Terapia Minorista Corporativa: Por Qué Más Herramientas de IA No Ayudan

David Rice: Tu equipo directivo pasó tres días en una cabaña en algún lugar planificando una hermosa estrategia para la empresa. Volvieron llenos de energía, con una visión clara, objetivos audaces y con iniciativas revolucionarias planeadas. Y entonces todo el equipo de la alta dirección esperaba que sucediera mágicamente, pero nadie le dijo a las personas que realmente hacen el trabajo qué deben hacer específicamente, o cómo hacerlo, o a dónde ir cuando tienen preguntas. Y ahora tu ELT está confundido sobre por qué la ejecución se está estancando.

El invitado de hoy es Tom Healy, cofundador de PeopleOps360, y él te va a contar por qué los CEOs no quieren hablar de L&D, pero deberían. Porque cuando les pregunta a los líderes cuáles son sus problemas, piensan en todo tipo de cosas: rendimiento, retención, cultura, no vender suficientes productos, las generaciones jóvenes siendo difíciles. Todos problemas reales, pero ninguno de ellos conecta en su mente el aprendizaje y el desarrollo. La IA facilita crear contenido L&D más que nunca. La parte difícil son esas decisiones de estrategia de negocio.

Cosas como qué cultura queremos, cómo queremos que se sientan los clientes, qué necesitamos que la gente haga específicamente. Hasta que se establezca eso, la tecnología es irrelevante. Y ahora mismo hay tres caminos. Dos de ellos, por cierto, están mal. Camino uno, puedes meter la cabeza en la arena y esperar poder jubilarte antes de que importe. Camino dos, comprar todo tipo de software de IA y automatizar todo, destruyendo la experiencia del cliente en el proceso.

Y luego está el camino tres, que se siente un poco como un truco de magia. 90% de automatización que aún se siente cálido y humano. Así que hoy explicaremos por qué L&D no es sexy pero sí resuelve los auténticos problemas de tu negocio, cómo entrar por el dolor y no por la formación. La lección de Chipotle, que es lo que sucede cuando automatizas las cosas equivocadas, por qué darle malos indicios a la IA produce resultados inútiles. El truco mágico de cómo recuperar tu tiempo sin perder el toque humano, y por qué ambos extremos son aterradores: no hacer nada vs. hacer lo incorrecto.

Soy David Rice. Esto es Personas Que Gestionan Personas. Y si has estado tratando L&D como formación obligatoria en vez de una solución estratégica a tus mayores problemas de negocio, esta conversación cambiará tu perspectiva. Vamos allá.

Así que Tom, bienvenido al programa.

Tom Healy: Encantado de estar aquí. Vamos a ello.

David Rice: Excelente. Sabes, se escucha mucho sobre la transformación del aprendizaje hoy en día, ¿verdad? Y cómo la IA nos está llevando en una dirección diferente en lo que respecta a L&D. Pero creo que, al ampliar la perspectiva, tengo curiosidad por conocer tu opinión sobre esto. ¿Cuánto del problema de L&D actualmente se trata realmente de tecnología y cuánto de mentalidad empresarial?

Tom Healy: Gran pregunta, y mi perspectiva sobre esto es que la tecnología es sencilla. Es fácil. Así que el desafío de construir aprendizaje y desarrollo, crear capacitación, lograr que tu equipo haga las cosas que necesitas para mover el negocio hacia adelante. Eso es lo difícil. Es decir, tienes que establecerlo. ¿Cuál es la cultura que queremos en nuestra organización?

Cuando un cliente entra por la puerta, ¿cómo queremos que se sienta? ¿Cómo queremos comunicarnos entre nosotros internamente? ¿Qué queremos que sienta la gente si viene a una entrevista y es incorporada por nosotros? Todas estas son decisiones estratégicas de negocio que se deben tomar. Debemos aclararlas y alinearlas.

Esa es la parte difícil; la parte fácil, en mi mente y experiencia haciendo este trabajo, es crear contenido a partir de ello. Y crear contenido se ha vuelto cada vez más sencillo mediante la IA. Cualquier contenido, ya sea guiones, ya sea crear un avatar de IA para entregar ese contenido, ya sea tomar notas y crear infografías y recursos visuales atractivos.

Así que mi sensación es que lo complicado no es la tecnología. La tecnología sólo ha hecho todo esto mucho más fácil, pero donde veo que las organizaciones luchan es en esto: ¿Qué deberíamos enseñar a la gente? ¿Qué queremos realmente que hagan? Y hasta que no se establezca eso, la tecnología es irrelevante, porque si le das mala información a la IA, malos indicios, malos recursos, detalles vagos sobre lo que quieres, no estarás satisfecho con los resultados.

