Cómo construir una verdadera empresa centrada en el empleado (con Andy Alsop de The Receptionist)

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Andy Alsop

Creamos nuestra causa fundamental y esa causa era en torno a la supremacía del empleado y de lo que hablamos antes. Así que realmente han sido esas cosas. Lo unes todo, tracción y sistema operativo empresarial. El juego infinito, encontrar tu causa justa. Y así es como puedes implementar la supremacía del empleado en cualquier empresa.

Tim Reitsma

Bienvenido al pódcast Personas que Gestionan Personas. Tenemos la misión de construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma, y en el episodio de hoy, Andy Alsop, presidente de una empresa genial llamada The Receptionist, y yo profundizamos en un tema que se llama la supremacía del empleado.

La supremacía del empleado es cuando nuestros empleados realmente están antes que nuestros accionistas. ¿Cómo podemos lograrlo de verdad? Y todo empieza por identificar nuestra causa justo, nuestros valores y crear una operación que lo respalde. ¿Y sabes qué? Todo se reduce a la confianza. Así que ¡quédate escuchando!

Bienvenido al pódcast Personas que Gestionan Personas, Andy. Nos ha llevado un tiempo llegar hasta aquí y estoy muy emocionado de que podamos comenzar una conversación realmente intrigante sobre un término que, tú sabes, nunca antes había escuchado hasta que conectamos. Así que gracias por unirte a nosotros. Estoy muy contento.

Andy Alsop

Gracias, Tim. Tengo muchas ganas de hablar sobre este tema. Participo en muchos pódcast para discutirlo y es un término nuevo. Es algo que solo he desarrollado en los últimos seis o siete meses. Así que espero difundirlo y que empiecen a surgir muchas conversaciones al respecto, así que...

Tim Reitsma

Sí, no puedo esperar.

Para dejar a nuestros oyentes un poco intrigados sobre qué es eso, vamos a hablarlo aquí en un momento, pero antes de empezar, cuéntanos un poco sobre en qué estás trabajando y qué es lo más importante para ti en estos días.

Andy Alsop

Bueno, es curioso porque de lo que vamos a hablar es realmente lo que más me ocupa la mente. Pero aparte de eso, yo dirijo The Receptionist, que es una empresa de gestión de visitantes y nuestra sede está en Boulder. Ha sido un momento interesante para trabajar, gestionar la empresa y llevarla a través de la pandemia. Las cosas están mejorando un poco, diría yo, espero. De hecho, acabamos de tener nuestra fiesta de fin de año, que normalmente habría sido en enero, pero Ómicron no nos dejó celebrarla.

Así que nos juntamos en persona, salvo un par de personas, pero pudimos ver las caras de todo el equipo. Para mí, eso fue extraordinario y fue realmente agradable vernos, abrazarnos y todo lo demás. Se sintió como un poco de normalidad. Ahora ha habido algunos que han ido regresando a la oficina, ver a la gente y esas cosas.

Pero esta fue la primera vez en la que realmente todos tuvimos la oportunidad de vernos. Eso es lo que tengo en mente. Estoy disfrutando de eso. Fue justo la semana pasada.

Tim Reitsma

Oh, eso es fenomenal. No puedo imaginar pasar tanto tiempo y muchos de nosotros lo hemos hecho y seguimos haciéndolo, y luego abrazar a la gente por primera vez tras tanto tiempo. Me imagino que debe ser como estar en una nube.

Sí, y definitivamente tiene que ver con lo que vamos a hablar. Ya revelo el tema. Vamos a hablar de supremacía del empleado y de cómo construir una verdadera empresa centrada en el empleado. La supremacía del empleado es, ¿sabes?, casi lo opuesto a la supremacía del accionista.

Supongo que si lo ves como en blanco y negro, pero sé que hay matices, aunque creo que esto conecta muy bien con mi siguiente pregunta. Y es una pregunta estándar que me gusta hacer: ¿qué significa ser líder?

Andy Alsop

Creo que ser líder significa dejarte a un lado y hacer lo necesario para que otras personas prosperen.

