Redefiniendo la Participación en una Era de Posverdad

Lee la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros pódcast utilizando un programa informático. Por favor, disculpa cualquier error, ya que el bot no acierta el 100% del tiempo.

Kamaria Scott: No creo que los despidos en sí sean malos, pero el cómo se hacen sí es importante. Y si no has invertido en tu gente para que puedan encontrar otro empleo, si no diste un paquete de compensación al marcharse, entonces no has cuidado de esas personas y no puedo confiar mi futuro a ti.

David Rice: Bienvenidos al pódcast de Gente Gestionando Gente. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Mi nombre es David Rice. Soy tu anfitrión, como siempre. Mi invitada de hoy es Kamaria Scott. Ella es fundadora y CEO de Enetic y creadora del Sistema Operativo Manager Momentum.

Vamos a hablar sobre la participación, el contrato psicológico y mucho más. Esta es la primera parte de una conversación en dos partes. La segunda parte estará en el programa de Kamaria llamado el pódcast Manager-to-Manager. Así que estate pendiente de eso. Lo anunciaré más adelante, pero me aseguraré que volvamos a ello para que no lo olvides, oyente. Pero vamos directamente al tema.

¡Bienvenida! Es un placer tenerte en el programa.

Kamaria Scott: Oh, gracias. Estoy feliz de estar aquí. Gracias por invitarme.

David Rice: Oyentes, para que sepan, nos conocimos recientemente en una conferencia llamada Running Remote y conectamos de inmediato. Sí, queremos hablar sobre la gestión y algunos temas clave actuales, y aquí es donde quiero, simplemente comenzaré directamente, aquí mismo.

Kamaria Scott: Sí. Pero antes de que lo hagas, quiero agregar contexto, porque sí, nos conocimos en Running Remote, pero creo que lo genial fue que ambos nos centramos en cómo es liderar personas y cómo está cambiando el trabajo, ¿verdad? Creo que nuestra conexión inmediata fue que Running Remote fue una conferencia única porque se enfocó en lo contrario de lo que vemos ahora en los lugares de trabajo, que es gente siendo arrastrada de vuelta a las oficinas, y este es un maravilloso congreso sobre, no, quedémonos libres y saquemos el trabajo adelante.

David Rice: Y yo pensaba: este es mi lugar.

Kamaria Scott: Ni siquiera mi gente lo haría.

David Rice: Sí, pensé: ¡Guau! Estas voces necesitaba encontrarlas.

Sí. Pero surgieron muchos temas distintos en la conferencia, ¿sabes? Y uno de ellos fue la participación. Y todo el mundo está preocupado por la participación, viendo caídas en productividad desde donde estábamos hace unos años, donde justo después de la pandemia la productividad estaba realmente alta, ¿verdad?

Y ahora hay temor de que la gente se esté desenganchando. Y quiero empezar por lo sencillo, pero en realidad no es nada sencillo, ¿vale? Con una simple pregunta: ¿qué es la participación, en tu opinión? ¿Cómo ha cambiado esa definición con el tiempo?

Kamaria Scott: Sí. Bueno, para quienes no me conocen, soy psicóloga I y además, un poco nerd.

Y cuando pensamos en el concepto de participación del empleado, realmente comenzó a partir de un estudio de David Kahan, que hablaba en realidad sobre la satisfacción en el trabajo. Así que realmente es la afinidad que las personas tienen por su trabajo y lugar de trabajo. Así que cuando la gente pregunta qué es la participación, yo digo que es la energía que pones en algo. Pero también ha habido muchas definiciones diferentes de participación con el tiempo. Blessing White la llamaba la intersección donde se satisfacen las necesidades del empleado y se satisfacen las necesidades de la organización. Es ese punto central donde hay gente feliz, altamente comprometida y productiva, pero también una fuerza de trabajo feliz y altamente enfocada que recibe lo que necesita.

Había otra organización, creo que no recuerdo el nombre, pero tenían un modelo de tres capas: comprometido con ¿qué? Con el trabajo, con el entorno y con el equipo. Y me encantaba porque hablaba de la afinidad con esas tres cosas.

En resumidas cuentas, la participación es solo la medida de tu afinidad con tu lugar de trabajo y el trabajo que realizas.

