Por qué la experiencia se está abaratando—y qué deben construir los líderes en su lugar

David Rice: Tus métricas son perfectas. Tus presentaciones siempre están pulidas. Pero nadie se ríe nunca en las reuniones. El miedo está gobernando tu organización, no el tipo obvio, no los gerentes gritones esparciendo toxicidad, sino que ahora este miedo se disfraza de excelencia. Estándares altos que en realidad son alta ansiedad. Equipos que hablan de colaboración, pero nunca cambian nada. Personas que llegan el domingo por la noche temiendo el lunes por la mañana.

El invitado de hoy es Chris Deaver, autor del libro Valientes Juntos, y vamos a hablar sobre las experiencias que todos estamos viviendo ahora mismo y cómo están configurando nuestro trabajo, desde lo que sientes cuando ves vulnerabilidad performativa por parte del liderazgo hasta el hecho de que hay una buena probabilidad de que hoy te cruces con alguien que está pasando por algún tipo de crisis existencial en este momento.

Porque no solo sucede en los niveles más altos, no solo son los gobiernos, las naciones o las crisis mundiales. Es tu vida. Es mi vida. Es la persona a la que acabas de mandar un Slack. Todos estamos en lo que parecen rápidos de aguas blancas y los miembros del equipo saltan de la balsa a diario. Y lo que lo empeora aún más es que seguimos recompensando el comportamiento de superhéroe, el genio solitario, ¿cierto? Esa persona que lo asume todo sola. Funciona a corto plazo, luego la ascienden, obtiene visibilidad, y luego tranquilamente sobrecarga el sistema.

Así que hoy cubriremos cómo interrumpir el miedo sin bajar los estándares dentro de tu organización, por qué los sistemas de compensación y promoción recompensan la visibilidad sobre la colaboración y qué cambiar de eso primero. Los ataques del superhéroe, por decirlo de alguna manera, cuando las personas capaces piensan que aislarse es una fortaleza, cómo construir cultura a través de sabiduría compartida profunda, empatía profunda y principios compartidos, y por qué necesitamos volver a tener esperanza y lo que eso significa en la práctica.

Soy David Rice. Esto es Personas que Lideran Personas. Y si tu organización parece exitosa en el papel, pero nadie quiere estar realmente allí, esta conversación te muestra cómo construir algo un poco diferente.

Bien. Chris, bienvenido al programa. Es un gusto tenerte aquí.

Chris Deaver: Gracias David. Es genial estar aquí.

David Rice: Cuando hablábamos antes de esto, sabes, hablábamos de esta idea de ser valientes juntos, de ser el tipo de organización que podemos crear, y creo que lo que estamos insinuando aquí es que el miedo es el sistema operativo oculto en muchos lugares de trabajo.

Bien. Así que lo que quiero preguntar para empezar es ¿cómo se ve el miedo en una organización de alto rendimiento donde tal vez se disfraza de excelencia? Y luego, ¿cómo pueden los líderes interrumpirlo realmente sin bajar los estándares?

Chris Deaver: Sí, me encanta esa pregunta porque innatamente implica que la mayoría de la gente quiere hacer bien el trabajo, hacerlo mejor, hacer más con menos, especialmente en el entorno en el que estamos, compitiendo contra o con IA y equipos que realmente se adentran para resolver ese reto.

Y creo que para los líderes especialmente, si te enfocas en el rendimiento y quieres obtener resultados, la paradoja o el desafío es que esa fortaleza o esa búsqueda puede empezar a obstaculizarse a sí misma. Así que al intentar impulsar el rendimiento. Todos recordamos el clásico entrenador como Bobby Knight que obtuvo muchas victorias.

Pero después de un tiempo ese método se empezó a desmoronar. Ya sabes, tirar sillas, resulta que no funciona muy bien con la gente y llegó alguien como el entrenador K que se concentró mucho más en el empoderamiento y la autonomía de sus jugadores. Creo que tal vez hubo una época para eso, pero lo que vemos hoy definitivamente es que los líderes que empoderan a las personas para trabajar juntas.

Eso los saca de ese sistema de miedo. Y cuando lo piensas, esa sensación de miedo, si te presentas, ya sea en la oficina o psicológicamente en un lunes por la mañana o domingo por la noche, preparándote para el día siguiente, no solo es un sentimiento horrible, el miedo, sino que también es un pésimo motor para lograr resultados.

Y esto lo vemos en equipos deportivos también. Si solo tienen miedo, no les irá muy bien. Así que creo que el trabajo número uno del líder es, sí, enfocarse en ganar, por supuesto. Pero si lo haces en sentido colectivo donde traes a la gente a lo largo del viaje y suben la montaña juntos, no pisándose los unos a los otros en el camino, eso realmente potenciará a tu equipo.

David Rice: Exacto. Creo que lo estamos viendo ahora con el tema de la IA, ¿cierto? Personas que reaccionan por miedo, la aprenden tal vez porque tienen miedo de quedarse obsoletos. Creo que eso, estamos viendo que produce peores resultados. Y pienso que la excelencia impulsada por el miedo siempre se siente frágil.