Así lo veo. Creo que, ya sabes, hay quienes hablan de dos tipos de líderes. A veces aquellos de los que son motivadores y te empujan a avanzar y todas esas cosas. Pero honestamente creo que un líder es aquella persona que puede ser ejemplo para los demás.

Y también, al mismo tiempo, como dije antes, dejarse a un lado y estar ahí para las personas a las que lideras. Y ni siquiera me gusta llamarlo así. Es casi como trabajar junto a las personas. Doy ese ejemplo. Ha habido personas, de hecho solo una persona ha dejado nuestra empresa en los siete años.

Acabamos de cumplir nuestro séptimo aniversario hace tres días. Y solo una persona ha dejado la empresa voluntariamente y fue en 2017, 2018, bueno, no, en realidad fue en 2019. Y esa persona era desarrollador de iOS y quería liderar un equipo de desarrollo móvil, pero no teníamos suficientes puestos para ofrecerle esa oportunidad.

Así que me dijo, esto es lo que quiero hacer. Y lo que hicimos a través del liderazgo fue celebrar que él quisiera avanzar y apoyarle para que lo lograra, y que obtuviera la experiencia. Y me dijo que no habría podido hacerlo si no hubiera estado en la empresa y aprendido lo que aprendió.

Así que fue una celebración que siguiera su camino. Sé que muchos líderes pueden tomárselo como algo personal cuando alguien se va. Para mí, ser líder es ayudar a las personas a crecer y ser su mejor versión.

Tim Reitsma

Me encanta que hayas dicho que hay diferentes tipos de líderes. Aquellos que son los animadores y otros que buscan ayudar a los demás a tener éxito.

Y cuando hablamos hace poco de The Receptionist, mencionaste que solo una persona había dejado la empresa voluntariamente en todos los años de existencia, eso me sorprendió mucho. Nunca había escuchado eso de una empresa. Así que me intrigó saber, ¿qué estáis haciendo de diferente?

¿Qué diferencias hay en The Receptionist? Quizás hablaremos de ello ahora, porque estoy seguro de que muchos oyentes también quieren saber qué hacéis. ¿Cómo mantenéis a la gente comprometida? Pero, ya sabes, sigue existiendo esto de la gran renuncia o gran reinvención o como quieras llamarlo.

Pero parece que habéis evitado en parte ese fenómeno. Una pregunta que adoro hacer es: cuando escuchas la frase "construir un mundo laboral mejor", ¿qué te viene a la mente?

Andy Alsop

Bueno, lo primero que pienso es en la supremacía del empleado. Eso es lo que hacemos y reconozco que estoy insistiendo en ello, pero creo que estar en un entorno en el que confías en quienes trabajan contigo, confías en la empresa para la que trabajas, sientes que puedes hacer aquello que crees correcto para la empresa y la compañía te anima a hacerlo.

Eso es lo que, cuando nuestros empleados, espero —de hecho lo pensé—, debería invitar a algunos de mis empleados porque no quiero ser el CEO que solo habla de lo genial que es, pero lo escucho en entrevistas de parte del equipo, cuando se entrevistan a candidatos y estos preguntan cómo es trabajar en The Receptionist.

Algunos responden: esta empresa me ha cambiado la vida. Y eso me da escalofríos cada vez que lo escucho, porque siento que así se construye un mundo laboral mejor. Porque es así como logras que los empleados, al final del día, sientan que pueden terminar su jornada. No tienen que trabajar todo el tiempo.

Y se sienten con energía para empezar al día siguiente, porque saben que pueden impactar y están en un entorno que los apoya.

Tim Reitsma

Lo primero que pienso es, guau. Que los empleados, que nuestros equipos estén deseando terminar el día y también levantarse con ganas de empezar de nuevo. Eso es lo ideal.

Y la gran pregunta es ¿cómo llegamos ahí? ¿Cómo lo logramos?