No van a poder descifrar mágicamente todas esas sutilezas específicas de tu organización.

David Rice: Me da la impresión de que estamos hablando del pizarrón cuando diagnosticamos qué está mal en nuestras reuniones. Hay mucho bombo con la IA, pero lo que hace es iluminar más las grietas de cómo las organizaciones entienden el aprendizaje en sí.

Y creo que el cambio, en general, ¿verdad? Esto es un cambio incómodo y estamos pidiendo a la gente que haga esto que han hecho toda su vida, pero de manera diferente y por razones distintas a las que alguna vez tuvieron.

Tom Healy: Y entiendo a la gente que ve la IA queriendo esa solución mágica, esa bala de plata, esa varita mágica que lo hace todo.

Pero en mi experiencia, aún no lo he visto capaz de trazar estratégicamente todo el mapa desde la visión hasta la experiencia. Aún tienes que hacer eso. Así que saltarse los pizarrones, saltarse la estrategia, saltarse los objetivos claros de lo que quieres no está sucediendo aún.

Tal vez suceda en seis meses o seis años, claro, pero creo que ahora mismo aún no hemos llegado.

David Rice: Estoy de acuerdo. Hablábamos antes de esto, dijiste que hablar de L&D realmente no funciona, así que entras por el dolor. Tengo curiosidad, ¿qué piensan la mayoría de los CEOs o líderes que es su problema y cómo le das la vuelta para convertirlo en una conversación sobre aprendizaje?

Tom Healy: Otra excelente pregunta. Lo que encuentro es que las organizaciones, especialmente los líderes y CEOs, no logran conectar sus desafíos con L&D. Entro en una organización o hablo con un grupo de CEOs y les digo, díganme cuáles son sus problemas. Hablan de rendimiento, retención.

Hablan de cultura, de que no venden tantos productos como antes, se quejan de que las generaciones jóvenes son un problema, y tienen todas esas cuestiones, ¿verdad? Me toca trabajar muy duro en conectar los puntos hacia la capacitación, hacia L&D. Porque L&D no les resulta interesante.

No es atractivo, no es algo que consideren importante. Sin embargo, han identificado todos estos grandes problemas que ralentizan la ejecución y el crecimiento. Y es mi responsabilidad decirte que, si creas un gran aprendizaje y desarrollo dentro de tu empresa, no te puedo prometer que resuelva todo, pero sí te prometo que te ayudará significativamente porque si tienes una buena solución de aprendizaje y desarrollo para tu equipo, puedes incorporar personas mucho mejor y más fácilmente de manera automatizada, y luego se comportan como tú quieres y rinden mejor en el campo.

Son mejores con los clientes porque les das excelente formación y desarrollo, y un camino para seguir aprendiendo y creciendo. Son más propensos a quedarse contigo a largo plazo. Y, adivina qué, están más comprometidos, y el compromiso impulsa el rendimiento.

Por eso, creo que es muy importante pedirles sus mayores problemas de negocio ahora mismo. Veamos cuáles puede resolver o apoyar un L&D significativo. No te prometo que L&D te ayude con aranceles o con regulación gubernamental, eso no lo va a solucionar, pero caramba, cuando me dices que pagas mucho dinero y aun así tu equipo rinde a nivel B menos, L&D puede ayudar con eso. Cuando dices que no te gusta cómo tus vendedores se comportan en el mercado y no se alinea con los valores de los primeros días de la empresa, L&D puede solucionar eso. De eso se trata mi trabajo. Pero es difícil conectar problemas de negocio con aprendizaje y desarrollo.

David Rice: Me gusta lo que mencionas porque, sabes, a veces cuando dices "formación" la gente pone los ojos en blanco. Es como si pensaran en cumplimiento.

Tom Healy: Sí. Lo mismo pasa con RRHH. Sabes, señor CEO, hablemos de RRHH. No, no quiero hablar de eso. Quiero hablar de marketing, ventas, ganar cuota de mercado, superar a la competencia y comprar otras empresas.

Eso es más divertido de charlar. Pero luego te das cuenta de que, en la mayoría de industrias, y lo digo con un poco de sarcasmo, las personas que tienes en tu empresa juegan un papel muy importante. Si no les transfieres conocimiento, no los preparas para el éxito, no los ayudas a crecer ni les enseñas lo que específicamente deben hacer para ejecutar, todo se desmorona. Hablamos de esto antes de grabar, pero la idea de que el equipo directivo de una organización se va a una cabaña por unos días, planifican una gran estrategia y luego piensan que va a suceder mágicamente.