David Rice: Y cuando llegué a RRHH, creo que evolucionábamos hacia ese enfoque de tres frentes: ¿qué tanto te comprometes con el sentido de propósito, con tu equipo, con la empresa y su misión?

Y es la versión más compleja y difícil de gestionar de esta idea.

Kamaria Scott: Eso me encantaba. Me encantaba mucho esa versión. Porque pienso que puedes estar conectado en una cosa y no en la otra, ¿verdad? Yo siempre estoy comprometida con mi trabajo y a veces no me importa realmente lo que hace la organización.

Mientras tenga trabajo interesante que hacer, soy feliz. En cuanto a lo del equipo, esa es la participación de la que más se habla. Pero ese es el día a día. ¿Te involucras con tu equipo? ¿Y con la organización completa? Y veo que la mayoría de la gente es “meh” respecto a eso.

Así que creo que es interesante porque te da una dirección sobre qué mirar si quieres arreglar algo.

David Rice: Oh, no podría estar más de acuerdo. Puedo recordar ocasiones en las que estaba al frente de, digamos, un grupo de trabajo, y todos súper implicados e invertidos en ese proyecto, en esa tarea, esa iniciativa que crees que marcará la diferencia.

Pero al mismo tiempo, mirabas al resto de la empresa y muchos pensábamos: está todo roto. No lo sé.

Kamaria Scott: Sí, ni idea. Pase lo que pase. No me interesa aquello. Está bien.

David Rice: Cuando hablábamos antes, debatimos un poco sobre el contrato psicológico y cómo ha cambiado con el tiempo.

Kamaria Scott: Sí. Esta es la razón por la que me gusta haber empezado con los tres frentes, porque cuando pienso en la implicación a nivel organizacional, pienso en el contrato psicológico, porque mucho de lo que pasa ahí para mí es el epítome del contrato psicológico.

¿Verdad? Para quienes no lo sepan, es la relación, el acuerdo tácito que empleados y empleadores han tenido desde que existen. Y antes consistía en que si yo, como empleado, cuido la empresa en mis años jóvenes, el empleador me cuidará en mis años posteriores.

Así que había un acuerdo compartido de que estábamos en esto juntos, ¿verdad? Quizás haya que ceder de ambos lados, pero nos cuidamos mutuamente y llegamos juntos a la meta.

David Rice: Lo interesante es que hemos encontrado muchas formas de romper ese contrato.

Ahora vemos el auge del trabajo por encargo, freelance, y pienso en las consecuencias a largo plazo de eso. Hay como un entusiasmo ahora mismo por eso, que no entiendo. O sí lo entiendo, pero desde la perspectiva organizativa, no mucho, porque aunque ahorra dinero de ciertas formas, tiende a costar más a corto plazo y la confianza nunca llega a construirse.

Es muy transaccional, lo cual para el empleado puede estar bien. Es como, lo que sea, porque ahora no tengo que preocuparme por tus tonterías.

Kamaria Scott: Así que pienso, y probablemente este será para mí el tema, porque siempre lo es, la intención, ¿sí?

Ser muy claro sobre lo que quieres obtener de esa relación, porque tienes razón. Pienso en muchas organizaciones y por qué empezamos a hablar de participación del empleado, ¿verdad? La versión original no tenía nada que ver con la lealtad del empleado, ni con la productividad. Se medía con niños en campamentos de verano y cuánto disfrutaban de sus empleos. No es lo que lo transformamos. Y luego convertimos la participación en lealtad hacia la organización. Y las organizaciones aman la lealtad porque, siendo honestos, lleva al estancamiento salarial para los empleados.

No quiero pagarte el valor de mercado, así que si te traigo y te quedas, sólo tengo que subírtelo un 3% cada año. Así no pago el valor de mercado por una persona nueva. En ese caso, me gusta. Pero (y este es el punto), todo eso era antes de la tecnología.

Y así, lo importante ahora es que en la relación empleador-empleado solo había dos partes, como en cualquier juego, dos equipos. Pero ahora hay un tercero en juego.

Y si puedo pensar en cómo no pagar el costo o emplear menos gente a menor plazo, entonces no sólo puedo pagar el salario de mercado, me ahorro los beneficios, la compensación adicional, la contribución al 401k.