Andy Alsop

Creo que es muy interesante porque hay muchos buenos ejemplos. Y, justo cuando decías eso, me ayudó porque acabo de terminar el libro de Simon Sinek, "Empieza con el porqué". Al final, cuenta la historia de una constructora, sí, una empresa del sector de la construcción que tiene una política donde solo se fomenta que los empleados fichen entre las 8:30 y 9:00, y salgan entre las 17:00 y 17:30. Si fichan fuera de esos horarios pierden el bono.

Así que es un estímulo para el equilibrio vida-trabajo. Y al leerlo pensé que mucho de eso es lo que hacemos también. Así que creo que se trata de fomentar un entorno donde, como dije antes, los empleados puedan confiar entre sí y en el equipo.

Y esa confianza es tan importante y creo que las empresas que funcionan con supremacía del accionista, donde los responsables deciden por el beneficio de los accionistas, lo dan por hecho y ven a los empleados como simples piezas para aumentar el valor para los accionistas.

Y no hay ese nivel de confianza. En cambio, la supremacía del empleado plantea que los líderes y el equipo directivo tomen decisiones pensando en los empleados, no solo en los accionistas. Y puede que digan: ¿y los accionistas?

Sí, ellos son los que han invertido, a veces yo mismo soy el máximo accionista. Y mi respuesta es que, si haces esto, estás creando equipos confiables. Estás invirtiendo en tus empleados. Les das no solo los beneficios necesarios, sino más, se sienten seguros y apoyados. Harán un gran trabajo para los clientes.

Harán un gran trabajo para sus compañeros y para el equipo. Y así, el valor para el accionista aumentará. Se ha demostrado una y otra vez que si adoptas esta perspectiva, el valor para el accionista realmente crece y las empresas son aún más valiosas que las gestionadas bajo la supremacía del accionista.

Tim Reitsma

Me recuerda a un gran libro que leo y cito todo el tiempo, "Primed to Perform". Lo que proponen en su investigación Neel Doshi y su compañera Lindsay es que existen tres motivadores. Sí, sé que Daniel Pink propuso otros, y hay muchos libros sobre esto.

De lo que más me llamó la atención de este libro es que si ofrecemos juego, propósito y potencial a la gente, si les damos la oportunidad de jugar en su trabajo, no dándoles una lista rígida de pasos, sino ofreciendo cierto margen; propósito —¿hacia dónde vamos?—, conectándolo con Simon Sinek y su porqué; y potencial —¿a dónde puedo llegar en la organización?—. Así que recientemente estuve en otro pódcast y hablamos sobre si no damos eso como líderes u organizaciones, si das tu potencial, ¿limitamos el crecimiento del equipo?

Por ejemplo, si llevas dos años como SDR y quieres dar el siguiente paso, ¿la empresa buscará ese talento internamente o lo perderás? Me gustaría que buscaran dentro de la organización.

Creo que eso se vincula con la supremacía del empleado, poner al empleado primero antes de velar solo por el accionista. ¿Qué piensas?

Andy Alsop

Me parece fantástico. Sobre Primed to Perform, ya lo he apuntado para leerlo. Lo bueno de estos pódcast es que aprendo algo nuevo cada vez.

Diría que mucho de lo que mencionas ya lo estamos haciendo. El concepto de juego, propósito y potencial... ¿Es así? Juego, propósito y potencial. Encaja perfectamente con la supremacía del empleado. Suelo decir en otros pódcast que soy un operador. Dirijo una empresa. No soy autor, ni orador profesional. No busco estar en el circuito.

Eso no es lo que me apasiona, lo mío es dirigir una gran empresa donde la gente se sienta realizada. Pero me gusta participar en pódcast y hacer presentaciones, pero no es mi propósito principal. Y lo digo porque sé que muchos de los libros son más bien teóricos.

Son teorías, aunque a veces están respaldadas por experiencias reales. Pero lo que yo veo como el porqué y el propósito es que todos en nuestra empresa conocen nuestra causa fundamental. Es construir un mundo, y que las ganancias van a nuestros empleados y a la comunidad. No es una traducción directa, pero esa es la idea.