En algún momento hay que decirle a cada persona en la organización qué necesita hacer específicamente, cómo debe hacerlo y a dónde acudir cuando necesiten ayuda. Eso es una parte fundamental. Y para ellos, como dices, no es emocionante hablar de esto todavía.

Si descuidan esta área, no tendrán los resultados esperados.

David Rice: Bueno, y como dijiste, tienes que empezar a plantearlo en un lenguaje que les importe. De otra manera, el aprendizaje se convierte casi en una broma interna. Es como que todos dicen: "Ay Dios, otra vez esto".

Tom Healy: Además, es curioso porque a veces ves a los CEOs poner los ojos en blanco cuando hablas de cosas emocionales como la cultura o el compromiso. Bueno, detente un segundo. Bob, ¿qué intentas lograr?

Pues quiero vender más productos. Genial. ¿Sabes cómo vender más productos? Haciendo que la gente esté comprometida, que sienta pertenencia, que vea valor en su supervisor inmediato porque tienen conversaciones significativas, que estén formados sobre cómo demonios deben hacer su trabajo. Si quieres vender más productos para vender la empresa en tres a cinco años e irte a pescar todos los días, lo entiendo. Pero lo que te quiero transmitir es que esto que no te parece interesante y por lo que pones los ojos en blanco es justamente lo que te permitirá lograrlo.

David Rice: Exacto. La gente puede emocionarse y sentir que invierten en esto; eso paga dividendos. Muchas pymes se quedan atrapadas en la trampa de tener demasiadas herramientas y poco proceso, ¿cierto? ¿Por qué la sobrecarga de herramientas es un asesino silencioso de la cultura de aprendizaje?

Tom Healy: Eso es lo que pasa, ¿verdad? Tenemos este problema, así que estamos en 2026 y lo solucionamos comprando una herramienta o software. Probablemente nos emocionamos si el software dice "con tecnología IA" en la cabecera del sitio web.

Entonces, hemos llegado a un punto en que necesitamos apalancar la tecnología para solucionar cada problema, lo cual no es una mala forma de pensar, pero luego por defecto siempre decimos: "David, hay este problema, hay que buscar una herramienta para arreglarlo". Y a menudo, según el organigrama y tamaño de la empresa, a veces le encargan a alguien fuera de dirección buscar esas soluciones.

Así que veo mucha gente en organizaciones que toma malas decisiones porque no está realmente conectada con la estrategia global ni revisa la pila de tecnología o software de la empresa. Sí, muy seguido resolvemos el problema con otro software, y ¿cuántas soluciones tiene una pyme promedio? Demasiadas. Luego necesitamos que todas se integren entre sí, que no haya redundancia, que no multipliquemos el trabajo en diferentes plataformas. El resultado es equipos gastando mucho tiempo en captura de datos y en reuniones para crear sinergias entre departamentos y herramientas. Por eso, la opción por defecto no debería ser: "tenemos un problema, compremos otra herramienta". Aquí es donde puede ser útil un consultor externo. ¿Con qué frecuencia las organizaciones revisan toda su pila tecnológica y preguntan: "¿Para qué sirve cada cosa? ¿Qué no hace? ¿Dónde hay solapamiento o huecos? ¿Cómo conectamos todo?" Yo no soy experto en ello, pero como consultor a veces entro y noto que tienen sobre suscrito software, o usan herramientas caras, malas o anticuadas. Así que, como acción, el equipo de liderazgo debe revisar cuidadosamente todo lo que hay, si es necesario, si hay soluciones más modernas. No es algo que delegaría por todo el organigrama. Y no se trata sólo del costo, sino de la eficiencia que creamos o no en la empresa.

David Rice: Es gracioso, hablaba con otro de nuestros editores, que dirige otra web de marketing, sobre la compra de herramientas, y pensábamos: ¡es como una versión corporativa de la terapia de compras!

Se siente productivo en el momento. Al final, sigues atrapado en el mismo lío y compras todas esas herramientas buscando una solución, pero terminas con tantas que nadie recuerda qué contraseña va con cada solución. Has creado un desorden enorme.

Tom Healy: Y a tu pregunta de qué provoca en L&D, pues confunde muchísimo a la gente. Estoy usando esto para esto, aquello para aquello... Suena confuso, ¿entonces cómo capacitamos a las personas para usar todo este software?