Recuerda: antes la relación era yo te cuido ahora, tú me cuidas luego. Ahora ya no tengo que cuidarte luego porque no hay 401k que consolidar, no hay pensión, solo te pago lo de ahora y puede ser a corto plazo. Eso es lo transaccional del trabajo freelance.

El tiempo dirá si eso es lo que de verdad quieres, porque la otra parte del compromiso, participación en el trabajo, hay que asegurarse de incluirla con contratistas. Si sólo hago algo y no me importa, no tengo conexión ni contigo ni con la tarea, ¿recibirás mi mejor trabajo? Puede ser. Pero no lo sabes.

David Rice: Hay otra parte en esto. Durante mucho tiempo, para el individuo, ser contratista podía ser atractivo porque en muchos casos se gana más, puedes cobrar según tus servicios, básicamente puedes inflar tu tarifa, ¿no?

Y ahora, con la tecnología y parte de esto automatizándose o siendo valorado distinto por las empresas, esa capacidad de tarifa podría disminuir y si ocurre y realmente no estás implicado: guau.

La empresa sí. Creo que podría dejar de ser tan atractivo para ambos tipos el que esa estructura evolucione. Va a ser interesante, tanto para contratistas como para empleados, pero eso ya es otro tema.

Kamaria Scott: Así que la cuestión de todo esto es: ¿hacia dónde vamos?

Y una de las razones por las que siempre enfatizo la intencionalidad es porque odio terminar donde no quería estar, ¿sabes? Como, ¿cómo llegamos aquí? Esto apesta. Y leía ayer un artículo sobre una empresa en China que creó un robot de limpieza de hoteles. Es para uso comercial y vivo en el centro de Florida, una de las capitales mundiales de la hostelería, y mi primer pensamiento fue: Dios mio, ¿qué va a pasar cuando las empresas compren estos robots en vez de contratar humanos? Así que incluso parte de la discusión actual...

Pensamos en la IA porque existe en los ordenadores. Pero no pensamos en ella en el mundo real. No sólo son freelancers y contratistas, son coches autónomos, son robots que limpian hoteles. Creo que la gran pregunta es: ¿habrá un límite para la automatización de trabajos? ¿O seguiremos hasta que no quede nada? ¿Y eso realmente representa el contrato psicológico, donde ya no nos importa la gente ni su necesidad de trabajar?

David Rice: Sí. Una de las cosas que surgió en nuestra conversación anterior era justo el tema de la confianza. Cuando hacemos eventos, la gente pregunta sobre la confianza. Recientemente hicimos uno sobre despidos masivos y claro, surgió el tema de la confianza. Y han ocurrido eventos en los dos últimos decenios que de verdad han afectado la confianza, uno fue la gran recesión. Y tengo curiosidad, en tu opinión, ¿cómo afectó eso las expectativas de confianza en el entorno laboral? ¿Fue un punto de inflexión en la historia de la participación?

Kamaria Scott: Absolutamente. Y eso siempre ha sido un reto para mí. Porque como psicóloga I, literalmente me dediqué a esto porque el compromiso del empleado es mi pasión, lo que hago desde que empecé a trabajar. Cuando vuelves a hablar de participación, el resultado es la lealtad a la organización.

Tiene raíces en el contrato psicológico de que confiamos unos en otros para determinados resultados. Y creo que con la gran recesión hubo un despertar de que la relación no era la que creíamos y que las narrativas que decíamos a los empleados no eran ciertas.

Siempre digo que soy la reina de los despidos. He pasado por tres y el primero fue durante la gran recesión, y no podía creerlo, fue la primera vez que, como persona, me di cuenta de que mi desempeño realmente no importaba, ¿sabes? Siempre decimos: si eres de alto rendimiento, te irá bien en la empresa, bla bla bla. Pero cuando tocan despidos, el rendimiento no es parte de la conversación. Es financiero, recortes de gente y cosas. Puedes haber hecho milagros el año anterior y aun así sales por la puerta.

Así que la relación entre lo que crees controlar y lo que realmente controlas... No es real. Así que se rompe la confianza de que me vas a cuidar. Tú dijiste que yo debía cuidarte. Lo hice. Fui el mejor el año pasado y aún así no me cuidaste. Lo interesante de la gran recesión es que con el tiempo hemos mejorado haciendo despidos. Antes, daban un mes de indemnización, si acaso. Conozco gente que llegó a trabajar y las puertas estaban cerradas.