Eso significa que tenemos que construir un mundo mejor. He hablado con todo el equipo para decirles que estamos en una misión. El objetivo no es solo que The Receptionist sea una gran empresa. Es que realmente podamos construir un mundo donde este modelo funcione y que otras empresas deseen seguir el ejemplo. Liderar con el ejemplo.

Así que cuando oigo hablar de Primed to Perform, me parece excelente porque también son personas diciendo que quieren ver nuevas formas de gestionar empresas. Creo que ya hay un movimiento en marcha, alejándose del ciclo trimestral incesante donde solo importan los números.

Esa es la supremacía del accionista. La supremacía del empleado es asumir el largo plazo. Tomar decisiones que no afectan solo este trimestre, sino el siguiente año, la próxima década o más.

Ese es el tipo de mentalidad que necesitas si realmente piensas en la supremacía del empleado. De nuevo, es donde los líderes no se centran en los accionistas, sino en las necesidades de los empleados y su comunidad.

Tim Reitsma

¿Cómo pasa una empresa de la supremacía del accionista a la supremacía del empleado? Esa es la gran pregunta, porque suena, a veces, un poco utópico. He leído sobre empresas y he trabajado en empresas que decían "Primero los empleados, primero los empleados". Pero si no hay suficiente dinero...

El accionista exige ese porcentaje extra. Recuerdo que nos dijeron que para el final del día identificáramos a dos personas para despedir, para aumentar las ganancias. Pero hasta ese punto todo era empleados primero, empleados todo, salvo cuando había que apretar medio punto porcentual más.

Así que ¿cómo cambiamos prácticamente la mentalidad?

Andy Alsop

Esa es una excelente pregunta, algo en lo que pienso mucho. Hay muchas empresas que dicen "somos employee-first". Algunas son estupendas y han logrado mucho. Hay ejemplos, de hecho uno reciente que recordé con Start with Why.

Walmart, Sam Walton, en los primeros días, reconoció que si trataba bien a los empleados, estos tratarían bien a los clientes y a la empresa. Así que era casi una relación simbiótica. Eso era revolucionario en los 80.

Costco es otra empresa del sector minorista. Creo que Southwest Airlines también. Pero lo que mencionaste es muy importante y por lo que la gente me pregunta —decimos "employee-first", pero para mí es "supremacía del empleado". Porque si eres employee-first, sigues bajo la supremacía del accionista. El mejor empleador, te enfocas en tus empleados.

Pero tras un mal trimestre, los accionistas exigen resultados, hay que tomar medidas. Si pones al accionista primero pero dices que el empleado es primero, realmente solo lo dices, no lo demuestras. Pero si de verdad los empleados son primero, cambias tu metodología y tu forma de pensar.

Por ejemplo, un caso que suelo usar. Tuvimos un vendedor que cometió un error de cálculo en sus comisiones. Si estás en una empresa de supremacía del accionista, te sitúas en la posición incómoda de entregar la mayor cantidad posible de dinero y beneficio a los accionistas.

Y si revelas ese error, que el empleador quizás nunca habría visto, en realidad no beneficias al accionista. Si estás bajo supremacía del empleado, ni siquiera dudas. Mi director de ventas encontró el error y me lo comunicó. Y simplemente calculamos el monto. No hubo dudas, ni consultar con la dirección sobre si debíamos hacer algo. Fue inmediato. Llamamos al empleado —en Slack— y le pedimos disculpas.

Detectamos un error en tu comisión. Esto es lo que hemos hecho para corregirlo. ¿Crees que es correcto? Confirmamos con la persona y añadimos el monto a su próximo pago. Ese empleado sintió que la empresa estaba de su lado.

Esa es una diferencia clara entre supremacía del empleado y supremacía del accionista. Y quiero responder a la próxima pregunta. Tomaré un segundo para respirar, porque hablo mucho, pero acerca de cómo hacer esto en tu empresa.

