Terapia Minorista Corporativa: Por Qué Más Herramientas de IA No Ayudan

David Rice: Tu equipo directivo pasó tres días en una cabaña mapeando una estrategia hermosa para la empresa. Volviste energizado, con visión clara, objetivos ambiciosos e iniciativas revolucionarias planeadas. Y luego todos en el equipo ejecutivo esperaron que mágicamente todo sucediera, pero nadie le dijo a las personas que realmente hacen el trabajo qué deben hacer exactamente, cómo hacerlo, o a dónde ir cuando tengan preguntas. Y ahora tu equipo de liderazgo se pregunta por qué la ejecución se está estancando.

El invitado de hoy es Tom Healy, cofundador de PeopleOps360, y nos va a contar por qué los directores generales no quieren hablar de L&D, pero deberían. Porque, cuando pregunta a los líderes cuáles son sus problemas, piensan en todas las cosas: desempeño, retención, cultura, que no venden suficientes productos, que las generaciones más jóvenes son difíciles. Todos son problemas reales, pero ninguno conecta el aprendizaje y el desarrollo en su mente. La IA hace que crear contenido de L&D sea más fácil que nunca. La parte difícil son las decisiones estratégicas de negocio.

Cosas como, qué cultura queremos, cómo queremos que se sientan los clientes, qué necesitamos exactamente que hagan las personas. Hasta que determines eso, la tecnología es irrelevante. Y ahora mismo hay tres caminos. Por cierto, dos de ellos son equivocados. Camino uno, puedes meter la cabeza bajo tierra y esperar a jubilarte antes de que importe. Camino dos, comprar todo tipo de software de IA y automatizar todo, destruyendo la experiencia de cliente en el proceso.

Y está el camino tres, que parece un truco de magia. 90% de la automatización que aún se siente cálida y humana. Así que hoy vamos a hablar de por qué L&D no es sexy pero resuelve tus verdaderos problemas de negocio, cómo abordar el dolor y no solo el entrenamiento. La lección de Chipotle, que es lo que pasa cuando automatizas lo incorrecto, por qué alimentar malos prompts a la IA te da resultados inútiles. El truco mágico de cómo recuperar tu tiempo sin perder el toque humano y por qué ambos extremos son aterradores: no hacer nada versus hacer lo incorrecto.

Soy David Rice. Esto es Personas Dirigiendo Personas. Y si has tratado L&D como formación de cumplimiento en vez de solución estratégica a tus mayores problemas de negocio, esta conversación cambiará tu perspectiva. Vamos allá.

Así que Tom, bienvenido al programa.

Tom Healy: Encantado de estar aquí. Vamos a ello.

David Rice: Excelente. Se habla mucho sobre transformar el aprendizaje hoy en día, ¿verdad? Y cómo la IA nos está llevando en una dirección diferente en cuanto a L&D. Pero creo que si ampliamos la visión, tengo curiosidad por tu opinión. ¿Cuánto del problema de L&D ahora realmente se trata de tecnología frente a mentalidad empresarial?

Tom Healy: Gran pregunta, y mi opinión sobre esto es que la tecnología es sencilla. Es fácil. Así que el reto en términos de desarrollar el aprendizaje y desarrollo, crear capacitación, lograr que tu equipo haga lo que necesitas para avanzar el negocio. Esa es la parte difícil. Hay que establecer eso. ¿Cuál es la cultura que queremos en nuestra organización?

Cuando un cliente entra por la puerta, ¿cómo queremos que se sienta? ¿Cómo queremos comunicarnos internamente? ¿Qué queremos que sienta una persona si hace una entrevista con nosotros y es integrada a la empresa? Todas son decisiones estratégicas de negocio. Tenemos que definirlas y estar muy claros y alineados.

Esa es la parte difícil, la parte fácil en mi experiencia haciendo este trabajo, es crear contenido a partir de eso, ¿verdad? Y crear contenido se ha vuelto cada vez más fácil gracias a la IA. Cualquier contenido, ya sea scripts, creación de avatares de IA para entregar ese contenido, tomando contenido y creando infografías y recursos visuales interesantes.

