Redefiniendo el compromiso en una era de desconfianza

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Kamaria Scott: No creo que los despidos en sí mismos sean malos, pero la manera en que los haces es importante. Y si no has invertido en tu equipo para que puedan encontrar otro trabajo, si no hiciste un paquete de compensación al marcharse, entonces no has cuidado a esa gente y no puedo confiar mi futuro en ti.

David Rice: Bienvenido al pódcast de Personas que gestionan personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Mi nombre es David Rice. Soy tu anfitrión, como siempre. Mi invitada hoy es Kamaria Scott. Ella es la fundadora y directora ejecutiva de Enetic y la creadora del Sistema Operativo Momentum para Managers.

Vamos a hablar sobre el compromiso, el contrato psicológico y mucho más. Esta es la primera entrega de una conversación en dos partes. La segunda parte estará en el programa de Kamaria, llamado el pódcast Manager-to-Manager. Así que asegúrate de estar atento a eso. Lo anunciaré más tarde, pero me aseguraré de recordártelo, así que no lo olvides, oyente. Pero entremos directamente.

¡Bienvenida! Es un placer tenerte en el programa.

Kamaria Scott: Oh, gracias. Y estoy feliz de estar aquí. Gracias por invitarme.

David Rice: Oyentes, para que sepan, nos conocimos recientemente en una conferencia llamada Running Remote y tuvimos mucha química. Y sí, queremos hablar sobre gestión y algunos problemas clave que están ocurriendo ahora mismo, y aquí quiero empezar, voy a lanzarnos directo.

Kamaria Scott: Sí. Antes de que hagas eso, quiero agregar un poco de contexto, porque sí, nos conocimos en Running Remote, pero creo que lo más interesante fue que ambos nos enfocamos en lo que significa liderar personas y cómo está cambiando el trabajo, ¿verdad? Creo que nuestra conexión inmediata fue que Running Remote fue una conferencia única porque se centraba en.

En cierta forma, lo contrario de lo que estamos viendo en el mundo laboral ahora mismo, que es gente siendo obligada a regresar a oficinas, y esta conferencia maravillosa sobre, no, quedémonos libres y hagamos el trabajo.

David Rice: Y yo estaba como, estoy aquí para esto, así que...

Kamaria Scott: Ni mi gente tampoco.

David Rice: Sí. Solo pensé, wow, estas voces necesitaba encontrarlas.

Sí. Pero surgieron muchos temas diferentes en la conferencia, ¿verdad? Y uno de ellos fue el compromiso. Y a todos les preocupa el compromiso, venimos viendo una caída en la productividad y el compromiso, comparado con, hace un par de años, donde creo que justo después de la pandemia la productividad era muy alta, ¿verdad?

Y ahora existe el miedo de que la gente se esté desvinculando. Y quiero empezar con una pregunta sencilla, pero que en realidad no lo es, ¿qué es el compromiso, en tu opinión? ¿Cómo ha cambiado esa definición con el tiempo?

Kamaria Scott: Sí. Bien, para quienes no me conocen, soy psicóloga organizacional y también un poco nerd.

Y cuando pensamos en el concepto de compromiso de los empleados, en realidad comenzó con un estudio de David Kahan que hablaba sobre la satisfacción laboral. Así que realmente es la afinidad que la gente siente por el trabajo y el lugar de trabajo. Cuando me preguntan qué es el compromiso,

Yo digo que es la energía que pones en algo. Pero también, ha habido muchas definiciones diferentes de compromiso a lo largo del tiempo. Blessing White, solía llamarlo la intersección de donde se cumplen las necesidades del empleado y donde se cumplen las necesidades de la organización. Es ese punto central donde hay personas felices, altamente comprometidas y productivas, pero también una fuerza laboral feliz, altamente comprometida, y están logrando lo que necesitan.

Había otra organización, no recuerdo el nombre, pero tenían un modelo de tres capas y decían ¿comprometido con qué? ¿Comprometido con el trabajo, con el entorno, con el equipo? Y me encantaba porque hablaba de la afinidad hacia esas tres cosas.