Tim Reitsma

Me encanta eso, me encanta que no fue “Lo arreglamos la próxima vez”, sino “Detectamos este error, lo asumimos y lo solucionamos ya". Y ese empleado no estará pensando "Andy quiere hablar conmigo, a saber por qué...", sino "Ah, curioso ver de qué se trata".

Cuando hablamos de confianza organizacional —lo señalé varias veces y también lo destaqué en mi libro—, en mi investigación sobre cómo construir un mundo laboral mejor, todo parte de la confianza. ¿Cómo lo hacemos? Si nuestros empleados no confían en nosotros, ni hablar de clientes o accionistas.

Pero si los empleados no confían en nosotros, ¿qué tenemos? Muchísimos costes desperdiciados en rotación, falta de compromiso. Si no estás comprometido ¿rindes al 100%? Probablemente no.

Hay innumerables ejemplos, incluso personales, de que si no quiero estar aquí, solo haré lo justo por quedarme, pero seguiré buscando otra cosa. La confianza lo es todo, pero ¿cómo se logra?

Ahora pasemos a la siguiente pregunta, me encantaría oírlo. Así que a quienes escuchan, tomad nota mental o en papel porque quiero saber cómo llevar esto a la práctica.

Andy Alsop

Bueno, y siento que, como alguien dijo, algunos de los mayores cambios que han ocurrido en el mundo, como la teoría de la relatividad, E=mc2, en realidad son conceptos muy sencillos. La supremacía del empleado, si lo piensas, también es algo muy simple. En negocios suelen ser metodologías complejas con pasos que llevan a más pasos, luego retrocedes...

Yo pienso que esto puede implementarse de manera bastante sencilla. Ahora bien, ¿dónde se puede implementar? ¿Pueden Chase Bank o una macrocorporación petrolera volverse eminentemente centradas en el empleado de la noche a la mañana? Me parece difícil de creer, pero quizá algún día. Donde creo que ocurrirá es en la base.

Serán los Google del futuro, que ya identificarán este enfoque como el mejor y lo implantarán desde el inicio. Para los grandes, el cambio requiere mucho más. Y no digo que las organizaciones grandes no puedan cambiar, pero debe partir de arriba.

No es algo que un colaborador individual pueda impulsar solo. Puede introducir la idea, pero el liderazgo debe reconocer que si hacen las cosas de otra forma, los resultados serán mejores tanto en beneficios como para los accionistas.

Así que en nuestro caso, y hemos ido avanzando sobre la marcha. Soy una persona apasionada por ayudar a otros, así que tengo esa personalidad de querer ver a los demás prosperar y crecer. ¿Qué hicimos? Implementamos Traction, el sistema operativo empresarial de Gino Wickman.

Eso nos dio estructura organizacional: todos sabían que trabajamos con objetivos trimestrales, podían consultar el organizador de tracción, un documento de dos páginas que se revisa cada año, y saber exactamente hacia dónde va la empresa.

Las reuniones están programadas, duran una hora (o menos), tienen agenda. Se evalúan para ver si cumplimos lo pactado. Esos elementos estructurales fueron cruciales. Pero lo más importante para nosotros, y para mí (que antes era escéptico respecto a los valores), fue establecer los valores fundamentales. Antes pensaba que los valores eran solo para colgar en la pared...

Pero Traction me enseñó que es lo primero a definir. Así que creamos FABRIC: diversión, autenticidad, valentía, respeto, innovación y colaboración. Los vivimos. Están en la pared, pero cualquiera en el equipo los puede explicar y ejemplificar. Los celebramos.

Cada mes reconocemos a quienes demuestran un valor. Creamos un club de cultura —no fui yo, otro miembro del equipo lo propuso— y promueven los valores. Eso es lo primero.

El segundo paso en nuestro caso fue pasar de ser una empresa gestionando solo valores fundamentales a implementar El Juego Infinito (de Simon Sinek). Tiene cinco pilares. Los teníamos casi todos, los equipos de confianza, etc.

El juego infinito pide cinco ejes, uno de los cuales es la causa justa, que no teníamos aun tras trabajar con Traction. Eso me golpeó fuerte tras escuchar a Simon Sinek en una entrevista para Inc.com.