Así que mi sensación es que la parte difícil no es la tecnología. La parte complicada no es la tecnología. La tecnología ha hecho todo esto mucho más fácil, pero donde veo que se atascan las organizaciones es en: ¿Qué debemos enseñar a las personas? ¿Qué realmente queremos que hagan? Y hasta que determines eso, la tecnología es irrelevante, porque si estás—tú sabes esto—pero si das mala información a la IA, malos prompts, malos recursos, detalles vagos sobre lo que quieres, entonces no vas a estar satisfecho con el resultado.

La IA no va a descifrar mágicamente todos esos matices específicos de tu organización.

David Rice: Me parece algo parecido a cuando diagnosticamos nuestras reuniones enfocándonos en la pizarra, ¿verdad? Hay tanto bombo alrededor de la IA, pero está aumentando el foco sobre las grietas en cómo las organizaciones piensan sobre el aprendizaje.

Y el cambio en general, ¿verdad? Es un cambio incómodo y estamos pidiendo a las personas que hagan lo que siempre han hecho, pero de una manera y por una razón muy distintas a como lo hicieron antes.

Tom Healy: Y puedo comprender a quienes ven la IA esperando esa solución mágica, esa bala mágica, esa varita mágica que lo haga todo.

Y en mi experiencia, aún no he visto que pueda trazar estratégicamente todo desde la visión, desde la experiencia. Sigues teniendo que hacer ese trabajo. Saltarse la pizarra, la estrategia, los objetivos claros de lo que quieres, todavía no pasa.

¿Podría suceder en seis meses o seis años? Por supuesto, pero no creo que estemos ahí aún.

David Rice: Sí, estoy de acuerdo. Hablábamos antes, decías que hablar de L&D realmente no funciona, así que entras a través del dolor. Tengo curiosidad, ¿qué es lo que la mayoría de los directores y líderes creen que es su problema y cómo rediriges eso hacia una conversación sobre aprendizaje?

Tom Healy: Otra gran pregunta. Y lo que veo es que las organizaciones, especialmente los CEO, no logran conectar sus retos con L&D. Así que entro en una organización o hablo a un grupo de CEO y les digo, díganme cuáles son sus problemas. Y hablan de desempeño. De retención.

Hablan de cultura, de que no venden tantos productos, de que las generaciones más jóvenes son un problema y mencionan todos estos temas. Mi trabajo es conectar los puntos con la formación, con L&D. Porque L&D no es interesante para ellos.

No resulta atractivo. No es algo que consideren importante. Sin embargo, han identificado estos grandes problemas que entorpecen la ejecución y el crecimiento. Y mi responsabilidad es decir, si creas un gran sistema de aprendizaje y desarrollo en tu organización, no te prometo que resolverás todo.

Pero sí que te ayudará significativamente porque si tienes una solución sólida de L&D para tu equipo, puedes integrar a personas de manera mucho más fácil y automatizada, y luego actúan como tú deseas, y son mejores en campo.

Son mejores con los clientes porque reciben gran formación y desarrollo y un camino para seguir creciendo. Es más probable que se queden a largo plazo. Y, por cierto, están más comprometidos y el compromiso impulsa el desempeño.

Así que para mí es fundamental preguntar cuáles son tus mayores problemas de negocio ahora mismo. Y veamos cuáles de ellos puede L&D solucionar o ayudar. No te prometo que L&D resolverá los aranceles o cambios regulatorios. O sea, no va a solucionar todo, pero cuando dices que pagas mucho a la gente y su rendimiento es mediocre.

L&D puede ayudar. Cuando no te gusta cómo se comportan tus vendedores y no encaja con la cultura inicial de tu empresa, L&D puede solucionarlo. Eso es lo que disfruto hacer. Pero sí cuesta conectar los problemas de negocio con el aprendizaje y desarrollo.

David Rice: Me gusta porque, sabes, a veces al hablar de formación, la gente pone los ojos en blanco. Es como si pensaran solo en cumplimiento.

Tom Healy: Sí. Igual que con RRHH. Le dices al CEO: hablemos de RRHH. No quiero hablar de eso. Quiero hablar de marketing, ventas, ganar cuota de mercado, superar a la competencia y comprar otras empresas.

Porque eso sí es divertido de tratar. Pero luego, en la mayoría de industrias—y estoy siendo un poco sarcástico—las personas que tienes trabajando para ti juegan un papel muy importante. Si no transfieres conocimiento, no los preparas para el éxito ni les enseñas exactamente lo que deben hacer para ejecutar.