En resumen, el compromiso solo es la medida de tu afinidad por tu lugar de trabajo y lo que haces.

David Rice: Y cuando entré en recursos humanos, creo que estábamos evolucionando hacia ese modelo de tres dimensiones: ¿qué tan comprometido estás con el propósito, con el equipo en el que trabajas, con la empresa en sí y su misión?

Y eso es lo más complejo y difícil de gestionar de esta idea.

Kamaria Scott: Eso es lo que me encantó. Me encantaba esa versión porque creo que puedes estar comprometido con una parte y no con otra, ¿cierto? Yo siempre estoy comprometida con mi trabajo y a veces no me importa tanto lo que la organización está haciendo.

Mientras tenga trabajo que me entusiasme hacer, soy feliz. Lo que ocurre a nivel del equipo, ese es el compromiso del que más hablamos. Pero es tu experiencia diaria. ¿Estás comprometido con tu equipo? Y luego, ¿estás comprometido con la organización más amplia? Encuentro que la mayoría de la gente le da igual eso.

Así que creo que es interesante porque te indica en qué deberías enfocarte si intentas arreglar algo.

David Rice: No podría estar más de acuerdo. Puedo pensar en momentos donde estaba a cargo, digamos, de liderar un grupo de trabajo. Todos muy comprometidos con ese proyecto, en esa iniciativa que crees que realmente marcará la diferencia.

Pero al mismo tiempo, podías observar el resto de la empresa y muchos estaban como, está todo roto. No sé.

Kamaria Scott: Yo siento igual, no sé qué es eso. Sea lo que sea, ni siquiera quiero saber. Aquí estoy bien.

David Rice: Así que cuando hablábamos antes de esto, tocamos un poco el tema del contrato psicológico y cómo ha cambiado un poco con el tiempo.

Kamaria Scott: Sí, es por eso que me gusta que comenzáramos con los tres enfoques, porque cuando pienso en el compromiso a nivel organizacional, pienso en el contrato psicológico, porque mucho de ese compromiso, mucho de lo que ocurre ahí, para mí es el epítome de ese contrato.

Para quienes no lo conocen, esa es la relación, el acuerdo no escrito que empleados y empleadores han tenido desde que existen. Y creo que solía ser que si yo te cuido, si tú como empleado cuidas la empresa en tus años jóvenes, la empresa te cuidará en tus años posteriores.

Así que había una especie de acuerdo compartido de que estábamos juntos en esto, ¿no? Quizá ambos tenemos que sacrificarnos un poco, pero llegaremos juntos.

David Rice: Es interesante porque hemos encontrado muchas formas de romper ese contrato.

Ahora estamos viendo el auge de trabajadores temporales, freelancers, y pienso en las consecuencias a largo plazo de eso. Hay casi un entusiasmo por ello ahora, que no entiendo del todo. Lo entiendo, pero desde la perspectiva de la organización, casi no lo entiendo porque, aunque pueda tener ventajas para ahorrar dinero en ciertos aspectos, suelen costar más al principio y esa confianza nunca se construye realmente.

Es solo transaccional, lo cual está bien desde la perspectiva del empleado. Es como, lo que sea, ya no tengo que preocuparme por tus tonterías.

Kamaria Scott: Así que creo, y probablemente este sea mi tema recurrente porque siempre lo es, es la intencionalidad, ¿verdad?

Ser realmente claro sobre lo que quieres obtener de esa relación, porque tienes razón. Muchas organizaciones comenzaron a hablar de compromiso, ¿cierto? Y la versión original del compromiso no tenía nada que ver con la lealtad de los empleados, ¿cierto?

No tenía que ver con la productividad. En realidad se medía con niños en campamentos de verano y cuánto disfrutaban sus trabajos. No era lo que lo convertimos después y luego, como empresas, lo transformamos en lealtad a la organización. Y a las organizaciones les encanta la lealtad porque, siendo honestos, lleva a la estancación salarial para los empleados.

