirita y asúmelo.

Hay también ese sentido de apropiación. Si dejas ir a un directivo y dices que quiere pasar más tiempo con sus hijos, no lo asumes, ¿no? Debes asumirlo.

Debra Corey

Sí, y hay un efecto dominó. Si oyes que un directivo se va, la gente empieza a elucubrar.

He oído cada rumor... Si hay una reestructuración, todos creen que perderán su puesto, que cerrarán la oficina. No, simplemente no era la persona adecuada, y se puede hacer con respeto. A mí me ha pasado. No encajaba. Se les desea lo mejor, se apoya al salir y así hay un proceso mucho más sano.

Tim Reitsma

Sí, y se conecta con el compromiso: sin comunicación, la gente tiende a llenar los huecos con su propio relato.

Ves a tres personas recogiendo sus cosas, dejándote de conectar virtualmente o saltándose reuniones, y a fin de semana, todos piensan que se acaba el mundo y buscan empleo. Pero puede ser por una razón válida y que impulse la organización.

Debra Corey

Sí, iba a contar una anécdota graciosa: mi CEO coautor y yo, en esa empresa teníamos calendarios compartidos. Un día él ocultó el suyo porque le llenaban de reuniones sin respetar su agenda y pensó: lo ocultaré hasta que comunique cómo usarlo. Pero los rumores volaron, todos pensaron de todo.

Ejemplo perfecto de cómo la gente inventa historias.

Tim Reitsma

Sí. E imagina lanzar una encuesta de compromiso tres días después...

Debra Corey

¡Totalmente, totalmente!

Tim Reitsma

Todo está conectado.

Debra, muchas gracias. Has mencionado tu libro, la pirámide y pondremos todos los enlaces en las notas del programa. Si te interesa contactar a Debra, dirígete a su web o conecta en LinkedIn.

¿Algún consejo o reflexión final para la audiencia?

Debra Corey

Voy a mencionar mi puesto, que diseñé yo misma: Chief 'Pay it Forward' Officer. En mi web hay una sección de Recursos Gratis—incluye materiales sobre el engagement bridge, que te guía para saber dónde empezar.

También tengo recursos gratuitos con historias de cómo la gente vivió sus valores durante la pandemia. Descárgalos libremente. Ni siquiera pido el email, así de comprometida estoy con compartirlos.

Tim Reitsma

Eso es estupendo. Es debcohr.com. D E B C O H R punto com.

Ve y mira los recursos, son excelentes.

Gracias, Debra, por venir, dedicar tiempo y compartir historias y sabiduría con nuestra audiencia. Si nos escuchas, queremos tu retroalimentación.

Ve a peoplemanagingpeople.com y deja un mensaje con el botón de contacto. También puedes conectar conmigo por LinkedIn, decir qué piensas del programa y dar sugerencias. El compromiso implica retroalimentación, y yo la necesito para saber cómo vamos y qué temas interesan.

De nuevo, Debra, gracias por unirte.

Debra Corey

Y harás algo con ese feedback, ¿verdad?

Tim Reitsma

¡Por supuesto!

No solo lo pongo en una hoja de Google a recolectar polvo; usamos ese feedback para modelar la publicación y dependemos de ello. Gracias por recalcarlo, Debra. Me encanta.

Debra Corey

Muchas gracias.

Tim Reitsma

Gracias por acompañarnos hoy.

¡Cuídate!

Debra Corey

Adiós.