Cómo Humanizar el Lugar de Trabajo, Fomentar la Seguridad Psicológica y Construir Conexión

Leer la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros pódcast mediante un programa de software. Por favor, disculpa cualquier error, ya que el bot no es 100% preciso.

Becca Banyard: ¿Qué significa realmente humanizar el lugar de trabajo? ¿Y cómo pueden los líderes desempeñar un papel clave para hacerlo realidad?

Bienvenido al Podcast de Personas Gestionando Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. ¡Soy tu anfitriona, Becca Banyard!

Hoy me acompaña Phil Burgess, un experimentado líder de personas y también cofundador y socio director en WITHIN—una organización centrada en mejorar la salud mental de los empleados creando conexión en el trabajo. Phil compartirá historias y aprendizajes de sus experiencias, así que quédate para descubrir cómo ayudó a reconstruir una cultura empresarial deteriorada en una que sus empleados amaban, estrategias para fomentar la seguridad psicológica, y lo que los líderes pueden hacer para ayudar a los empleados a crear vínculos en medio de una epidemia de soledad y aislamiento.

¡Hola, Phil, bienvenido al programa!

Phil Burgess: ¡Hola!

Becca Banyard: Es un verdadero placer tenerte aquí hoy. Antes de entrar en materia, ¿podrías contarnos un poco sobre ti, a qué te dedicas, cómo llegaste a donde estás hoy?

Phil Burgess: Claro. Soy Phil Burgess y hasta hace unos nueve meses era director de personal (Chief People Officer) de una consultora global llamada C Space con sede en Boston, donde pasé unos cuatro años en ese cargo.

Antes de eso, fui director gerente de la misma agencia en Londres. También trabajé en diferentes puestos en agencias de investigación y consultorías. Hace unos nueve meses sentí que era momento de un cambio, dejé mi puesto corporativo y decidí crear una nueva empresa. Así que acabo de cofundar un nuevo negocio con un colega llamado Felix Koch, con quien había compartido el puesto de director conjunto en Londres.

Nuestro nuevo negocio está enfocado en mejorar radicalmente la salud mental en los lugares de trabajo construyendo conexión en el trabajo. Nos llamamos WITHIN y sí, es una experiencia totalmente distinta ser una startup en lugar de trabajar en una gran organización. Fuera del trabajo, vivo en Londres con mi esposa y dos hijos.

Además, dirigimos una organización sin ánimo de lucro cuyo objetivo es inspirar a personas a recoger basura en todo el mundo y contribuir a mejorar sus comunidades locales, una acción a la vez. Así que ese es un poco mi resumen.

Becca Banyard: Vaya, parece que haces un trabajo increíble. También me gustaría saber, ¿cuál es tu visión personal para el futuro del trabajo?

Phil Burgess: Esa es una pregunta importante. Creo que estamos en un momento muy interesante para las organizaciones, dadas las condiciones actuales del mundo, saliendo de la pandemia y la cantidad de cambios y presiones a las que la gente se enfrenta. Estamos en medio de una inminente crisis medioambiental.

Existe racismo sistémico en todas partes. Hay muchos problemas grandes con los que las personas luchan: una epidemia de soledad y una crisis de salud mental. Y como pasamos tanto tiempo en el trabajo, mi deseo sería que los líderes abracen la idea de que tienen un papel mucho más importante para proporcionar espacios seguros donde la gente pueda mostrarse tal y como es.

Quizá parece demasiado simple, pero creo que si puedes ir a tu trabajo y sentirte seguro, psicológicamente seguro para ser tú mismo—y mucha gente no lo logra—el mundo y el ámbito laboral serían muy diferentes.

Becca Banyard: Sí, es una visión increíble, gracias por compartirla.

Hoy hablaremos sobre lo que ya mencionaste: la salud mental en el trabajo, cómo crear seguridad psicológica y ayudar a las personas a sentir que pertenecen, que es fundamental para humanizar el lugar de trabajo. ¿Qué significa para ti “humanizar el lugar de trabajo”? ¿Cómo lo visualizas?

Phil Burgess: Sí, retrocediendo un poco, cuando estaba en C Space, nuestra misión con los clientes era hacer el trabajo más humano, hacer los negocios más humanos. Siempre vi mi papel como director de personal como hacer nuestra propia empresa más humana. Y si desglosas lo que es ser humano, para mí ser humano es algo caótico.

Ser humano es ser desordenado. Así que si pienso en la cultura de trabajo, se trata de aceptar ese desorden propio de construir cultura y el hecho de que los humanos están siempre cambiando y los negocios deben adaptarse. Creo que ser humano es ser emocional y a veces convivir con contradicciones: ser amable, pero también ambicioso y también imperfecto.