Dije, no tenemos una causa justa, solo nos divertimos y hacemos gestión de visitantes. Así que finalmente, a comienzos del año pasado trabajamos en esto.

Llegamos a nuestra causa justa y fue toda en torno a la supremacía del empleado, como ya comentamos antes. Así que es el conjunto: tracción, sistema operativo empresarial y El Juego Infinito, encontrar tu causa justa. Así, cualquiera puede implantar la supremacía del empleado en su empresa.

Tim Reitsma

Eso me recuerda, incluso en nuestra compañía, Personas que Gestionan Personas, que es parte del paraguas “Black & White Zebra”, bwz.com. Nuestra causa fundamental es: escribimos el manual del futuro del trabajo.

Nuestro objetivo: tenemos éxito cuando ayudamos a que otros tengan éxito. Eso nos motiva y, aunque aún estamos implementando Traction (también lo tengo en la estantería, me encanta, mi perfil es operacional), aporta una gran base. Como líderes, ya sea gestionando equipos, a ti mismo o una compañía, debemos aportar claridad, hacia dónde vamos.

¿Por qué hacemos lo que hacemos? Si alguna vez has trabajado en una organización donde no sabes el propósito ni cómo tu trabajo contribuye, es fundamental. Bajo la supremacía del empleado (corrígeme si me equivoco), se trata de dar ese sentido, hacia dónde vamos.

Esa causa justa, y cómo puedes contribuir y cómo nos hacemos responsables los unos a los otros. Yo lo llamo claridad, responsabilidad y rendición de cuentas. Y como líder, es como una mini-guía para avanzar hacia la supremacía del empleado.

Andy Alsop

Exactamente. Y ese es el objetivo, ese propósito que hace que todos se levanten cada día motivados por esa causa, permite impulsar a diario —no con un "hay que hacerlo porque lo exige el accionista", o "debemos crecer a toda costa".

La gente lo hace porque siente pertenencia, porque es parte y siente que puede impactar. Pero es algo inalcanzable, y es difícil si dices "vamos a cambiar el mundo cada día".

Parece que en tu empresa es lo mismo, es casi inalcanzable pero la gente se puede unir a ello y sentirse parte de algo importante. Me encanta.

Tim Reitsma

Me acaba de venir una idea —esto está fuera de guion— pero me encanta la idea y el enfoque de la supremacía del empleado. Ese es mi centro.

Cuando hablas de supremacía del accionista... mejor no me hagas hablar de eso. No soy ese tipo de persona. Y me interesa, en The Receptionist, tenéis supremacía del empleado, ¿cómo equilibras eso con el sentido de urgencia?

Para asegurar que todos mantienen el sentido de urgencia frente a la complacencia. Así que en la supremacía del empleado, si alguien no actúa a la velocidad deseada o hace algo contrario a los valores, ¿cómo lo gestionas?

Andy Alsop

Eso es una gran pregunta. Porque, por ejemplo, Traction te lleva a plantear persona adecuada, puesto adecuado. Y GWC: lo entiende (get it), lo quiere (want it) y puede hacerlo (can do it). Esas son las características: la persona está en el puesto adecuado y lo quiere y puede.

Lo importante es a quién subes al autobús (la empresa). Y esto no lo aprendí hasta trabajar con Traction y otras iniciativas. En 2017 comenzamos con una empresa llamada Scalability Solutions, con Leila Blauner al mando.

Tanto Traction como Leila llegaron a la vez. Ella nos dio un proceso de selección estricto. Antes teníamos una contratación más emprendedora: revisabas algunos currículos, uno parecía bien, lo traías a entrevista. Sí, parece buen perfil. Lo contratabas.

Pero eso puede arruinarlo todo si no contribuye adecuadamente.

Si no es la persona indicada y no conecta con los valores. Por eso, la complacencia casi se elimina sola cuando traes gente que realmente quiere estar en el autobús. No están solo para ganarse la vida, quieren contribuir.