No quiero pagar el precio de mercado por ti, así que si puedo traerte y quedarte dándote un 3% cada año, no tengo que pagar el precio de mercado por una persona nueva. En ese sentido, me conviene. Pero, y esta es la parte importante, eso era antes de la tecnología.

La clave es que en la relación entre empleadores y empleados siempre han sido dos partes, ¿verdad? Como en cualquier juego. Dos equipos en el campo, pero ahora hay un tercer jugador.

Y así, si puedo pensar cómo ahorrarme costes o emplear menos gente, hacerlo a corto plazo. Entonces no solo pago el coste de mercado, no pago beneficios, no pago compensaciones extra, no contribuyo a tu 401k.

Recuerda, la relación solía ser te cuido ahora, me cuidas después. Ahora ya no tengo que hacerlo porque no existen pensiones para consolidar. Es solo el costo de lo que te pago en este momento. Y ese puede ser solo a corto plazo. Eso es la parte transaccional del trabajo independiente.

El tiempo dirá si es lo que realmente quieres, porque esa otra parte del compromiso de la que hablamos, ¿verdad? El compromiso con el trabajo, tienes que asegurarte de inculcarlo también en los contratistas. Si solo hago algo y no me importa, no tengo conexión alguna contigo, ¿vas a recibir mi mejor trabajo? Tal vez. Pero no lo sabes.

David Rice: Hay otra parte aquí. Durante mucho tiempo, ser contratista era tentador porque en muchos casos te pagaban más, podías cobrar basado en tus servicios y podías inflar el precio, ¿cierto?

Y ahora, como mencionaste, con la tecnología y la automatización de algunos trabajos, ese valor que las empresas perciben está cambiando. Así que ahora puede que disminuya tu posibilidad de cobrar ciertas tarifas y, si eso ocurre y no estás realmente involucrado en lo que hace la empresa, quizás deje de ser tan tentador para ambos lados.

Será interesante ver eso, para los contratistas y también para los empleados. Pero eso es otro tema...

Kamaria Scott: Así que la pregunta aquí es: ¿hacia dónde vamos?

Y una de las razones por las que siempre me centro en la intencionalidad es porque odio terminar donde no quería estar. Leí ayer un artículo sobre una empresa en China que creó un robot de limpieza para hoteles. Oh sí.

Está destinado a uso comercial y yo vivo en Florida central, así que sabes, vivo en una de las capitales mundiales de la hostelería, y mi primer pensamiento fue: Dios mío. ¿Qué pasará cuando las empresas decidan comprar estos robots en lugar de contratar humanos? Así que incluso parte de la conversación que tenemos ahora...

Pensamos en la IA porque está en el ordenador. No pensamos en ella en el mundo real. No se trata solo de trabajadores por encargo, son coches autónomos, robots que limpian hoteles. La mayor lucha es: ¿hay un límite para la automatización digital, la robotización de trabajos?

¿O seguiremos haciéndolo hasta que no quede nada? ¿Es eso realmente la encarnación del contrato psicológico, que ya no nos importamos unos a otros ni la capacidad y necesidad humana de trabajar?

David Rice: Sí. Y cuando hablábamos antes, salió este tema.

Charlábamos sobre estas crisis y todos me preguntan acerca de la confianza. En nuestros eventos, surgen preguntas sobre la confianza. Acabamos de hacer uno sobre despidos y, por supuesto, había preguntas sobre confianza. Es una de esas preguntas que siempre surgen.

Han ocurrido algunos acontecimientos en las últimas dos décadas que realmente han impactado la confianza y uno fue la gran recesión. Me da curiosidad saber, en tu opinión, ¿cómo afectó esto a la confianza y expectativas en el lugar de trabajo? ¿Fue un punto de inflexión en la historia del compromiso?