Es como si un error y todo se quiebra. Es interesante que lo digas porque he visto muchas organizaciones donde las métricas son excelentes pero nadie se ríe en las reuniones, ¿sabes? Puede parecer de muchas maneras diferentes, pero puede ser respuestas pulidas y presentaciones impecables.

Pero realmente no hay sorpresas. Sabes a lo que me refiero, nunca hay disenso de fondo, escucharás que la gente habla de espíritu de colaboración, pero en una reunión nadie desafía nada. Y es como, bueno, eso no es realmente que eso cobre vida, ¿verdad? Así que hay una diferencia entre altos estándares y alta ansiedad.

Chris Deaver: Sí. Es un gran planteamiento. Porque, quiero decir, es anecdótico pero es real. Es lo que realmente sentimos y no ayuda el tamaño y la escala de la disrupción. Ha habido despidos masivos. De hecho, muchos de estos líderes temen por sus propios trabajos. Hay un miedo real que están experimentando a un nivel completamente diferente al que han tenido jamás.

Y sabes, la generación boomer se retira, los X están asumiendo muchas cosas y, siendo parte de esa generación, son tácticos, accionan palancas. Estratégicos, tienen una visión de futuro, pero realmente intentan resolver cosas que sienten. Y si el cielo se está cayendo y se siente un poco distópico, poder apoyarse y tener coraje.

Y eso es fortaleza, ¿verdad? Si caminas por la calle, esta es la mejor prueba para mí. Si le preguntas a alguien: ¿Quieres unirte a la organización? ¿Cuál es tu visión? ¿Ejecución? Van a huir. No van a estar interesados en eso. Pero si dices: Vas a hacer el mejor trabajo de tu vida.

Con un equipo al que realmente te gusta pertenecer y productos o servicios que te encantan. Y eso puede ser en cualquier industria. En ese caso, y por cierto, no solo lograrás los resultados o el rendimiento que los líderes quieren, sino que será 3, 4, 10 veces. Lo hemos visto.

David Rice: Es interesante que menciones la generación mayor, porque creo que estamos viendo este regreso al tipo de liderazgo duro y fuerte.

También vemos esa mentalidad de superhéroe. Tienes gente operando en silos tratando de hacer todo solos. Y me pregunto, ¿de dónde viene ese comportamiento solitario? ¿Es la personalidad? ¿Son los incentivos? ¿Es por el modelo de liderazgo? Y si tuvieras que cambiar un sistema, ya sabe, compensación, promoción o normas de reuniones o lo que sea, ¿qué cambiarías primero para fomentar esa mentalidad valiente y colectiva que intentas impulsar?

Chris Deaver: Excelente pregunta. Lo vemos en todos lados. Creo que parte viene de ese cambio generacional. Pero otra vez, las fortalezas de, digamos la Generación X, o tal vez el final de la generación X, sabes, criarse por su cuenta, llegar a casa antes del anochecer, sobrevivir la distopía. Seguramente hay matones, jefes duros en todos los niveles desde la escuela.

Pero la fortaleza es gente que puede aguantar tiempos difíciles y buscar las cosas con esperanza. Pero el riesgo puede ser que el superhéroe, quien se hace cargo de todo, puede resultar contraproducente. ¿Qué son Los Vengadores sin el equipo, verdad? Es un equipo. Los líderes que reconocen: debo maximizar mi contribución, pero también ¿cómo ayudo a maximizar la aportación del equipo y a mí como parte de ese equipo?

Así que para los líderes es no solo decir, sal y sé valiente. Eso es bastante, genial, pero si vas a ser valiente, hazlo en conjunto porque, como las grandes bandas, vimos que los Beatles cuando se separaron nunca fueron tan buenos por separado.

U2 ha trascendido el tiempo, o Coldplay, o mira algunas de estas bandas, lo que han hecho cuando han permanecido unidos. Y lo vemos en resultados de negocio también, o sea, en ambos frentes.

David Rice: Y estamos hablando de esto en un momento donde el sistema mismo de cómo trabajamos es muy frágil porque la IA lo está cambiando todo y es fácil ahora quedar aislado, ¿cierto?

Celebramos mucho la historia del héroe en nuestra cultura, siempre es el genio solitario, el que soluciona. Es mitología cultural. Pero ese comportamiento de superhéroe, creo que, sí, se recompensa a corto plazo, pero con el tiempo sobrecarga el sistema en silencio. He trabajado con personas muy capaces pero en realidad aislados y piensan que eso es fortaleza.

Es curioso cuántas veces los líderes, sin querer, modelan ese comportamiento de “lo haré yo mismo”. De hecho, justo ayer hablaba con alguien sobre lo que pasa en su trabajo. Y me puse a pensar que los sistemas de compensación y promoción a menudo premian la visibilidad por encima de la colaboración.

Y lo que termina pasando es que la cultura sigue ese rumbo. Hay cierta vulnerabilidad en decir, no quiero hacer esto solo, pero es precisamente lo que los líderes deben hacer ahora.

Chris Deaver: Estos peligros están siendo expuestos a un nivel y velocidad que no se había visto antes. Es como el traje nuevo del emperador.