Todo eso viola flagrantemente el contrato psicológico, porque incluso si "cuidar de ti" no es cuidar ahora, es cuidar en la desvinculación. No creo que los despidos sean malos por sí mismos.

Es cierto que las empresas cambian y a veces hay que decir “vamos por otra estrategia”. Pero el cómo lo haces importa. Si no has invertido en tu gente para que puedan buscar otro empleo, si no diste un paquete de compensación diciendo “mira, te damos tres meses de salario para que busques trabajo”, entonces no has cuidado a esas personas y no puedo confiar mi futuro a ti.

He acuñado un término: altruismo no correspondido. Significa que como empleado se espera que yo me sacrifique por ti, organización, pero no veo el mismo sacrificio de vuelta. A los empleados individuales se les pide anteponer las necesidades de la empresa a las suyas, confiando en que la empresa corresponderá luego.

La gran recesión mostró que no es así.

David Rice: Sí, totalmente. Pasaron locuras. Recuerdo que a un ex colega le desactivaron la tarjeta de acceso sin avisar. Pienso: podrías haberle dejado en casa, llamarle, algo.

Kamaria Scott: Gente llegando a la puerta y la puerta cerrada.

David Rice: Sí.

Kamaria Scott: Y son personas reales, con sueldos reales, hijos, responsabilidades, y el sueldo se acabó ese día, sin saberlo.

Creo que ese tipo de comportamientos se ha vuelto más común. Tratar a los empleados como si no fueran personas, y también con el lenguaje. Cuando empezamos a llamar “recursos” a los empleados en una empresa tech, yo pensaba: ¿Estamos hablando de personas? No son recursos, son humanos. Cuando empiezas a usar ese lenguaje neutral y despersonalizado, terminas tratando a la gente como si no fueran humana. Así, tomar ciertas decisiones es más fácil. Entiendo que las empresas deben sobrevivir, pero no podemos olvidar que están hechas de personas.

David Rice: Y filosóficamente, el valor está en que, como especie, podemos trabajar juntos. No hay nada en el reino animal parecido a un negocio.

Kamaria Scott: Y directivos.

David Rice: Eso no pasa en los leones, ni nada por el estilo.

Kamaria Scott: Sigue sin haber VP de ventas en la manada de leones.

David Rice: Es sólo porque como especie somos capaces de esto y construimos una sociedad alrededor, pero sólo tiene valor si lo tiene para las personas.

Fuera de ahí, es un concepto imaginado. Puedes eliminar la empresa y no muere nadie,

Kamaria Scott: Quiero volver a lo que decías sobre la confianza. Estoy escribiendo un capítulo sobre esto para un libro de liderazgo y pensaba en que muchas veces repetimos lo típico sobre confianza, que si es coherencia o competencia como líder, etc. Pero lo que de verdad me impresionó al escribirlo fue que la confianza es en el resultado. Confío en ciertas personas para ser incluso malas personas, porque me lo han demostrado muchas veces, consistentemente. Así que la confianza no es algo neutro o “bueno” por sí solo. La clave es si confío en que harás lo correcto por mí. Ese es para mí el gran debate ahora. No sólo con tecnología y IA, también cuando obligas a la gente a volver a la oficina, ¿lo haces por mí o por ti?

Confío en que harás lo correcto por mí, significa que incluso si tienes que despedirme, confío en que la desvinculación será respetuosa y honorará mi implicación. Mi primer despido: 30 días de indemnización, bueno, es algo. Mi segundo despido: seis meses de salario y seguro. Por poco bailo de alegría. Hicieron lo correcto por mí. Entiendo que la gente entra y sale. No me preocupo por quedarme sin hogar. Así que todo bien.

David Rice: Sí.

Kamaria Scott: Así que para mí la confianza es direccional: ¿puedo confiar en que harás lo correcto por ambos? ¿O sólo lo correcto por ti a mi costa? Y eso no se suele debatir nunca.

Cuando hablamos de liderazgo, se pinta la confianza como algo neutro, pero no lo es.

David Rice: Lo otro que no se comenta: la gente está más dispuesta a confiar si siente que hay algo digno de compromiso en la organización. Sobre la participación, a veces la tratamos como un “métrico psicológico”, un sentimiento, una meta, una ventaja competitiva o hasta un producto. ¿Estamos realmente ofreciendo algo con lo que la gente quiera comprometerse la mayoría de las veces? Ahora, con la tecnología, a veces la respuesta es no.