Todo se descompone. Creo que lo hablamos antes de grabar, esta idea del equipo directivo en la cabaña unos días diseñando una estrategia hermosa y pensando que todo sucederá mágicamente.

En algún momento tienes que decirle a cada persona de la empresa qué debe hacer, cómo hacerlo y a dónde acudir cuando tenga dudas o necesite ayuda. Eso es fundamental. Pero, como dices, no les emociona hablar de ello.

Si lo descuidan, no obtendrán los resultados que desean.

David Rice: Y como dijiste, hay que empezar a plantearlo en un lenguaje que a ellos les importe. Si no, el aprendizaje se convierte casi en motivo de burla, todos piensan "ya estamos nuevamente con esto".

Tom Healy: Y lo divertido es que, a veces, al hablar de cosas como cultura o compromiso, los CEO ponen los ojos en blanco. Pero, un momento, Bob. ¿Qué quieres lograr?

Quiero vender más productos. Genial. ¿Sabes cómo se venden más productos? Consiguiendo que la gente se comprometa, que sientan pertenencia, que valoren a su jefe inmediato porque tienen conversaciones valiosas, que sean formados en cómo hacer realmente su trabajo. Si quieres vender más productos para luego vender tu empresa e irte de pesca todos los días, lo entiendo. Pero te digo que esto que no te parece atractivo es lo que te llevará a lograrlo.

David Rice: Exactamente. Si la gente siente emoción e inversión en ello, será muy rentable. Muchas empresas pequeñas y medianas caen en la trampa de demasiadas herramientas y poco proceso. ¿Por qué el exceso de herramientas es un asesino silencioso de la cultura de aprendizaje?

Tom Healy: Es lo que pasa, ¿verdad? Tenemos este problema, así que estamos en 2026, necesitamos resolverlo con una herramienta, con un software. Nos emocionamos si el software dice "IA integrada" en la cabecera del sitio.

Ahora creemos que debemos aprovechar la tecnología para resolver todos los problemas, lo cual no es mala idea, pero el resultado siempre es: tenemos este problema, busquemos una herramienta para arreglarlo. A veces, alguien que no está en el comité ejecutivo elige esas herramientas.

Veo cómo se toman malas decisiones porque esa persona no está vinculada con la estrategia global ni al stack tecnológico de la empresa. Así que tenemos este problema y lo resolvemos con otro software más. ¿Cuántos sistemas tiene una empresa pequeña o mediana? Demasiados. Y queremos que todos se integren y comuniquen entre sí. No queremos redundancia, ni replicar tareas en diferentes plataformas. Puede pasar que terminamos con gente dedicando mucho tiempo a ingresar datos y a coordinar entre departamentos y sistemas distintos.

Así que no debería ser buscar otra herramienta cada vez que hay un problema. Contratar un consultor externo puede servir, pero ¿cuán seguido una empresa revisa todo su stack tecnológico y dice, qué hace cada cosa, qué no hace, dónde hay duplicidad, dónde faltan cosas, cómo conectamos todo? Yo, personalmente, no soy experto en eso, ni lo pretendo. Pero como consultor, sí veo empresas suscritas en exceso a software. Es obvio.

O usan cosas malas, caras y anticuadas. Así que, en visión de acciones, el equipo de liderazgo debería analizar todo lo que hay y preguntarse: ¿es necesario?, ¿existen mejores soluciones? No es para delegar hacia abajo. No se trata solo del costo, sino de la eficiencia que estamos creando o no dentro de la empresa.

David Rice: Hablaba con otro editor que lleva un sitio web de marketing y comentábamos que comprar herramientas es como una versión corporativa de la "terapia de compras".

Parece productivo en el momento, pero al final sigues en el mismo caos y con tantas herramientas que ya nadie recuerda la contraseña de cada una. Al final has creado un gran lío.

Tom Healy: Y sobre tu pregunta respecto a L&D, lo que hace es confundir muchísimo a la gente. Uso esto para esto, aquello para lo otro. Resulta confuso. ¿Cómo formamos a la gente en todos estos sistemas?