Y es increíble cómo contribuyen de maneras inesperadas. Hacemos objetivos trimestrales, es parte de Traction. Acabamos de tener nuestra reunión de rocks (objetivos), revisando logros del trimestre y planificando los nuevos.

Los empleados proponen los rocks, no es algo impuesto por el liderazgo. Lo alinean con la misión, pero nadie lo dicta. Le damos un tema, como "Entregar soluciones que sorprendan". Todos desarrollan su rock en torno a eso, luego presentan sus ideas y los resultados. Es increíble lo que sucede. Hay un sentido de responsabilidad ante el equipo. Nadie quiere fallar a los demás. Nadie dice "No tuve tiempo para mi objetivo, lo siento".

Sienten lealtad al equipo porque confían unos en otros, en la empresa, y la empresa confía en ellos. Ese nivel de confianza es lo que impulsa el comportamiento y el compromiso.

No por querer un ascenso, sino porque quieren cumplir, ser parte y sienten esa pertenencia y responsabilidad.

Así se crea un círculo virtuoso que se refuerza solo.

Tim Reitsma

Eso es más que "¿Encajas en la empresa? Si no, fuera". Es "¿Encajas? Sí, quizá en otro puesto tu talento encaje mejor. Exploremos eso".

En lugar de decir "Pues no encajas, fuera. Aunque seas buen profesional". Y volvemos a la confianza. Me encantan las metas trimestrales —yo las he utilizado— y saber a qué nos unimos cada trimestre.

Es una herramienta poderosa. En nuestra publicación, alguien del equipo estaba desanimado porque no cumplimos el KPI del rock... pero si ves el progreso respecto a trimestres anteriores, superamos todas las marcas.

Y le pregunté, ¿qué te ocurre? ¿Por qué eres tan duro contigo? Me dijo: "Quiero hacer más, ¿cómo puedo dar más?" Es increíble cuando fijamos esa dirección, en lugar de ver el crecimiento como algo improvisado, con rumbo claro y con límites definidos. Si decimos "el objetivo es un millón este trimestre", y luego lo cambiamos sucesivamente... Eso no sería supremacía de empleado, sino volver al modelo centrado en accionistas u otra cosa muy diferente.

Andy Alsop

Es cierto. Me recuerda al ejemplo del SDR que mencionaste. Ese representante de desarrollo de ventas que lleva un par de años, ¿buscas dentro o fuera? Si tienes a las personas adecuadas, crecerán y los ascensos surgirán internamente. Pero no puedes dejar todo al azar.

Recientemente implementamos planes de desarrollo. Si estás en un nivel, esto debes lograr para avanzar. Así queda claro. Si confían en la empresa, les encanta.

No como si cambiáramos la meta a mitad de año porque lo exige el accionista. No, hay que acordarlo, mantenerlo y cuando lo logran, avanzan, y lo tienen claro. No es esperando que la dirección lo valore arbitrariamente. Eso enlaza con lo que decías.

Tim Reitsma

Exactamente. Andy, hablamos mucho de operaciones, la causa, el porqué, los planes de crecimiento. Si alguien escucha esto, ya sea líder, RRHH, CEO... ¿por dónde empezar? ¿Cuál sería lo primero que podría hacer hoy mismo si escucha este pódcast de camino al trabajo?

Hablamos de la base, el nivel más bajo. ¿Por dónde empezar?

Andy Alsop

De hecho, emprendedores me han preguntado lo mismo.

Algunos dirigen empresas caóticas y dicen que no pueden más. Siempre les pregunto qué ocurre en su compañía, cómo funcionan. Indago mucho.

Pero creo que repito lo que ya mencioné: si estás ahora escuchando esto, yo iría a Audible y descargaría Traction para empezar a escucharlo. Porque organizativamente, si no tienes una estructura básica, es difícil implementar este cambio.

Vivo en Santa Fe, mi empresa está en Denver. Al principio no podía permitirme volar, así que manejaba mucho y escuchaba audiolibros. Así conocí Traction.