Kamaria Scott: Oh, absolutamente. Siempre ha sido un reto para mí, porque como psicóloga organizacional, me metí en la psicología laboral porque el compromiso de los empleados es lo mío. Es lo que hago desde que comencé a trabajar. Y cuando se habla de compromiso, el resultado de eso es la lealtad a la organización.

Tiene raíces en el contrato psicológico: que nos confiamos mutuamente esos resultados. Y creo que con la gran recesión hubo un despertar de que no estábamos en la misma relación y que todas las narrativas que habíamos vendido a la gente no eran ciertas.

Siempre digo: soy la reina de los despidos. He pasado por tres despidos y el primero fue durante la gran recesión, y me sorprendió porque fue la primera vez que me di cuenta de que mi desempeño no importaba realmente. Nos decían: si eres un trabajador destacado, tendrás grandes cosas en la empresa, bla, bla, bla.

Pero cuando llegaba el momento de los despidos, el desempeño no entraba en la conversación. Es algo financiero, recortes. Podrías haber hecho un trabajo increíble y aun así te ibas a la calle. Así que esa relación entre lo que creo controlar y lo que realmente controlo, no es real. Y así empiezas a romper la confianza en que la empresa te cuidará. Así que me pediste que te cuidara a ti. Lo hice. Fui la mejor el año pasado. Y no me cuidaron.

Y lo más curioso sobre la Gran Recesión es que, según hemos avanzado, hemos mejorado despidiendo. Antes,

te daban un mes de indemnización si acaso. Conozco lugares donde la gente iba a trabajar un día y las puertas estaban cerradas.

Todo eso son violaciones flagrantes del contrato psicológico porque aunque cuidar de ti no signifique hacerlo cuando estás en la empresa, también es cuidar de ti cuando sales. No creo que los despidos sean necesariamente malos.

Creo que las empresas cambian y hay veces que tienes que decir: tenemos otra estrategia o iremos en otra dirección. Pero el cómo es importante. Si no has invertido en tu gente para que puedan encontrar otro trabajo. Si no hiciste un paquete de compensación que diga: te damos tres meses de indemnización para que busques otro empleo, entonces no has cuidado a esas personas y ya no puedo confiar en mi futuro contigo.

Yo acuñé un término que llamo altruismo no correspondido, y significa que como empleado esperas que yo me sacrifique por ti organización. Pero no veo ese sacrificio de vuelta. Los empleados individuales deben anteponer las necesidades de la empresa y confiar en que la empresa cumplirá su parte en algún momento.

Y la Gran Recesión señaló a la gente que así no es.

David Rice: Sí, absolutamente. Pasaron cosas muy locas en esa época. Recuerdo a un colega que se enteró de que lo habían despedido cuando su carnet dejó de funcionar para entrar. Sí. Podrían haberle dicho que no fuera ese día.

Kamaria Scott: Gente llegando a la puerta y la puerta estaba cerrada.

David Rice: Sí.

Kamaria Scott: Esas son personas reales, con trabajos, familias, responsabilidades, que literalmente ese día dejaron de cobrar y ni siquiera lo sabían.

Creo que ese tipo de comportamiento se ha hecho más común. Tratar a los empleados como si no fueran humanos, como si fueran recursos. Hay algo en el lenguaje. Recuerdo cuando comenzaron a llamarnos recursos en una empresa tecnológica, decían "estos recursos". ¿Estamos hablando de personas? Son humanos, no recursos. Al utilizar ese lenguaje neutral y centralizado, terminas tratando a la gente como si no fueran personas. Entonces es más fácil al tomar esas decisiones; y de nuevo, sé que las empresas tienen que sobrevivir, pero tenemos que recordar que están formadas por seres humanos.

David Rice: Y filosóficamente, debemos darnos cuenta de ese valor.

La organización existe porque como especie tenemos la capacidad de trabajar juntos. En el reino animal no hay nada similar a una empresa.

Kamaria Scott: Ni directores.

David Rice: Sí. Eso no ocurre así.

Kamaria Scott: Todavía no hay VP de ventas entre los leones.