Creo que una empresa humana es aquella que asume su propio desorden y contradicciones, pero también es un hogar para las personas dentro de la organización, que también son humanas, imperfectas y en proceso de crecimiento. Así que, en el fondo, una empresa humana permite a las personas mostrarse en ese desorden y trabaja intencionadamente en su cultura para favorecer eso.

Becca Banyard: Absolutamente. Muchas gracias. Me gustaría que ampliaras sobre el “desorden” de construir cultura que mencionaste. ¿Tienes alguna experiencia que puedas compartir sobre cómo fue caótico y exitoso a la vez construir una cultura?

Phil Burgess: Sí, claro. Si retrocedemos a 2015, acababa de ser ascendido a mi primer puesto de liderazgo real, como director conjunto de nuestra oficina en Londres y nos encontramos con un equipo de aproximadamente cien personas. Justo después de una adquisición, la empresa había cambiado de marca y la verdad, ni Felix ni yo habíamos estado nunca en un puesto así.

No sé si la gente confiaba en que haríamos un buen trabajo. Y, un par de meses tras incorporarnos, mucha gente empezó a irse, así que hicimos una encuesta de compromiso. Recuerdo estar en una sala para analizar los resultados: solo el 40% de nuestro equipo planeaba seguir allí un año después y solo el 57% se sentía orgulloso de trabajar en la empresa. Estábamos asustados y, como nuevos líderes, nos pasábamos el tiempo quejándonos de las quejas de nuestro equipo y de los “jóvenes milenials y gen Z” que gestionábamos.

Un día dijimos: esto depende de nosotros, tenemos que hacer algo. Evaluamos los comportamientos que observábamos en la empresa, hicimos casi un “auditoría de cultura”. Decidimos atacar las causas de raíz. Así que cocreamos un conjunto de valores corporativos, los llamamos “comportamientos”. Reflexionamos sobre quiénes somos en nuestro mejor y peor día. Reunimos un equipo multifuncional para definir esos nuevos comportamientos y escuchamos que, por ejemplo, no celebrábamos los éxitos lo suficiente.

Así que uno de los nuevos comportamientos fue “mostrar el aprecio”, para ser amables, dar reconocimiento y celebrar logros. Otro fue “yo puedo con esto”, porque nadie se hacía responsable verdaderamente de los problemas: todos los trasladaban hacia arriba. Así que “yo puedo con esto” era para inspirar sentido de responsabilidad. Tres años después, el orgullo subió al 87%. Un 70% quería quedarse el siguiente año y ganamos premios como mejor agencia y mejor lugar para trabajar. Esa es la parte bonita.

Pero respecto al desorden, aprendimos que todo llevado al extremo en una cultura organizacional puede tener un lado oscuro. Cuando revisamos nuestros valores, vimos que lo de “yo puedo con esto” llevaba a que la gente no pidiera ayuda. Otro valor era “di las cosas como son”, para fomentar franqueza, pero algunos usaban eso como excusa para no ser amables ni constructivos.

Reunimos a todos de nuevo para revisar los valores: cómo evolucionaban los valores/conductas, y cómo codificarlos mejor. Durante la pandemia, “mostrar el aprecio” pasó a ser auto-cuidado, no solo cuidado de los demás. La pregunta es buena, porque algunos decían que los valores deberían ser claros e inequívocos, pero nuestro enfoque era mostrar la honestidad del desorden, las contradicciones y adaptar los valores según evolucionaba la organización. El valor estaba en aceptar eso y comunicarlo con honestidad.

¿Era lo correcto? No lo sé, pero el equipo agradecía honestidad respecto a los cambios y la adaptación. Nunca lo harás perfecto, pero aceptar el desorden puede traer cosas buenas.

Becca Banyard: Exacto. Entonces, reconocisteis la necesidad de cambiar los valores y que podrían tener consecuencias negativas. ¿Cómo animasteis a las personas a vivir según esos valores? ¿Cómo los integrasteis en la cultura?

Phil Burgess: Probamos distintas cosas. Ayudó mucho no imponerlos desde la dirección, sino cocrearlos con el equipo. Quienes participaron fueron quienes más los promovieron e implementaron. Desarrollamos rituales: un evento llamado “Viernes a las 4”, con comida y bebida antes del fin de semana, donde la gente podía dar reconocimientos espontáneos. Así, se daban reconocimientos por afrontar retos o por la franqueza.