Y lo diré así: la ironía aquí es que intentar ser un superhéroe de esa manera... Ahora bien, no quiero descalificar, porque tienes que hacer el sacrificio heroico, debes ser ese tipo de líder que encarna el carácter y los principios que inspirarán a la gente hacia el futuro. Eso incluye visión y ejecución.

Así que tienes que hacer esas cosas, pero no a costa de lo demás. No son excluyentes. Y si se trata solo de la pila técnica y de entregar lo que nadie más puede, como ese a quien llaman para que resuelva todo, bueno, al día siguiente, adivina qué:

La IA puede hacer eso un billón de veces mejor que esa persona. Y entonces la pregunta será, y observa que el trabajo del conocimiento se ha vuelto una mercancía. Y en un mundo donde lo técnico ya no es la fortaleza de antes, y no es excusa para ignorarlo, porque hay que estar en los detalles.

Si hablamos de líderes exitosos —los Steve Jobs, Elon Musk o cualquiera que conoce los detalles de su negocio—, también han debido reconocer, y a veces es un viaje desde el líder duro hasta el líder transformado.

La evolución. Como Steve Jobs, por ejemplo. Era un líder duro que fue despedido de su propia empresa. ¿Por qué? Se estaba convirtiendo en un silo. Muchos de esos malos comportamientos que a veces la gente glorifica o aparecen en las películas, para él no es toda la historia. Lo que pasó y la forma en que él logró realmente transformar sus culturas hacia el futuro... Y observa que Apple sigue siendo una de las empresas más valiosas del mundo, al igual que Pixar sigue produciendo películas increíbles, y la diferencia fue...

Cuando estuvo en el exilio, y esto lo escuché de Ed Capel, que trabajó para Steve durante 26 años, lo cuenta en su libro Creatividad S. A.. Steve pudo retroceder, ser humilde y aprender sobre compasión y empatía, aunque no era brillante en eso, sí mejoró mucho. Y también reconoció la noción de equipo. Entendió que hay poder en el equipo. Al volver a Apple, fue sobre reunir al equipo de diseño, a Johnny Ive y los de operaciones, software, el brain trust de Ed Kamal en Pixar. Lo hicieron de manera maravillosa y poderosa, pero no es exclusivo de él o de ese negocio.

Esto es cierto para las organizaciones del futuro: ¿vamos a intentar el enfoque de “yo solo” o lo haremos de forma compartida? Si es compartido, hay mucho más poder allí. Y hablamos de todos los resultados: personas, ganancias, impacto en el mundo, todo eso.

David Rice: Cuando hablamos antes de esto diste un punto clave.

Si ChatGPT puede volcar información y los consultores están siendo desplazados, lo que realmente estamos viendo es que la experiencia se está volviendo barata. Entonces, ¿qué es lo raro y valioso ahora? Si tuvieras que describir la nueva propuesta de valor del liderazgo en una frase, ¿cuál es y qué deben desaprender quienes están arriba?

Chris Deaver: Diría que es la co-creación. Hay una dualidad sobre eso, que es tener ese músculo de la co-creación, y como líder, en vez de pensar en términos de jefe–empleado, es ¿cómo puedo ser co-creador con mi equipo? Eso promueve la conexión.

Lo que describiste antes, esa sensación de que hay que priorizar esos primeros cinco o diez minutos para ver realmente cómo están las personas. En reuniones uno a uno, o en equipo, en la medida de lo posible. Eso crea espacio para la gente. Y solemos pensar, no tengo tiempo para eso, pero si ignoras eso, toma aún más tiempo, porque como dijiste, hay impuesto para el sistema. Es mejor dar dos pasos atrás para avanzar diez. Es conexión y colaboración.

Horizontalmente. Y la gran pregunta es: si la IA puede hacer todo esto, y apenas estamos en la punta del iceberg, no sabemos qué traerá la próxima ola de la IA. Literalmente, como cuando los bots en las fábricas reemplazaron tareas humanas, ahora esto se traslada a los flujos de trabajo y lo que hace cualquier persona.

Entonces la pregunta es ¿qué es raro? ¿Qué me haría único en el sistema? Y, en general, ¿qué nos diferenciará como humanidad de todo esto que hemos creado? Creo que es esto: elementos como la conexión, la colaboración, y lo que eso lleva es co-creación.

Si construyes cosas junto con el equipo y con la IA, no es una cosa u otra. Debemos posicionar ambas cosas. Como una buena película, con Avatar, mezclaron tecnología: no usaron solo 3D. Inventaron cámaras para filmar la cara de Zoe Saldaña y luego la fusionaron con tecnología.

Eso es un buen ejemplo de cómo deberíamos combinar lo mejor de la IA con nosotros mismos y nuestro equipo. Además, busca maneras de hacerlo transversalmente. El mejor brain trust, como en Apple con el Camera Brain Trust, se reúnen cada semana, con representantes de hardware, operaciones, y se ven a sí mismos como un equipo. Así que esto es una reunión transversal, sin ego y con bloques de construcción sobre la mesa. Esto crea agilidad y conexiones horizontales sólidas, necesarias ante la locura de retos técnicos, necesidades de clientes y demás. Así que la pregunta es: ¿cómo instalas, inculcas y aseguras esa memoria muscular tan fuerte, esos vínculos sólidos en la organización? Porque como dijiste, vivimos en un mundo de silos creados durante décadas en las organizaciones.