Kamaria Scott: Siempre ha sido que no,

Creo que la tecnología solo lo ha amplificado. Por eso me gusta el trabajo que hago, porque yo uso mi experiencia como barómetro, aunque sea sólo yo, luego compruebo si le pasa a más gente.

Cuando hablo de participación, siempre la describo como energía. Somos bolas de energía flotante en huesos y carne. Pero es energía y es limitada. Tengo el 100% de mi energía y como con los principios de la energía, no se crea ni se destruye, solo se transforma.

La participación para mí es decidir a dónde envío esa energía. Cuando estoy feliz en mi trabajo, recibes más de mi energía. Cuando irritas mi espíritu, te doy menos energía y la enfoco en otra cosa: un proyecto personal, buscar otro empleo, cualquier otra cosa menos tu asunto. Así que la pregunta es: ¿quieres mi energía y vale la pena enfocarla aquí, sabiendo que si la dedico a ti, hay un coste de oportunidad de otro sitio a donde no va?

David Rice: Totalmente. He tenido trabajos donde me preguntaba: ¿qué estoy haciendo? Siempre se habla de las nuevas generaciones, que quieren un propósito, que son más conscientes socialmente. Creo que es verdad, pero también pienso que la forma en que se hace el trabajo es muy distinta. Cuando hicimos la encuesta sobre la serie “Severance” y la disposición de la gente a literalmente cortar su conciencia para no recordar el trabajo... hasta en los comentarios de TikTok la gente decía: “lo haría por cincuenta mil más, no me importa, no quiero recordarlo”.

Kamaria Scott: Lo entiendo perfectamente. Yo amo mi trabajo y siempre lo he amado, creo que soy una rareza. Se suele decir que uno de los pilares de la participación es el trabajo significativo. Si ves su origen, era sobre encontrar valor en lo que haces y el impacto que generabas. Lo corporativo lo transformó en: “dile a la gente cómo su trabajo contribuye al éxito organizacional”, pero nadie lo cree. Significativo significa significativo para mí. ¿Qué me mueve a mí?

En mi carrera, lo que siempre me ha motivado es ayudar a la gente a alcanzar su potencial y crear entornos donde desarrollar sus habilidades. Ese es mi propósito. Si alguna organización dice: “¿quieres ayudar en esto?”, soy feliz. Si me dejan hacerlo, aún más feliz. Pero hemos convertido la participación personal en algo corporativo: ¿de qué sirve a la empresa? En vez de volver a la intersección reconocida por Blessing White: dejarte hacer lo que te gusta y alinear eso con lo que necesita la organización.

Hemos dejado de buscar el beneficio mutuo, el win-win. Cuando me dejan crear, liderar proyectos, me motivo. Pero lo que hicimos fue convertir trabajos interesantes en tareas mecánicas. Ya no ves el todo, sólo una pieza del trabajo. ¿Cómo puede la gente encontrarle sentido? Si sólo haces la introducción del pódcast, otra persona hace el medio y otro cierra, ¿qué sentido tiene la obra entera?

David Rice: Y luego tienes directivos que dicen: “no ven el panorama general”. Pero no los dejas. La analogía que di fue: imagina construir una casa y solo se te permite mezclar el mortero. No sabrías cómo hacerlo mejor si nunca construyes una pared.

Kamaria Scott: Exacto. No sabes por qué es importante, si necesita ser más denso, más líquido, nada. Sólo repites y repites, no te dejan aprender otra cosa ni crear nada más. No hay satisfacción.

La satisfacción, exacto. Siempre he sido alguien muy polivalente. Cuando amas la psicología I tienes un perfil muy amplio: selección, entrenamiento, evaluación, coaching... Me encanta poder hacer de todo. Los trabajos que más he disfrutado han sido donde podía hacer justamente eso, como lanzar la primera encuesta de participación organizativa, analizar datos, buscar correlación entre compromiso y satisfacción del cliente. Creé un programa para ayudar a líderes a impulsar el compromiso y mejorar la experiencia de clientes. Variado, diverso. Pero con el tiempo, los roles se han ido fragmentando: eres solo facilitador, o diseñador, o desarrollador... Ya no se puede ver ni entregar el ciclo completo. Si no puedes vivir el proceso de principio a fin, ¿cómo entiendes el impacto? ¿Cómo ver lo global si sólo te dicen lo importante que eres repitiendo: “tu labor es fundamental para la organización”? Hemos perdido el mensaje.