David Rice: La única razón es que somos capaces como especie y hemos construido la sociedad alrededor, pero sólo tiene valor si lo tiene para las personas.

Fuera de eso, es solo algo imaginado, no es real; podrías desmontarlo y nadie moriría,

Kamaria Scott: Quiero retomar lo que decías sobre la confianza porque estoy escribiendo un capítulo sobre eso para un libro de liderazgo de la ATD. Y algo que meditaba mientras componía el capítulo era que, porque siempre hacemos la típica explicación de que la confianza es consecuencia de la consistencia y la competencia del líder, bla, bla, bla. Pero lo que realmente me llamó la atención es que la confianza es confianza en el resultado. Hay gente en la que confío que serán malas personas, porque lo han mostrado una y otra vez.

Así que la confianza no es algo neutral ni bueno por sí mismo. Así que la confianza tiene que ser sobre si confío en que harás lo correcto por mí, y para mí ese es el tema general ahora. Y no solo con tecnología e IA, sino también si obligas a la gente a volver a la oficina, ¿lo haces por ellos o por ti?

Confío en que harás lo correcto por mí, significa que aunque tengas que despedirme, confío en que la separación será algo respetuoso y honrará mi dedicación. En mi primer despido eran 30 días, pero en el segundo me ofrecieron seis meses de paga y seguro médico. Estaba que casi salí bailando. La chica me decía que nunca había visto a alguien tan feliz. Yo le dije: amiga, me habéis tratado bien. Entiendo que la gente entra y sale. Lo que me tranquiliza es saber que mi hijo y yo no estaremos viviendo bajo un puente. Todo bien entonces.

David Rice: Sí.

Kamaria Scott: Así que para mí la confianza es direccional: ¿puedo confiar en que harás lo correcto por ambos? ¿O solo harás lo correcto por ti a mi costa? Y eso no se discute nunca.

Cuando hablamos de confianza en el liderazgo, se supone que es algo neutral, pero no lo es.

David Rice: Otra cosa de la que no hablamos: la gente tiene más ganas de confiar cuando siente que la organización les ofrece algo que vale la pena. Hablamos de compromiso como métrica psicológica, ¿verdad?

Es un sentimiento, una meta, una ventaja competitiva, un producto. Le ponemos mil etiquetas. ¿Realmente damos algo que valga la pena para que la gente se comprometa? Con la llegada de la tecnología, muchas veces la respuesta es que no.

Kamaria Scott: Siempre ha sido no,

Creo que la tecnología lo ha radicalizado. Me gusta usarme de barómetro, aunque sé que soy una población de una, pero empiezo conmigo misma y luego veo si lo que experimento es anecdótico o general.

Cuando pienso en el compromiso, lo describo como energía. No somos más que bolas de energía flotando dentro de huesos y carne. Pero es energía, y es finita. Tengo el 100% de mi energía, porque según los principios de la energía, no se crea ni se destruye, solo se transforma.

Y el compromiso es decidir dónde coloco esa energía. Si estoy feliz en el trabajo, recibes más de mi energía. Si me agitas el espíritu, recibes menos y la pongo en otra cosa: un proyecto personal, buscar un nuevo empleo, cualquier cosa menos la tuya. Así que la pregunta es si quieres mi energía y si lo haces valioso para mí, sabiendo que dedicarla a ti supone un coste de oportunidad respecto a otra cosa.

David Rice: Cien por ciento. He estado en trabajos donde tuve que preguntarme: ¿qué estoy haciendo? Sí. Y siempre hablamos de que la generación joven quiere sentido, que son más conscientes socialmente. Todo eso es cierto. Pero también creo que la manera en la que se hace el trabajo es... Hicimos una encuesta hace tiempo sobre la serie Severance, sobre si la gente estaría dispuesta a separar su conciencia para no recordar el trabajo. Incluso en los comentarios de TikTok alguien dijo: lo haría por 50 mil más.

Me da igual, no quiero recordarlo.