Así que hay que ser muy intencional para lograr esto.

David Rice: Me encanta que hayas comenzado con la co-creación, porque creo que desaprender la necesidad de ser la persona más inteligente de la sala es quizá la verdadera evolución. Por mucho tiempo la información era poder. Ahora la interpretación parece ser el poder, porque la información está en todos lados.

Si todos tienen acceso a las mismas respuestas, el liderazgo se trata menos de saber y más de discernimiento, de saber elegir, ¿verdad?

Chris Deaver: Muy cierto.

David Rice: ¿Qué vamos a ignorar? ¿En qué vamos a priorizar? Creo que la sabiduría es casi más invaluable que la sola inteligencia, diría yo.

Es como si diera vuelta a la jerarquía de estatus. ¿Puedes ser como ese sintetizador calmo que vence al experto ruidoso, o no lo vence pero, ya entiendes, ese es el papel ahora?

Chris Deaver: Sí. Es contexto, es historia, es la narrativa y los patrones, y son cosas que, hasta ahora, la IA no hace tan bien como nosotros.

Hay un elemento humano ahí, y realmente es nuestra historia de origen como humanidad, y nos volvemos muy buenos en sabiduría cuando nos sintonizamos con ella. Así que tomar fuerza de eso y de principios atemporales que nos impulsan, mirando atrás en la sabiduría antigua.

Y creo que la IA en el mejor de los casos solo aproxima eso. Diría que el futuro y todos los debates sobre la IA y sus preocupaciones tienen que ver con su falta de principios o de centro moral de gravedad.

Eso es indudablemente nuestro campo. Y mientras más nos fundamentemos en principios eternos, y también nos preguntemos: ¿cuáles son los primeros principios de nuestra cultura, trabajo, productos, servicios? Y al fijar tus primeros principios puedes empezar a construir un futuro diferente.

La mayoría de las organizaciones ni siquiera comenzaron de ese modo. Hablan de valores o ponen algo en la pared sobre su visión, pero realmente se trata de los principios que encarnan y la cultura como máquina de movimiento perpetuo. La cultura es el gran diferenciador final, el de nuestros equipos y organizaciones.

Y vivimos un momento extraño donde las empresas grandes ahora quieren ser startups.

David Rice: Lo sé, quieren operar con más agilidad.

Chris Deaver: Sí, porque tienen tanta sobrecarga, tantas capas y tantos sistemas y gente de trabajo del conocimiento comoditizada. Por desgracia para muchos, es así.

La pregunta es cómo consolidar eso, limpiar todo ese peso. Las startups tienen ventaja. Esta es la gran disrupción de la organización en sí misma de una manera muy significativa. No lo habíamos visto así, y asusta porque la mayoría somos trabajadores de cuello blanco, trabajadores del conocimiento, al menos aquí en Estados Unidos.

Es un momento desafiante, pero si estoy ahí fuera y lo estamos todos, no se trata de preguntarse qué zapato caerá luego y esperar a que el cielo se caiga, sino como dices, posicionarse y ver qué sabiduría profunda puedes emplear, esas habilidades profundas con las que potenciar tus habilidades técnicas o amplificarlas. Si las combinas con colaboración y luego colaboras con IA, se suman. Pero requiere habilidades profundas e intuición, compasión y una visión urgente, diría yo.

David Rice: Me encanta lo que dices sobre que es algo que nos corresponde. Escribí recientemente sobre que esto es realmente una crisis de confianza. No creo que la gente tema la tecnología, sino a quienes toman decisiones al respecto, quienes realmente mueven lo que la tecnología hace en el mundo. Eso es lo que teme la gente, porque no confían en las instituciones ni las personas que deciden, así que es...

Chris Deaver: Sí. Y con razón. No es por criticar demasiado a los X, ya que esto puede ser de cualquier generación o incluso de los boomers anteriores, porque hubo muchas respuestas tipo accionar palancas para líderes.

Cuando surgió la IA fue como, ah, recortamos 8,000 empleos por la IA, la IA lo resolverá. Hubo muchas suposiciones que estamos viendo ahora que pueden o no ser ciertas, porque al final debes tener arquitectos o quienes sean el hub o el integrador. Y como dices, el sintetizador, y esas habilidades tampoco siempre se valoraron, ver el todo o influir en lo macro y micro. No diría solo generalista versus especialista. Es más que eso. Es influir horizontal y verticalmente.

Y esa capacidad no siempre era vista como ahora. Y creo que los líderes están dándose cuenta de que necesitan ese talento y a esas personas, y destacarles, y necesitan ser ellos mismos ese tipo de personas. Es un cambio radical de mindset para líderes.