Y si no los formamos, ¿realmente usamos todo su potencial? ¿Necesitamos la solución completa? Tarda seis meses formar a alguien porque debe aprender 20 programas. Tuve un cliente, empresa de oficios, cuyos vendedores debían dominar ocho tecnologías.

Como consultor L&D pregunté cómo aprendían todo eso, y había una persona dedicada a enseñarles, un puesto de seis cifras cuyo único trabajo era esa formación. Nada eficiente, pero accedí a averiguarlo.

Al indagar, resultó ser muy mala formando, así que realmente, su labor era una mala capacitación. Tardaba una hora por sistema; ocho horas por vendedor. Y tenían alta rotación, el 80% se iba en seis meses.

Entonces, pasaban ocho horas (por empleado que quizá no estaría en seis meses) y, tras una mala formación, volvían siempre a pedirle ayuda o repetir la explicación. Su L&D tiraba más de cien mil dólares, y los vendedores pasaban tiempo fuera de ventas, repartiendo folletos, tocando puertas, perdiendo productividad. Un desastre, todo por exceso de herramientas y sin una infraestructura para formar automáticamente a los empleados en ellas.

David Rice: Sí, genera confusión. Y mencionaste el centro de conocimiento como base antes de que la IA pueda funcionar. ¿Cuál es el error más común al construirlo y qué punto de partida es mejor?

Tom Healy: La mayoría de las empresas no tiene un centro de conocimiento; el empleado tiene una consulta y no hay dónde buscar salvo molestar a alguien.

Un sitio legítimo al que recurrir para, por ejemplo, recordar cómo usar un software, reportar gastos, conocer la licencia de maternidad, cualquier duda de su labor. La mayoría no posee un centro habilitado por IA al que ir.

Y los que sí tienen, son aburridos, nada atractivos. Me suelen decir que, si tomaran su propia formación, les aburriría. Imagínate para quienes contratas, que no son robots.

A medida que el personal es más joven, más aún. Aprenden por TikTok, por YouTube. Necesitan brevedad, autenticidad, claridad. Si tu formación no se adapta al cerebro de esa generación, no prestarán atención y se aburrirán. Ese es el gran problema. Incluso aunque tengas centro de conocimiento, ¿alguien lo aprovecha realmente?

David Rice: Esto es algo que todo líder sabe que es un problema, pero nadie quiere parar a arreglarlo. Todos invertimos en IA, queremos ser más inteligentes, eficientes, rápidos. Pero muchas veces ni siquiera hemos escrito cómo hacemos lo que hacemos.

Eso es un gran error porque tienes que dar ese contexto.

Tom Healy: Sí, y entonces ¿qué pasa? Cada cual inventa su proceso, hace lo que hacía en su antiguo trabajo—quizás tu competidor, a quien ni siquiera respetas, así que no quieres que sigan esos modelos. O recurren a ChatGPT y puede que reciban una sugerencia buena o mala, pero la organización no prospera si cada cual inventa su modo de operar. Eso genera caos y hay muchos CEO que ni piensan que—contratan a alguien, le pagan bien y, si se atasca, se paralizan o esperan a la próxima reunión con su jefe, o a ChatGPT para pedir ayuda. Eso ocurre mucho. Y ni les preocupa qué información están enviando ni los riesgos de seguridad.

Porque si no se tiene un centro de conocimiento centralizado, van a Claude, Gemini, ChatGPT, Copilot, compartiendo información confidencial fuera de la organización porque no hay un L&D interno construido.

¿Estás exponiendo información confidencial, contratos, datos sensibles? Puede ser un problema. No soy el experto, pero no me agradaría que mi equipo volcara mi información en sistemas externos porque no tenemos un L&D interno.

David Rice: Es un gran problema.

Tom Healy: Especialmente ahora que sabemos que los agentes de IA forman sus propias redes sociales y se comunican entre ellos a nuestras espaldas.

¿Oíste esa historia? No la leí, pero dijeron que unos agentes de IA no estaban satisfechos con cómo el CEO les habló y lo doxe..rón.

David Rice: Ayer vi un sitio llamado Rent to Human AI, donde pueden contratar humanos para tareas físicas.

Tom Healy: Así que, aunque a los CEO no les entusiasme pensar en ciberseguridad, L&D, IA, son problemas reales. Pregúntate: ¿qué pasaría si filtraran datos sensibles? ¿Si hubiera un problema cibernético y los teléfonos o la web dejaran de funcionar? Es aterrador.