Pero no todos querían reconocimiento público. Así que creamos postales para dejar notas en los escritorios. Hubo elementos de reconocimiento y celebración. Además, integramos los valores en sistemas y procesos como los marcos de competencias; queríamos que progresar en la empresa no fuera una fórmula, sino que los valores estuvieran presentes: ¿qué significa mostrar el aprecio como líder? Dar reconocimiento sincero, pero también dar feedback directo en caso de bajo rendimiento, no esperar a la evaluación anual.

Ayudamos a entender cómo los valores se conectaban con los comportamientos esperados de managers y líderes, y los fuimos incorporando. Un programa eficaz fue identificar, tras las evaluaciones 360, qué valores debía trabajar cada líder, e hicimos un póster y folletos mostrando en qué debían mejorar cada uno. Por ejemplo, a mí me costaba dar feedback directo, así que mis áreas eran “di las cosas como son” y “solo acepta lo excelente”.

La idea era que los valores no fueran solo palabras en la pared, sino que viviéramos con ellos. También, por ejemplo, desarrollamos el valor “primero el equipo”, pero luego, en la pandemia, vimos que hacía falta pensar en uno mismo. Así nació el “Día para mí”: dábamos un pequeño presupuesto y un día libre para que cada quien hiciera algo significativo para sí mismo. Algunos iban a un brunch, a comprar; el punto era pensar en uno mismo.

Relacionábamos eso con actividades de establecer límites y autocuidado, igual que en un avión debes ponerte tu mascarilla antes de ayudar al otro. Se trataba de mantener valores y comportamientos, pero activarlos de nuevas formas para que siguieran vivos en la mente del equipo.

Becca Banyard: Me encanta. Me encanta cómo supisteis adaptaros durante la pandemia para satisfacer nuevas necesidades, lo que me lleva a la siguiente pregunta. Hablaste antes de la epidemia de soledad en EEUU y cómo las empresas buscan soluciones para evitar el aislamiento en el trabajo.

En la situación actual, con tanto trabajo híbrido y remoto, ¿cómo pueden las empresas ayudar a reducir el aislamiento y mejorar la salud mental ante la epidemia de soledad?

Phil Burgess: Es una gran pregunta y algo que me importa mucho.

Uno de los principios fundamentales que me ha guiado es que las relaciones son la fuente de los resultados. Creo que las empresas que ayudan a sus personas a conectar y construir relaciones serán las que prosperen económicamente porque su gente prosperará.

Puede variar según la empresa. En nuestra agencia, dependíamos mucho de la cultura de oficina y, de pronto, como el resto del mundo, estábamos dispersos. Contratamos gente diversa en distintas ubicaciones, lo cual enriquecía, pero aumentó el aislamiento. Eso se reflejaba en las encuestas y en la rotación de personal.

La “trama social” se erosionó. Por ejemplo, reservamos tiempo en las reuniones para conectar a nivel humano, evitar la fatiga del Zoom. Entrenamos managers para empezar preguntando cómo estaban, no saltar directo a la agenda. Usábamos dinámicas sencillas: pedir una foto del móvil de las últimas dos semanas y compartir su significado con el equipo. Aparecían fotos de gatos, de padres; había historias alegres o emotivas, lo que ayudaba a conectar.

Era fundamental que viéramos a los demás como humanos, más allá de ser un recuadro en pantalla. También organizábamos cafés virtuales: en vez de una reunión general, dábamos 5 dólares/libras a cada uno y los emparejábamos al azar para que salieran a caminar y charlar. No era tanto el efecto del café, sino la señal de que era importante dedicar tiempo de trabajo a conectar.

También hicimos cosas más estructuradas, que inspiraron mi empresa actual. Percibimos desconexión y colaboramos con una empresa social llamada Talk for Health, que llevaba una década en Reino Unido. Formamos a 50 personas del equipo en escucha y conversación terapéutica: aprender a escuchar sin juzgar ni interrumpir, crear espacios seguros, identificar emociones propias, etc. Después, los entrenamos para crear pequeños grupos que se siguieran reuniendo.

Medimos el bienestar antes y después, y vimos mejoras, menos síntomas depresivos según la escala PHQ9, pero, sobre todo, nos decían que sentían mucha más conexión. “Llevo aquí 10 años y jamás me sentí tan conectado”, nos decían. Este entrenamiento consistía en contar historias personales de dos o tres minutos y dejar que quienes escuchaban las reflejaran, lo que fortalecía vínculos.

Fui parte porque quise dar permiso a otros para dedicar ese tiempo en horario laboral. Me inspiró tanto que decidí crear mi empresa. Ahora llevamos ese enfoque a otras organizaciones. Creo que las empresas deben pensar cómo crear conexión porque eso aumenta innovación, creatividad, compromiso y hace un gran lugar para trabajar.