David Rice: Absolutamente. Hay muchos cambios de mentalidad pasando, y hablamos antes de cómo los líderes perciben la seguridad psicológica. Muchos al oír eso lo interpretan como comodidad. Pero cuando hablas de crear espacios valientes donde se diga la verdad y no solo lo cortés, ¿cuáles son las prácticas que hacen real ese espacio valiente? ¿Y cuáles son las señales de alerta de que se está convirtiendo en silencio motivado por miedo o en vulnerabilidad performativa?

Chris Deaver: Lo que me sirve es simplificarlo, porque estuvimos en una época, hasta hace poco, donde, como dices, la seguridad psicológica era lo central. Es bueno, si se hace bien. Se trataba del espacio seguro, pero en el extremo puede significar para algunos el no decir nada. Entonces no manifiestan lo que llevan dentro, no son valientes. No se trata de ofender.

¿Cómo se eleva un espacio seguro a un espacio valiente? La respuesta es simple: está dentro de nosotros, en nuestra mente y corazón, en nuestro espíritu o principios. Suele ocurrir que tomamos partido: mente versus corazón. Vamos a un extremo u otro. Y durante mucho tiempo el mundo empresarial se fue al extremo de la mente, la ciencia del management, ciencia, no arte ni humanidades. Aunque las consultoras contraten humanistas para balancear. Mucha ciencia, prescripciones. Como decías de la experiencia, silos verticales, trabajo por tareas. Vi un post de Naval donde decía básicamente que las carreras murieron. Ahora se trata de construir juntos.

Thomas Friedman dijo hace 20 años en una conferencia al preguntarle sobre el futuro, que se trataría de escribir descripciones de trabajo. ¿Por qué? Porque hay que potenciar el lado humano. Brene Brown toma ese lado corazón y lo convierte en toda una práctica o negocio. Me gusta, pero si solo haces eso, pierdes el lado mente y se desbalancea. Si se trata solo de autenticidad absoluta todo el tiempo, alguien ofenderá a otros o dirá algo poco oportuno para impulsar el negocio, y ese no es el único objetivo. Queremos conexión de manera universal, como tejido conectivo. Eso pasa en los equipos extraordinarios. Volviendo al deporte, ¿cómo lo logran? Hay corazón, hay estrategia y plan. Hay un gran coach que sigue principios.

Un espacio valiente amplifica el foco en el corazón (conexión y empatía profunda), la mente (sabiduría compartida) y los principios, que son el ancla. Si es solo la batalla de los hechos sin sentimientos y viceversa, es infinitamente inútil. El poder de los principios dice: esto es lo que somos. Esta es nuestra estrella polar, queremos productos que mejoren vidas. Tienes sentimientos sobre eso, todos los tenemos, y también una visión de construir juntos. Debemos escucharnos con humildad. Vamos a construir y permanecer en modo creación. Lo he visto en equipos como Apple, donde logran el mejor trabajo de sus vidas juntos, aunque discrepen mucho en temas personales o políticos. Se enfocan en lo que los une como seres humanos y en crear lo mejor juntos. Ese es el futuro.

David Rice: Me gusta cuando mencionas lo de "traer tu ser completo al trabajo". Nadie lo dice de verdad. No quieres que lleve a David completo al trabajo, solo serían chistes malos. Pero yendo a la vulnerabilidad performativa de los líderes, creo que es peor que el silencio por dos motivos. Uno, parece progreso pero no lo es. Y dos, si se siente falso, destruye la confianza en la misión.

Lo que me gusta del espacio valiente es que a veces se siente tenso. Sí, hay fricción, pero también hay limpieza. Poder decir lo verdadero al servicio del trabajo necesario, que todos intentan crear lo mejor de sus vidas juntos. Eso es madurez, es la diferencia entre ser bruto y ser responsable.

Chris Deaver: Todos lo hemos sentido. En momentos en que, una buena forma de reflexionar si viviste un espacio valiente es el flow, ese estado de fluir. Amo la investigación sobre esto porque es real: haces lo que te gusta, música, arte, deporte, lo que sea, y sientes esa unión. Cuando es con otros, uno, dos, o un equipo en el trabajo, puedes preguntarte cuándo fue la última vez que sentiste trabajar como uno solo. Se ve en esos equipos. No quiero saturar de analogías deportivas, pero son indicadores de futuro. El Indiana, no podría nombrar a sus jugadores, quizá al quarterback, era un recluta de dos estrellas, rechazado por 139 universidades, tercer suplente en Berkeley, pasa a Indiana, el peor equipo, y juntos con un gran coach logran éxitos. No son rockstars que se compran, de hecho Texas Tech invirtió mucho y perdió. Indiana ganó. Lo mismo se vio en el basquetbol. Eso muestra que no se trata del rockstar, sino del equipo que brilla junto. Puede haber estrellas individuales, pero importa que el equipo brille. Y lo sentimos, ¿no fue porque había un crack sino por el trabajo conjunto? Claro, ayuda tener a Michael Jordan o Steph Curry, pero puedes hacer cosas increíbles en conjunto aunque no los tengas.

David Rice: Hablando antes, estableciste una diferencia entre habilidades duras, blandas y lo que llamaste habilidades profundas. Hay que fortalecer ese núcleo para ser un líder valiente. Si soy un líder de RRHH escuchando, ¿cuáles dos o tres habilidades profundas construirías y cómo hacerlo para que no sea solo otro programa de capacitación ignorado por la gente?