David Rice: Antes de irnos, quiero preguntarte algo. Imagina que vas a reescribir el contrato psicológico para la fuerza laboral actual, gente que ha vivido despidos, congelaciones, reestructuraciones. ¿Qué diría?

Kamaria Scott: ¿Escribo lo que es o lo que creo que debería ser?

David Rice: Lo que debería ser.

Kamaria Scott: Creo que el contrato psicológico siempre debería basarse en el beneficio mutuo. Buscamos lo que necesitas para prosperar personal y profesionalmente y lo alineamos con lo que necesita la organización para prosperar. Estamos juntos el tiempo que tenga sentido. Se acabó eso de la longevidad. Pero vamos a estar de acuerdo y claros sobre cómo nos tratamos. Tendremos expectativas compartidas. No voy a esperar que me trates como pareja mientras yo te trato como una pareja secundaria. Si hay trato de “amante”, entonces recíproco. Nada de doble rasero. Ambos de acuerdo en lo que hay.

David Rice: Me encanta.

Antes de irnos, dos cosas que siempre hago con cada invitado. Primero, quiero darte un espacio para promocionar lo que quieras. Dónde encontrarte, saber más de ti.

Kamaria Scott: Puedes encontrarme, claro, donde están todos los profesionales en LinkedIn.

Kamaria Scott, conéctate conmigo, me encanta hablar del futuro del trabajo, compromiso y sobre todo de personas que dirigen equipos, porque creo que son el pegamento de todo esto. También puedes encontrarme en managermomentum.com, donde hablamos de cómo ayudo a líderes. Y pronto anunciaremos la primera Cumbre Manager-to-Manager, sobre cómo apoyar a líderes de equipos implicados, saludables y de alto rendimiento, en equipo con RRHH y directivos. Espero veros allí muy pronto.

Más detalles por venir.

David Rice: Me encanta. Y por último, lo hago en todos los episodios: puedes preguntarme lo que quieras. Puede tener relación con lo de hoy o no. Incluso una vez me preguntaron si creo en los alienígenas. ¡Totalmente válido! Tú eliges.

Kamaria Scott: Te pregunto: ¿crees que llegan los robots?

¿Cómo crees que será el fin del mundo? Ponte el sombrero del futuro distópico. ¿Hacia dónde vamos?

David Rice: Sí lo creo, pero también pienso que será el catalizador de la próxima era de lo que significa ser humano, y no necesariamente tiene que ser malo. Al principio será duro.

No confío en los que gestionan el desarrollo de la tecnología ni en cómo se implantará. Hoy mismo intentan aprobar una ley en el Congreso, estamos grabando a principios de junio, que diría que ningún estado ni entidad podrá regular la IA durante diez años.

Eso es espantoso y dañino, porque los negocios aprovecharán para hacer de todo. Si ves la inversión en Palantir y similares, todo esto se nos va de las manos. Lo único es que la gente acabará uniendo fuerzas. Llegará un quiebre que forzará un cambio. Creo que puede que sí, que los robots estén aquí y hagan mucho, pero nuestro rol será otro. Todos lo pensaremos de otro modo y ya no pondremos tanto significado en el trabajo ni nuestra identidad dependerá tanto de él. Quizás el capital social se mida distinto. Nuestra sociedad no se estructurará tanto sobre el trabajo, quizás ni sobre el dinero, como decías. Así que sí, los próximos diez años veremos un cambio radical. No sé cuál, sólo es mi hipótesis, pero lo habrá y nuestra sociedad pasará por una transformación profunda. Parte será dolorosa, parte buena, como todo.

Kamaria Scott: Me encanta.

David Rice: Amigos, acompáñennos para la segunda parte de esta conversación en el pódcast de Kamaria, Manager-to-Manager. Continuaremos la discusión. También, si no lo has hecho aún, suscríbete al boletín de Gente Gestionando Gente en peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Y hasta la próxima, no te agobies por los robots: siempre podemos desenchufarlos. Todo depende de nuestra elección.