Si no se trabaja intencionadamente, simplemente no ocurre.

Becca Banyard: Sí, la conexión es clave. Mientras hablabas, pensaba en algo de mi propia empresa, donde valoro mucho tener reuniones uno a uno con los managers cada semana.

Mi manager y yo nos reunimos semanalmente, y no es solo para dar actualizaciones de tareas o proyectos: es un espacio para preguntar cómo estoy realmente, cómo ha sido mi última semana, si tengo dificultades o algo emocionante que compartir.

Sirve para conectar a nivel humano y siempre lo he valorado mucho. Me sorprende cuando amigos de otras empresas no tienen algo así, no es práctica común.

Phil Burgess: Es cierto. Me siento afortunado de haber tenido managers así, y es el ejemplo que he intentado seguir. Pero sí, parece increíble que esto no sea habitual. Leí un artículo esta semana que decía que “tu manager es lo que más impacta tu salud mental, más allá de tu desarrollo profesional”. Se decía que el 21% de tu salud mental depende de tu manager. No sé cómo obtuvieron la cifra, pero es significativo y es una de las principales razones por la que la gente sigue o deja su empresa.

Becca Banyard: Exactamente. Quería volver a algo que mencionaste: la conversación y escucha terapéutica. Sé que tienes un curso completo, pero ¿podrías compartir algunos puntos sobre cómo pueden los líderes y empleados mejorar su escucha y su manera de comunicarse?

Phil Burgess: Por supuesto. Cuando se trata de escuchar, hemos desarrollado malos hábitos: solemos pensar en cómo responder, cómo parecer inteligentes, cómo rebatir. Es muy común “apropiarnos” de la historia, hablando de nosotros mismos. Si alguien nos dice que tuvo un fin de semana terrible, solemos responder: “Te entiendo, me pasó lo mismo con mis hijos”, en vez de simplemente escuchar.

Eso crea empatía, pero cuando alguien comparte algo muy personal—acoso, racismo, el fallecimiento de un familiar—necesitan ser escuchados sin interrupciones ni juicios. Enseñamos un marco estructurado para escuchar de verdad: reflejar lo que el otro dice, observar el lenguaje corporal, identificar tus emociones en lugar de suponer lo que siente la otra persona. Escuchar bien mejora el bienestar de quien habla.

Respecto a hablar, hoy se espera que los líderes compartan algo personal para mostrar autenticidad y humanidad. Admitir que no tienes todas las respuestas o que tienes miedo hace que la gente se vincule y empatice contigo.

El reto está en cuánto compartir, sobre todo si eres parte de la dirección: ¿debo compartir que lo estoy pasando mal? Antes se esperaba que el líder lo supiera todo. Vi durante la pandemia que, al compartir honestamente cómo me afectó la situación y cómo colapsé un día tras despedir a varios empleados, recibí muchos mensajes de agradecimiento. Lo hice con naturalidad, pero también intencionalmente, porque creo importante que la gente vea ese lado de sus líderes.

Enseñamos cómo contar historias, decidir qué compartir y cómo escuchar bien. Es una relación recíproca: si alguien te escucha, luego tú haces lo mismo, y así se construyen relaciones.

Becca Banyard: Muchas gracias por compartir. Me parece fantástico que fueras tan honesto durante la pandemia; eso me recuerda a una experiencia con mi propio líder. Solíamos empezar las reuniones usando el método de la app “Checking In”, compartiendo un número para nuestro nivel de energía y una palabra sobre cómo nos sentíamos.

Nuestro líder también lo hacía, siendo muy honesto, lo cual ayudó mucho a establecer confianza, apoyo y sentido de equipo. Si notábamos que alguien, incluso él, estaba pasando un mal momento, nos apoyábamos entre todos. Fue algo muy especial como equipo.

Phil Burgess: Muy poderoso. En muchos sentidos, él estaba generando seguridad psicológica contigo, ¿verdad?

Abría la puerta para que los demás dijeran “yo también estoy teniendo dificultades”. Ese es uno de los roles más importantes del líder construyendo equipos de alto rendimiento y organizaciones exitosas. Si quieres una cultura donde las personas tomen riesgos y sean auténticas, debes modelar esa conducta.

No quiero que mi equipo sufra en silencio. Necesito que me pidan ayuda sin miedo a ser juzgados. La mejor forma de fomentar eso es que vean que yo no tengo todas las respuestas y pido ayuda cuando lo necesito; así se produce el efecto cascada.