Chris Deaver: Primero, habiendo vivido en el mundo de RRHH, aconsejo —como a mí mismo— no ser como Toby de The Office. Nadie lo valora. RRHH lleva mala fama; a veces parece solo cumplimiento. Un líder de RRHH, como cualquier líder en este sentido, debe traer soluciones creativas y, sobre todo, incluir a las personas desde el principio, co-creando. El mejor trabajo que he visto en RRHH es cuando se presentan junto a los líderes y los implican en crear estrategias —de personas, de talento para el futuro— y lo hacen de forma que los líderes tengan sentido de pertenencia y propiedad. El mejor trabajo de RRHH es volverse invisible, como el equipo de antenas del iPhone, cuyo trabajo era crear tanto valor y oficio que el diseño inspire. Porque no se trata del programa o la experiencia, sino de cómo impulsar a los líderes, equipos y la organización.

Piensa en el siguiente nivel, una pirámide, cómo llegar a la cima, porque siempre hay un próximo nivel. Viendo la historia del trabajo, la era industrial fue sustituida por robots y eso transformó ese mundo. Ahora podría volver a cambiar con los robots, y la era de la información se comoditizó, los trabajadores del conocimiento igual. Pasamos de buscar eficiencia a efectividad, y ambos siguen siendo válidos. Pero ahora es co-creación, es una era contextual. Como decías, un trabajador sabio o integrador, alguien que conecta, colabora, y no solo es más inteligente o trabaja más duro, sino que colabora creativamente. Eso impulsa todo lo demás e innova. El dilema del innovador era cierto para productos (Clayton Christensen), pero hoy lo es más para culturas y líderes. Es el dilema del líder: ¿seguiré con lo que funcionó, las configuraciones predeterminadas que cada vez funcionan menos? Porque las generaciones Y y Z tienen mentalidad colectiva y cultura como punto de partida. Así que lo de marcar casillas y obedecer órdenes está fuera de lugar. Puede que consigas que hagan fila un tiempo, pero se irán en cuanto puedan.

Vivimos un tiempo donde el vaivén entre mercado a favor del empleador o empleado no es tan claro más. Antes sí, ahora es confuso. Lo cierto es que la gente más talentosa, los que hacen lo que describimos (aunque no siempre lo sepas), son de alta agencia. Valoran mucha visión y ejecución, mucha asociación durante el trayecto. Mi líder favorito de todos los tiempos, confiaba en él, ya había construido la parte emocional. Le pregunté: ¿qué hago en esta situación? porque se salía de mi trabajo. Él solía decirme: Si estuvieras en mi lugar hoy que harías tú? Y lo decía de verdad. Yo contestaba y él moldeaba la solución conmigo: me empoderaba. Eso es liderazgo. Lo valoraba más. Convergen así mente, corazón y espíritu: los principios del empoderamiento.

David Rice: Me gusta la idea de habilidades profundas. Pensando en las taxonomías de habilidades y otras cosas, conviene remarcar que las habilidades duras o blandas pueden darte acceso a la sala donde importa la conversación, pero las profundas determinan cómo te comportas una vez allí. Es menos capacitación, más fortalecer un músculo. No puedes lograr coraje en una conversación con un PowerPoint. Los mejores líderes que he visto tienen rango emocional, son estables pero no planos. Surgen bajo presión. Pensando en las habilidades para el futuro organizacional, es clave para RRHH: ¿cómo las desarrollas intencionalmente? Si no, la cultura y formas de trabajar lo harán de forma accidental.

Chris Deaver: Sí. Además, la paradoja para un líder no es solo preguntarse ¿cómo muestro esto? sino ¿cómo profundizo en mí mismo primero y regularmente?, hasta sea una práctica. RRHH puede influir, pero también en uno mismo. Si actúas así, primero hazlo tú: meditación, oración, preguntarse —en el libro Valientes Juntos lo llamamos la prueba del espejo— ¿qué puedo hacer diferente? Implica mirar al fondo del alma, querer ser mejor realmente por los demás. Si ese es el punto de partida hay mucho poder, en vez de solo tirar de palancas para que la gente haga cosas. Eso es superficial.