Kamaria Scott: Totalmente lo entiendo porque, y aquí va por qué. Amo mi trabajo, lo he amado casi siempre. Quizá soy una excepción, pero siempre decimos que uno de los pilares del compromiso es el trabajo significativo. Si volvemos al origen, era que veían valor en lo que hacían, les gustaba el impacto que tenían en los chicos. Entonces, en la empresa lo transformamos en "haz que la gente vea cómo su trabajo contribuye al éxito de la organización". Pero a nadie le importa eso realmente. Significativo es lo que significa para mí. ¿Qué encuentro yo valioso?

En mi carrera, siempre lo significativo ha sido ayudar a la gente a alcanzar su potencial y crear lugares donde tengan las habilidades y el ambiente correcto. Siempre ha sido mi propósito. Así que cualquier organización que me deje hacer eso, soy feliz. Si me dejan hacerlo aún más, mejor. Hemos tomado el compromiso personal y lo que cada uno valora y lo hemos convertido en "¿qué significa para la organización?" en vez de buscar de nuevo la intersección donde tú hagas lo que más te gusta Y podamos obtener lo que la organización necesita.

Creo que hemos dejado de hacer ese trabajo de alinear intereses y ahora creemos que debe ser ganar-ganar. Pero hemos cogido trabajos antes ricos y significativos y los hemos fragmentado en tareas. Si piensas en el diseño de puestos, yo soy de hacer proyectos de principio a fin. Pero lo que hicimos fue fragmentar el trabajo interesante y comprometido y asignar tareas pequeñas a cada cual.

Nadie ve el conjunto. ¿Cómo puede ser significativo? Si solo te dejan hacer la apertura del pódcast, otro hace el medio y otro el cierre. ¿Qué sentido tiene tu parte si ni siquiera ves el todo? Pero se supone que debo decirte que tu aportación es importante, cuando a ti lo que te motiva es crear un pódcast genial porque tienes una visión completa.

David Rice: Y luego pasa que los managers o líderes dicen que la gente no ve el panorama general.

Pero no les dejas, no pueden. Es como si estuvieras construyendo una casa de ladrillo pero solo te dejas mezclar la mezcla. Nunca sabrías cómo mejorarla si no te dejan construir con ella.

Kamaria Scott: Exactamente. No sabrías si la mezcla es buena, si adhiere bien, si necesita más agua...

David Rice: Quizá necesitas hacerla más espesa, pero no lo sabrás solo mezclando y haciendo una cosa repetitiva. Nadie confía en ti para algo más, no aprenderás nada más...

Kamaria Scott: ¿Dónde está la satisfacción? Exacto. Yo siempre he sido de las que disfrutan haciendo de todo. Como psicóloga organizacional tengo muchas competencias: selección, formación, coaching, consultoría... Me gusta hacer de todo. Siempre menciono mi trabajo favorito, donde podía hacer todo: lanzar su primer estudio de compromiso, analizar datos, investigar la correlación entre el compromiso y la satisfacción del cliente, crear programas para ayudar a los managers...

Había tantas cosas nuevas y diferentes, fue una experiencia increíble. Y con los años...

En otra empresa, en formación, pasé de abarcarlo todo a solo ser formadora, o solo diseñadora, o solo consultora, en vez de liderar un proyecto de principio a fin.

Si no puedes llevar algo entero, ¿cómo ves el impacto? ¿Cómo entiendes de verdad el efecto de tu trabajo, más allá de que te digan que eres importante?

Hemos perdido el mensaje, el hilo a seguir.

David Rice: Antes de terminar, quiero preguntarte algo. Vas a reescribir el contrato psicológico para la fuerza laboral actual. Este grupo ha visto muchos despidos, congelamientos, reorganizaciones. ¿Qué diría ese contrato?

Kamaria Scott: Déjame aclarar, ¿debo escribir cómo es el contrato hoy o cómo creo que debería ser?

David Rice: Cómo crees que debería ser.

Kamaria Scott: Creo que el contrato psicológico debe ser, y siempre he dicho que debe ser: creamos escenarios ganar-ganar para ambos. Descubrimos qué necesitas para prosperar en tu vida personal y profesional.