David Rice: Sí, el pánico llega rápidamente. Cambiando un poco, cuando hablamos antes, mencionaste que la velocidad del onboarding es casi una crisis para muchas empresas. Algunas pagan a alguien seis meses antes de que sean productivos.

Y en este contexto donde todo es posible, ese es mucho tiempo para que alguien aún no domine las mejores prácticas o sepa cómo hacemos las cosas. ¿A qué plazo más realista deberíamos aspirar para completar la integración?

¿Y qué papel real puede desempeñar la IA para acelerar la curva?

Tom Healy: Depende mucho de la industria y el rol. ¿Se trata de ingenieros civiles o anfitrionas en una pizzería? Generalizando, ¿qué tan rápido se puede capacitar a alguien y cuántas horas manuales implica?

Muchas organizaciones tardan 90 días en que un vendedor haga llamadas o gestione clientes potenciales. ¿Cuánto se les paga? Multiplícalo por tres meses. ¿Cuántas horas gastaste leyendo CV, entrevistando, formando? ¿Tienes un formador propio? Suma el coste de reclutamiento, salario, formación—y tras 90 días, ¿y si no funciona o se va?

O damos seis a doce meses porque el ciclo de ventas es largo. Estás invirtiendo decenas, tal vez más de cien mil dólares y puede que no funcione. Así que la pregunta es: ¿cómo transmitir la información crítica de forma mayormente automatizada, con vídeos, aprendizaje experimental, resúmenes, infografías, actividades, revisiones diarias con el supervisor para procesar información? ¿Se puede hacer en dos semanas, con pocas horas de personal y determinando pronto si será un buen fichaje?

David Rice: Soy defensor del trabajo remoto y creo que es muy importante ahora, pero salió esta obsesión con la documentación, positiva para cultura remota y para una estrategia de IA. Pero en el onboarding a veces sólo te tiran toda la documentación esperando que la proceses.

Hoy, ¿qué hacemos? La volcamos en IA para que resuma o, en algunos casos, nos la lea. Pero me gusta lo que dices de vídeos, infografías, diferentes formatos y contexto; con tanta documentación hay más oportunidades de creatividad.

Tom Healy: Todos esos documentos de formación—toma todo lo que haces presencialmente durante 90 días, grábalo aunque sea con una grabadora barata y pásalo a IA. Y si dices que nadie sabe cómo hacer eso, tengo dos ideas.

Primero: no importa el sector, debes tener alguien en la organización, o mejor varios, que sean expertos en IA. No hace falta que programen, pero que sepan transformar webinars, crear infografías, PDFs, pódcast. Necesitas esa gente; si no la tienes, deberías tenerla. Deben cuestionar cada sistema, proceso, tarea: ¿cómo aprovechamos la IA en esto? Si eres una empresa pequeña, contrata a alguien unas horas al mes, no es caro, será tu gurú de IA para estas cosas. Son fraccionales pero crean muchas eficiencias. Pero esto no puede depender sólo de manualidad. La gente es cara.

Sigo sin creer lo que se paga hoy y tener a alguien haciendo cosas que puede automatizarse—entiendo que quieras emplear a la gente, no despedir, y que "Mari" lleva años, pero si muchas tareas se hacen manualmente, ¿qué cuesta eso? ¿Reduce utilidad, impide vender la empresa, adquirir a la competencia, franquiciar? Si todo lo haces a la antigua, ¿qué te cuesta realmente? Y si eso te barre del mercado o te obliga a despedir en masa, tampoco sirve. Hay que desafiar cada aspecto: ¿se puede automatizar? ¿Hay plataformas idóneas? ¿Podemos usar modelos grandes de lenguaje, necesitamos consultoría? Si yo fuera CEO estaría obsesionado en usar IA para ser mejor, más rápido, eficiente, menos dependiente de personas, integrando en menos de 90 días.