A veces tenía que parar y tomar notas. Y volviendo a lo de los valores: casi siempre, cuando hablo con un emprendedor, le pregunto por los valores. Muchos dicen "Sí, los creamos hace dos o tres años... ni los recuerdo". Porque no están integrados en la organización.

Si no es así, ¿cómo saber quién debe estar en el autobús? Debes saberlo.

A veces también sabrás a quién no necesitas. Y eso es duro. Antes de Traction, contratamos gente que luego vimos que no encajaba, pues no era la persona ni el puesto adecuado. Tuvimos que solucionarlo. He dicho que solo una persona se fue voluntariamente, pero eso no quiere decir que no hayamos dejado ir a otras personas. A veces es lo mejor para la empresa... y también para el profesional, que puede aportar su pasión en otro lugar. Es duro, yo lo he hecho y seguro tú también. No es cómodo, pero cuando todo el mundo encaja, el autobús avanza solo.

Por eso empezaría con Traction. Luego, inmediatamente, leería The Infinite Game. Y me preguntaría: ¿cómo puedo cambiar la cultura del equipo directivo para pensar primero en los empleados, no en los accionistas?

Y una última cosa, a veces hay que preparar a los accionistas para esto. No tengo muchos accionistas, somos una empresa autofinanciada, yo soy el mayor. Pero a veces hay que guiar a los accionistas, decirles esto es lo que voy a hacer y por qué. Abrir el debate. Quiero un equipo en el que todos confíen, que den lo mejor, y no solo disimulen. Es otra cosa que menciona Simon Sinek: cuando la gente no confía, mienten y fingen.

Como señalaste antes, van, marcan tarjeta, hacen lo mínimo pues el entorno les supera. Se limitan a sobrevivir.

Tim Reitsma

Son ideas fantásticas, Andy.

Te agradezco mucho que hayas venido al pódcast y compartido todo esto. No puedo estar más de acuerdo. Me encanta el sistema operativo empresarial, el libro Traction. Pondremos un enlace en las notas así como a los libros de Simon Sinek. Y diste en el clavo: si eres emprendedor, startup o incluso una empresa consolidada y no tienes valores claros, escríbeme.

Yo te ayudo o te pongo en contacto con alguien que pueda asesorarte muy bien en eso. Es de los mejores ejercicios que puedes hacer. Y si están escritos en la pared y no los sabes, imagina tus empleados. Tampoco. Conseguir que todos se unan en torno a esos valores tendrá un efecto transformador. Y luego, si quieres ir más allá, identifica los valores fundamentales de cada persona y cómo se relacionan con los de la organización. Pero no empieces por ahí, empieza revisando la operativa y qué es lo mejor no solo para el negocio, sino para los empleados. Pon el foco no solo primero, sino en el centro de todo.

Andy Alsop

Correcto. Exactamente. 1000% de acuerdo.

Tim Reitsma

Me encanta, Andy. ¿Dónde pueden encontrarte quienes quieran contactarte?

Andy Alsop

Primero, accede a thereceptionist.com. La web tiene mi correo y todo lo necesario. Soy muy accesible.

Twitter es acalsop y LinkedIn es Andy Alsop. Así que esas tres vías para contactar. Muchos emprendedores me escriben. De hecho, pronto hablaré con uno que conoció este enfoque y quiere saber más. Está escalando su empresa y sabe que hay mejores formas.

Me encanta hablar con emprendedores y escuchar sus casos, cómo llevar la supremacía del empleado al mundo. Empieza uno, luego otro, y así sumamos.

Tim Reitsma

Y así es como construimos un mundo laboral mejor. Pondremos los enlaces en las notas del episodio. Así que puedes ir a peoplemanagingpeople.com, ir a la página del pódcast y encontrarlo allí.

Además, si nos escuchas, nos encanta recibir comentarios. Entra en la web y déjanos tu opinión. Búscame en LinkedIn y conéctame allí también. Andy, de nuevo, gracias por venir.

Andy Alsop

Un placer. Gracias por invitarme, Tim.

Tim Reitsma

Genial. Cuídate.