Y alineamos eso con lo que la organización necesita para prosperar. Y estamos juntos mientras tenga sentido. Así que se acabó eso de la longevidad. Ya no va más. Pero vamos a estar de acuerdo y en igualdad sobre cómo nos tratamos. Así tendremos expectativas compartidas; es decir, no esperaré que tú me trates como cónyuge mientras te trato como una relación secundaria.

Si lo prefieres así... pero no trataremos a la otra persona como a una pareja secundaria, tiene que ser claro, o ambos lo somos o ambos cónyuges, pero todo claro para ambos.

David Rice: Me encanta.

Antes de irte, dos cosas que siempre hago con cada invitado. Primero, quiero darte la oportunidad de promocionar lo que quieras, cuéntales a todos dónde pueden encontrarte, saber en qué andas.

Kamaria Scott: Me pueden encontrar, ante todo, como toda la gente enfocada en trabajo, en LinkedIn.

Kamaria Scott. Por favor conéctenme allí. Amo a la gente, me encanta hablar sobre el futuro del trabajo, el compromiso, y especialmente hablar sobre managers porque creo que son el pegamento de todo esto. También puedes encontrarme en managermomentum.com. Hablamos de cómo apoyo a los líderes.

Muy pronto verán novedades si me siguen: el primer Manager-to-Manager Summit, donde hablaremos de cómo apoyamos a los managers en liderar equipos saludables y de alto rendimiento y cómo lo hacemos en conjunto con recursos humanos y directivos. Espero verlos pronto por allí.

Más información sobre eso en breve.

David Rice: Genial. Última cosa, en todos los episodios. Me puedes hacer cualquier pregunta que quieras. Puede ser sobre lo hablado hoy, o lo que quieras, hasta si creo que los extraterrestres existen. Lo que sea.

Kamaria Scott: Ah, te preguntaría: ¿crees que vienen los robots?

¿Cómo crees que será el fin del mundo? Ponte tu gorro futurista distópico. ¿A dónde vamos?

David Rice: Sí lo creo, pero también pienso esto. Pienso que será el catalizador de la próxima era de lo que significa ser humano y no creo necesariamente que acabe mal. Al principio será malo.

Creo que no confío en los que gestionan el desarrollo de esta tecnología ni cómo se implementará. Hoy mismo están intentando aprobar —esto lo grabamos a principios de junio, oyentes— una ley enorme en el Congreso y dentro de ella hay una cláusula que impide regular la inteligencia artificial en todo EE. UU. durante 10 años.

Lo cual es terrible y creo que será muy perjudicial porque las empresas usarán esto para hacer todo tipo de cosas. Si ves el dinero que se invierte en empresas como Palantir... todo esto está fuera de nuestro control. Lo único que diría es que la gente se unirá.

Habrá un punto de quiebre que forzará un cambio. Quizá acabemos en un mundo donde sí, los robots están aquí y hacen mucho, pero nosotros tendremos otra función. Lo pensaremos de otra forma y no será tan importante el trabajo para la identidad ni el capital social se medirá igual.

Quizá la sociedad no esté tan construida alrededor del trabajo, ni siquiera del dinero, como decías. Y así, creo que sí, en los próximos 10 años veremos un cambio radical. No sé cuál será, es mi teoría, pero creo que veremos un giro importante en la sociedad.

Habrá dolor, pero también cosas buenas al final. Como siempre, habrá bueno y malo.

Kamaria Scott: Me encanta.

David Rice: Por favor, acompáñennos en la segunda parte de esta conversación en el pódcast de Kamaria, Manager-to-Manager Podcast. Continuaremos la charla y evolucionará, pero espero que nos acompañen allí.

Si aún no lo han hecho, suscríbanse a la newsletter de Personas que gestionan personas en peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Y hasta la próxima, no se asusten por los robots, simplemente podríamos desconectarlos. Es nuestra elección.