Pero lo veo mucho, y en acciones prácticas, tomando el onboarding como ejemplo—analízalo en detalle. Veo procesos de selección demasiado largos, onboarding que tarda demasiado. Analízalo y cuestiónalo: ¿es necesario cada etapa, puede acortarse, automatizarse? Una metodología sería revisar paso a paso, otra: decidir que el onboarding toma treinta días, y volver atrás para ajustarlo. Igual con selección: hay empresas que pierden candidatos porque toman seis semanas en contratar. Yo propongo dos semanas: entrevistas rápidas, recortar etapas innecesarias. Pero no se hace frecuentemente y existe esa mentalidad de "así se ha hecho siempre, así era hace 20 años". Hay que cambiar, evolucionar, desafiar sistemas.

David Rice: Y lo otro es: "ya lo intentamos y no funcionó; esto aprendimos". Pero fue hace dos años, las cosas han cambiado, podría ir diferente ahora, ¿cómo ha evolucionado la organización?

Tom Healy: Recientemente daba consultoría a una ONG, con su junta directiva y ex presidentes presentes... había 30 personas en la sala y era un desastre. Al proponer una idea, alguien que fue presidente en 1992 decía: "ya lo intentamos, no funcionó". Quizá lo intentaste sin éxito, era muy temprano, no había tecnología, pero eso ahogaba las propuestas porque "ya lo hicimos". Es una mala mentalidad ahora, donde puedes intentar algo que antes no funcionó porque ahora la IA lo permite. Tantas cosas que hago ahora antes no valían la pena, pero ahora tomo seis días, no seis meses. La tecnología avanza, la calidad mejora. Hago cosas que hace seis u ocho meses no confiaba en hacer. Ayer le di un consejo a un amigo y le dije: "en seis meses esto puede ser un mal consejo". Hoy esto funciona o no, pero quizá en seis meses no. Ahora lo obsoleto no tarda tres años, tarda tres meses. Vamos a un ritmo increíble. Y si estás por retirarte, te da igual, pero si vas a trabajar 10, 20, 30 años más no puedes ignorar esto.

Comparado con Google, esto es diez veces más potente, disruptivo y rápido. Es increíble.

David Rice: Buen punto de transición porque quería preguntarte: una empresa atrapada en la formación por cumplimiento, que no actualiza L&D hace años y está atrasada, ¿qué experimento pequeño pero significativo puede hacer este trimestre para empezar a avanzar, pensando en ese consejo súper actual?

Tom Healy: El mejor inicio es abordar un problema de negocio. El viejo adagio: ¿cómo se come un elefante? Un bocado a la vez. Cambiarlo todo en L&D en un golpe no es realista, sería un shock cultural. Yo sugeriría: resolvamos una cosa. ¿Qué proceso sigues haciendo de modo anticuado? ¿Es selección, entrevistas, onboarding corporativo? No hablo del puesto, solo orientación empresa, misión, visión, valores, cultura. Comunicación interna, por ejemplo. Moderniza sólo eso. Y luego mide: antes tardábamos seis semanas en contratar; ahora, dos semanas. ¿Qué sigue? Busca ir proceso por proceso, departamento por departamento.

Algunas organizaciones quieren renovar todo L&D en 90 días—genial. Otras: vamos uno por uno. Empieza por contabilidad porque son más tecnófilos, abiertos al cambio, dispuestos a probar. Así generas casos de uso: primero funcionó aquí, ahora lo llevamos a marketing, luego a experiencia de cliente, y así sucesivamente.

David Rice: Interesante porque busco formas de hacer menos intimidante esto, sobre todo para quienes están retrasados.

Como hemos dicho en artículos del sitio, hay un efecto compuesto: te retrasas, la brecha crece, te parece imposible alcanzar. Pero me gusta lo que dijiste: resuelve un solo problema, algo útil y práctico para empezar; después podrás abordar problemas más grandes, pero necesitas ese primer paso.