La paradoja de lo profundo es que si eres superficial, el input genera output superficial, el equipo imitará ese nivel, solo tacharán casillas. Así usamos solo el 10% del cerebro (no sé si es real, pero me gusta la idea). El resto es energía potencial sin usar. Si lo haces profundamente como líder y afinas esas habilidades profundas —que sí, son cosas simples y conocidas: en lo espiritual, meditación, oración, autocuidado físico, ejercicio; mental, lectura, retos; relaciones—, si haces eso, la gente percibirá y sentirá. No se puede simular. Y lo aprendimos en la pandemia: ya no se puede fingir presencia ejecutiva, esa frase que odio porque ¿qué significa eso? ¿No debería ser uno siempre el mismo? Lo aprendí de Stephen Covey: era el mismo en el mundo y en casa. No perfecto, pero coherente. Hay contexto, liderazgo situacional, pero sé uno mismo. Y así ayudas a tu equipo a ser uno. Los mejores equipos son uno solo. Esto ayuda a los clientes: si tienes un producto o servicio con el que sientes una conexión así, es el tipo de producto que la gente ama. Nike, lo que sea, si hay amor, eso es una buena pregunta para el líder: ¿cómo construir una cultura que la gente ame, empezando por mí mismo? ¿Me gusta mi experiencia de solo tachar casillas en una reunión? No. Mi hija usa la frase No me gusta eso. Puede sonar ingenuo, pero la pregunta en verdad es: ¿me importa de verdad? La mayoría de líderes sí. Si es así, ¿por qué no canalizarlo para convertir esa energía potencial en energía en acción? Es posible. Si parece difícil, está bien. No serás perfecto al inicio. Las habilidades profundas son también como escuchar y hacer preguntas poderosas. Lo haces ahora: pensaste profundamente tus preguntas, la conversación fue preparada de antemano y enviaste preguntas previas por mail. Así hacen en Pixar: mandan una pregunta una semana antes, no solo la agenda, y aunque sepas a dónde van, redactan una pregunta grande sobre lo que no se sabe. Así la gente se prepara y se siente incluida. Al llegar, tienen un debate interesante, "rock tumbling" y así surgen grandes ideas.

David Rice: Diste antes un buen ejemplo sobre el líder que te incluía, te preguntaba y encontraban la solución juntos.

Porque creo que liderar con la pregunta es muy poderoso y se siente colaborativo. Pero a veces la junta directiva o el equipo quieren certezas, o el mercado parece arder. Allí el líder siente que debe tener la respuesta.

¿Qué aspecto tiene el liderazgo guiado por preguntas sin sonar vago o indeciso?

Chris Deaver: Hay un momento y lugar. Los Imagineers de Disney me enseñaron el enfoque expansión y contracción, básicamente dos reuniones. En expansión, todo es posible, sin criticar ideas, solo ampliar posibilidades. Luego llegan a contracción, que es dirección, dar rumbo. Me gustan las dos reuniones, pero depende del contexto. En algún momento, tienes que dar dirección, tras el debate y la búsqueda de alineación, aunque tu conclusión vaya contra lo que piensan algunos, ellos saben que los escuchaste y todos tuvieron su voz. Así la gente baja la defensa y es más probable que acepten el desacuerdo y se comprometan. Veo líderes usando como muletilla el "disentimos y nos comprometemos," pero sin escuchar antes. No tiene sentido. Requiere tiempo e intencionalidad, pero si dejas que los líderes y equipos ventilen sus posturas antes, sin eternizarlo, se puede avanzar cuando haya desacuerdo y puedes aclararlo y seguir adelante, sumando contexto y visión. A veces hay que confiar en el guía. Si te ves como coach, eso ayuda: no el jugador que grita desde el equipo, sino el que inspira. Así provees dirección y visión y ayudas.

David Rice: Cierto, hay momento y lugar. Pero también hay diferencia entre preguntar porque no sabes y preguntar porque indagas. Una pregunta poderosa puede crear alineación tan rápido como una respuesta acelerada, o más. Hay una frase que siempre comparto con los escritores a quienes superviso: la certeza es reconfortante, pero la claridad es mucho más útil.

Puedes tomar una postura tajante y empujar con certeza, pero hablar con claridad y enmarcar bien el problema antes de resolverlo genera mayor conexión en el lector. Y es así porque liderar escribiendo también es guiar a un lector en un trayecto. Lo mismo vale para líderes: no hace falta dar respuestas siempre, pero sí dirección. Investigar puede ser decisivo si está anclado en intención y valores.

Chris Deaver: Exactamente. Y ser valiente en particular, ser valientes juntos como decimos en el libro, no tiene que ser necesariamente polarizante. Basta algo que tú sabes que es cierto, o lo suficiente, lo aproximas lo mejor posible. Sí, en la escritura quieres un gancho, pero no tiene que ser cebo de clicks ni empujar a extremos. A veces nos aferramos a los extremos, y otra frase que por suerte comienza a desaparecer es la de marca personal. No la odio, es importante, pero ¿por qué no solo ser tú mismo? Porque si intentas forzarlo... Hay poder en el sentido colectivo, y es una suma: tener voz original y ser valiente en el contexto de lo colectivo. No tiene que ser "discrepo contigo" ni ser inconformista a la fuerza. Ahora bien, estamos en una época donde la lista de requerimientos es diferente. Como decía Ken Robinson en TED: Las escuelas matan la creatividad. Ahora las empresas también, y la creatividad es vital para el futuro, la creatividad compartida. La imaginación, como decía Einstein, es más importante que el conocimiento. El conocimiento se comoditiza, y la IA lo único que hace es recolectar lo generado y consolidarlo, sería el status quo. Así que, ¿cómo se aporta un punto de vista original? Yo mismo me esfuerzo como escritor por no pedirle todo a “Chad” (ChatGPT), porque nunca será tan coherente como nuestro propio trabajo. Ser fiel a esa voz original y a la voz colectiva, allí está el poder, y eso aplica al impacto que queremos tener en cualquier negocio, equipo, liderazgo, RRHH o función.