Becca Banyard: Sí, fue exactamente eso, generó seguridad psicológica. Me sentí cómoda expresando mis dificultades porque él hacía lo mismo y nos animaba a ser honestos. Fue realmente especial.

¿Qué otras maneras crees que los líderes pueden crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo? Creo que eso ayuda a humanizar y a que la gente sea más auténtica.

Phil Burgess: Se trata tanto de lo que dices como de lo que haces. Decir “no lo sé”, “necesito ayuda”, “me equivoqué”, en público, con sinceridad, permite a otros hacer lo mismo. También tiene que ver con la identidad. El liderazgo es un privilegio, conlleva poder y privilegios, igual que el género/orientación. Como hombre blanco, heterosexual, en liderazgo, algunas de mis acciones pueden crear o quitar confianza y seguridad psicológica para otros.

Si soy abierto sobre mi tiempo con mis hijos, doy permiso a otros para hacerlo. Si marco límites con mi jornada, otros sienten que pueden hacer lo mismo. Felix, mi codirector en Londres, tomó baja por paternidad y lo compartió abiertamente porque era importante dar ese ejemplo; no debería ser algo extraordinario pero aún no es común en hombres, aunque está cambiando.

Por eso es clave tanto lo que dices como lo que haces, siendo intencional para que los demás vean cómo actúas. A veces la gente me preguntaba si lo que compartía en LinkedIn era solo por los “me gusta”, pero solía colgar fotos haciendo una llamada caminando o trabajando desde la tabla de planchar durante la pandemia. Quería que la gente viera que estaba bien trabajar como puedas: algunos lo hacían desde la cama o habitaciones compartidas.

Parece tonto, pero espero, o quizá soy un iluso, que la gente vea que todos solo intentamos salir adelante y eso genera seguridad psicológica. No se trata de ser artificial, sino de hacer cosas intencionadas para dar permiso a los demás para que sientan y hagan lo mismo.

Becca Banyard: Es fundamental que los líderes modelen las conductas que quieren ver en sus empleados.

Phil Burgess: Totalmente. Modelar es la palabra.

Becca Banyard: Se nos acaba el tiempo, pero tengo dos últimas preguntas, que hago siempre a mis invitados. Perdón, ¡no te las había adelantado!

Phil Burgess: Adelante, pregúntame.

Becca Banyard: ¿Cuál crees que es el principal factor para que los empleados sean felices en el trabajo?

Phil Burgess: Difícil elegir uno solo, porque la felicidad significa cosas diferentes para cada quien. Tal vez le daría la vuelta: es la capacidad de acudir al trabajo y obtener cosas distintas según tus necesidades.

Pensándolo, creo que es poder mostrarse uno mismo, sentir que haces una diferencia y que eres escuchado. Si la gente se siente escuchada, surgen cosas buenas. Así que me quedo con sentirse escuchado, aunque me costó llegar, pero lo resumo así.

Becca Banyard: Perfecto. Y la última: ¿qué necesitas personalmente para ser un líder exitoso?

Phil Burgess: Para mí, necesito un gran equipo a mi alrededor. Es lo que más aprecié en mi anterior puesto y lo que más echo de menos ahora que monto mi empresa. Echo de menos un equipo que me apoye cuando estoy mal. Estaba en un equipo donde nos apoyábamos mutuamente y podía presentarme tal como era.

Si tenía un mal día, podía reconocerlo, o incluso, alguna vez llorar, especialmente si había tomado decisiones difíciles como despidos. Mi equipo estaba ahí para mí. Así que creo que tener un equipo que te respalda es lo que necesito. Si puedo ser auténtico con ellos, podré ser un buen líder para otros, porque tengo ese apoyo detrás.

Becca Banyard: Excelente. Phil, ha sido un placer charlar contigo. He disfrutado mucho nuestra conversación. Muchas gracias por estar aquí. Si la gente quiere conectar contigo o seguir tu trabajo, ¿dónde pueden encontrarte?

Phil Burgess: Lo mejor es enviarme un mensaje en LinkedIn, Phil Burgess. Busca a la empresa WITHIN en LinkedIn o visita nuestra web: within.business. Pero LinkedIn es donde estoy más activo y me encanta conectar con gente inspiradora, así que estaré encantado de recibir mensajes.

Becca Banyard: Genial. Pondremos el enlace en las notas del episodio.

Y a nuestra audiencia, muchas gracias por escucharnos. Si te gustó el episodio, por favor deja una reseña o comparte, y si quieres estar al tanto de todo lo relacionado a RR.HH. y liderazgo, ve a peoplemanagingpeople.com/subscribe para unirte a nuestra comunidad de newsletter.

¡Hasta la próxima!