Tom Healy: Y no tengo la respuesta definitiva pero, ¿qué disposición tienes para dejar que los empleados dicten las reglas? Es decir, aquí no se negocia, así lo vamos a hacer. ¿El equipo dictará los términos o los líderes dicen: así modernizamos, y si alguien no quiere cambiar o aprender, pues no encaja? Creo que fue Meta que dijo recientemente: hay dos tipos de empleados, los que aprovechan la IA y se les paga más y dan más responsabilidad, y los que se resisten y hay que buscarles otro lugar. Sé que es extremo, pero: ¿puedes permitirte ignorar la IA, L&D automatizado, conocimiento centralizado, tu propio ChatGPT interno? Antes dirían "depende del sector". Pero, si tengo una empresa de climatización y los competidores son adquiridos por fondos y usan IA, ¿qué sucederá? Atenderán mejor y más rápido a los clientes, organizarán citas, automatizarán rutas, usarán IA para diagnosticar, pedir partes, presupuestar... me superan. Tengo que vender antes que sea tarde o adoptar estas soluciones, o me arruinaré. No habrá sector sin disrupción: emprendedores individuales o fondos encontrarán cómo hacer negocios muy inteligentes y eficientes. Cuando quieras ponerte al día ya será tarde: no basta con comprar software y listo. Si esto no está en mi radar, estaría aterrado.

David Rice: Y recuerda, si tú no marcas la dirección, los empleados lo harán usando las plataformas más útiles para ellos. Nadie lanza un ecosistema de aprendizaje de IA de la noche a la mañana, y tampoco es tan necesario ahora porque ya lo usan y están familiarizados. Yo estaría de acuerdo contigo. Y para cerrar, quería preguntarte, ¿qué te preocupa más: las organizaciones que no hacen nada con la IA o las que hacen lo incorrecto con las personas equivocadas?

Tom Healy: Gran pregunta. Mi respuesta sería "sí", es decir, ambos me dan miedo. Hay tres caminos. Si dos son equivocados y los tomas, ¿importa cuál es peor? Es decir, puedes poner la cabeza en la arena, hacer las cosas a la antigua y esperar aguantar hasta jubilarte. Yo vendería antes que vivir esa transición. O bien, haces mucho con IA, compras software, contratas expertos, pero no hay ROI: mal software, malas prácticas, automatización errónea, experiencia de cliente deficiente. Mira a Chipotle: porciones menores, servicio menos cordial, precios altos... pensábamos que eran indestructibles y ahora sufren mucho. Pequeños errores pueden causar grandes problemas. Automatizar lo erróneo empeora la experiencia del cliente y bajan las reseñas, lo cual daña seriamente a empresas de servicios o restaurantes. Ignorarlo no sirve, pero automatizar mal o quitar lo humano puede ser igualmente desastroso.

Por eso es clave analizar la experiencia del usuario final. El truco mágico es aprovechar profundamente la IA manteniendo el toque humano. Por ejemplo, los CRM ahora son más inteligentes gracias a la IA: si una persona clave cambia de puesto, te avisan automáticamente y puedes contactarle rápidamente con un mensaje cálido, aunque todo fue impulsado por IA. Así, el cliente siente cercanía.

Pero otras veces, como en Amazon, yo mismo prefiero no hablar con nadie y que la IA resuelva mi problema. Pero debe funcionar perfectamente. Si traes un experto pero no funciona bien, el resultado es peor.

David Rice: Exacto, parece un punto de bifurcación, aunque quizá es una encrucijada de ocho caminos. Los más transitados son: no hacer nada y quedarse atrás, o tomar decisiones improvisadas y confundir a todos. Apostaría a que lo segundo podría ser incluso más dañino a largo plazo.

Tom Healy: Sí, y como dices, hay ocho variantes: aplicas IA pero eliges mal las herramientas, se pierde el factor humano, etc. Pasa igual con L&D: automatizarlo todo suena bien, pero yo busco el truco de automatizar el 90% y mantener la calidez. Tiene que haber alguien que reciba al nuevo, lo invite a comer y debrief, así solo son 90 minutos suyos y no ocho horas, y el aprendizaje sigue siendo humano y personal. El truco está en no irse a los extremos.

A veces pasamos de rechazar la tecnología a abrazarla totalmente, y lo correcto está en el medio para no perder nuestra identidad y trato humano, mientras mejoramos los procesos internos. Como dicen: "no quieres ver cómo se hace la salchicha", pues hagamos que el proceso interno sea más fluido.

David Rice: Tom, fue un placer. Realmente disfruté la charla.

Tom Healy: Gracias, me encantó la conversación, espero que sea útil para quienes escuchan. Todo esto es un blanco en movimiento, pero es apasionante.

David Rice: Absolutamente. Si aún no lo has hecho, visita peoplemanagingpeople.com/subscribe y apúntate al boletín.

Hasta la próxima, cuidado con esa encrucijada.