David Rice: Cuando hablamos antes, mencionaste el libro "La Cuarta Ola". Me encanta, es super relevante ahora mismo. Hay una idea allí: cada generación trae un valor predeterminado, tal vez coraje, o como decías de las Ys y Zs, mentalidad colectivista. Y el riesgo es que los líderes regresen a lo que les funcionó antes. Entonces, ¿cómo creas una cultura de liderazgo valiente compartido entre generaciones sin caer en el "en mis tiempos" y "tú no lo entiendes"?

Chris Deaver: Es una tentación, porque cada vez que hablamos de generaciones o demografía, es fácil encerrarse en la autobiografía de dónde estamos. Lo veo como datos que orientan hacia dónde queremos ir, hacia la unidad. Y sí hay fortalezas de cada generación, pero se trata de combinar esos bloques. Los X aportan coraje, determinación, resistencia en tiempos locos; los Y unidad; aunque en el extremo los X se aíslan y los Y pierden variedad. Los Z quieren resolver problemas a escala rápidamente, por cultura, llegan a una entrevista y preguntan: ¿puedo cambiar la cultura? Y eso lo queremos todos. Estos rasgos se filtran a todos.

La pregunta es cómo combinar esas fuerzas en una nueva generación valiente. Todos forman parte de ese colectivo. A mí me gusta pensar en las organizaciones como personas. Disney, por ejemplo, es nostálgica, vieja, va despacio, pero con Pixar recupera juventud. Apple es un poco mayor, tiene hijos, ha aprendido. La cuestión es cómo modelar la cultura del futuro con esos elementos. En La Cuarta Ola estamos en la crisis. Ellos predijeron la crisis de 2008 cuando nadie los escuchó. Ahora vemos patrones milenarios y micro en EU. Y dicen que esto se resolvería para los '30s. O sea que seguirán años duros.

La belleza es que habrá un renacimiento, y si nos apoyamos en elementos como sabiduría compartida, empatía profunda y principios, serás quien moldee la cultura y el futuro, no es un sueño exclusivo sino compartido. Las culturas cambiarán, habrá unidad y determinación. Si sumas el aspecto boomer, será apariencia pero basada en sustancia.

David Rice: Y todo es complementario. La tensión generacional suele exagerarse pero puede ser ventaja si se canaliza bien. Es más tema de adaptación que de edad. Puedes tener 60 y adaptarte bien si sabes acomodarte. Hay quien dice que los estándares compartidos importan más que el estilo compartido. Hay infinitas maneras de lograr algo, pero es el estándar de calidad y la mentalidad lo que define el éxito más que el estilo o la tarea técnica. Al final, para la mayoría de líderes, importa si llegaste o no, más que cómo. Sí importa el cómo, pero hay que ser adaptables. Que hables de principios es clave, pienso mucho en eso. Es un desafío central para líderes hoy.

Chris Deaver: Es difícil, y de nuevo, estamos en la balsa y los miembros vuelan, incluso el guía sale disparado. Pero al final vuelves y te preparas mejor para el próximo rápido. Quizá no te sacudan igual porque estás preparado. Encuentras el flujo compartido y te posicionas mejor. Esto me reconforta, porque todos los días sucede mucho, el mundo está loco, ¿no? Lo hablamos en coaching ejecutivo, en cualquier organización, es tan común que alguien cambie de trabajo al poco tiempo, o que esté en un despido o crisis. Así que cuando decimos crisis existencial o cuarta ola, no es solo un concepto de país o gobierno, sino algo personal, mi vida.

David Rice: Esa persona que ves en el estacionamiento vive una crisis existencial.

Chris Deaver: Sí, una vez escuché a un sabio decir —con esto termino—: Si supones que toda persona con la que hables o trabajes atraviesa ahora una crisis, probablemente tendrás razón en el 80% (más, quizá 100%). Entonces, ¿cómo tratas a alguien así? ¿Cómo te tratas tú en crisis? Ahí radica el cómo trabajamos juntos, el cómo nos tratamos. Y aquí cierro, una de mis escenas favoritas de cine, aunque la película no es gran cosa, ese momento lo es: cuando el Profesor X —en Días del Futuro Pasado—, la versión del futuro lo ve todo perdido, y la versión del pasado está por abandonar. Entonces el del futuro llega entre dimensiones y le dice: Necesitamos que vuelvas a tener esperanza. Y creo que ese es el mensaje: volver a esperar y construir con esa intención, cada día, aunque sea poco, generar ese momentum y así expandirás tu cultura desde lo más profundo. Podrás hacer lo que antes era imposible, tú, tu equipo y tu organización.

David Rice: Bueno, Chris, gracias por estar hoy aquí. Lo aprecio mucho. Ha sido una gran charla.

Chris Deaver: Gracias, David. Lo disfruté mucho.

David Rice: A todos los oyentes, recuerden revisar Valientes Juntos. Y si aún no lo hicieron, vayan a peoplemanagingpeople.com/subscribe y apúntense al boletín.

Hasta la próxima, un poco de empatía y un poco de principios, empiecen a llevarlos a su trabajo.