Y si no las capacitamos, ¿realmente aprovechamos todo su potencial? ¿De verdad necesitamos la herramienta completa? ¿Tardamos seis meses en incorporar a alguien porque debe aprender 20 sistemas distintos? Tuve una empresa, de sector obrero, cuyas personas de ventas necesitaban saber usar ocho herramientas diferentes.

Y, como consultor de L&D, pregunté: "¿Cómo aprenden a usar las ocho?" Había una persona cuyo trabajo era enseñarles, un puesto de seis cifras cuyo foco era formar en herramientas de ventas. No parece eficiente, pero bueno. Descubrí que esa persona era en realidad mala entrenando en software. Así que su trabajo era formar mal a la gente y tardaba una hora por herramienta, ocho horas por vendedor. Era un negocio con mucha rotación, el 80% no duraba 6 meses. Pasaban ocho horas con cada uno, que probablemente se marcharía antes de seis meses, y además al entrenarlos mal, después volvían a pedirle ayuda o a que les hiciera el trabajo. El área de L&D desperdiciaba más de 100 mil dólares. Si pierdes tiempo de tus vendedores, les quitas tiempo de hacer ventas, repartir folletos, generar oportunidades. Todo por tener demasiadas herramientas y no contar con una infraestructura para capacitar de manera automatizada sobre esas herramientas.

David Rice: Sí, eso genera más confusión de alguna forma. Ahora hablas de un centro de conocimiento como una capa fundacional antes de que la IA pueda hacer su trabajo, ¿verdad? ¿Cuál es el error más común que cometen las empresas tratando de crear uno y cuál sería un mejor punto de partida?

Tom Healy: La mayoría de las empresas no tienen un centro de conocimiento, es decir, un lugar donde un empleado pueda ir a resolver dudas sin molestar a alguien.

Un sitio legítimo donde puedan decir: "Olvidé cómo hacer esto, cómo usar tal software, cómo presentar gastos, cuál es la política de maternidad". Cualquier duda relacionada con el trabajo. La mayoría carece de un centro de conocimiento activado con IA al cual acudir.

Y las que lo tienen, es aburrido. No es atractivo. La gente se ríe cuando lo digo, pero les pregunto: "Si tuvieras que tomar tu propia capacitación en la empresa, ¿cómo te sentirías?" Te aburrirías. Pensarías: "Uf, no está bien hecho". La gente que contratas no son robots. Son humanos. Y a medida que la fuerza laboral se vuelve más joven, quienes se capacitan son más jóvenes, nivel principiante, tres a cinco años trabajando. ¿Cómo aprenden ellos? Por TikTok, por YouTube.

Necesitan materiales cortos, auténticos, explícitos. Si tu formación no se adapta a su modo de pensar, no van a prestar atención. Se aburren muchísimo. Así que ese es un gran problema. Incluso teniendo centro de conocimiento, ¿alguien lo usará realmente?

David Rice: Es de esas cosas que todo líder sabe que son un problema, pero nadie quiere parar a arreglarlo. Todos estamos invirtiendo en IA, dedicando tiempo y esfuerzo porque queremos ser más inteligentes, eficientes, avanzar más rápido. Pero en muchas ocasiones ni siquiera hemos documentado cómo hacemos las cosas.

Eso es un error enorme porque tienes que darle ese contexto.

Tom Healy: Claro. Luego, ¿qué pasa? La gente se inventa su propio proceso. Hace lo que aprendió en su anterior empresa, que quizá era tu competencia y ni siquiera respetas. No quieres que emulen prácticas aprendidas en una empresa que no admiras.

O buscan en ChatGPT, quizás obtienen una respuesta buena o mala, pero las organizaciones no crecen ni prosperan dejando que cada uno invente su propio método. Eso es lo que pasa: caos. Y hay CEOs que ni se plantean que contratas a alguien, vive bien, y cuando se atasca o deja de hacer nada, espera a su reunión uno a uno con el supervisor, o va a ChatGPT pidiendo ayuda. Eso ocurre mucho. Y ahí no sabes qué están introduciendo. Y eso sin hablar de los problemas de seguridad.

Si mi empresa no tiene centro de conocimiento centralizado, la gente va a Claude, Gemini, ChatGPT, Copilot y comparte información. ¿Es confidencial, contrato, datos sensibles? Todo fuera de la organización porque no hay L&D interna. Así que te abres a, ¿problemas de seguridad? No soy experto, pero no me encantaría que mi gente pusiera información de la empresa en LLMs externas sólo porque no tenemos L&D interna.

David Rice: Eso es un tema serio.

Tom Healy: Especialmente ahora que sabemos que los agentes de IA están formando su propia red social y comunicándose a espaldas nuestras.

¿Has oído la historia? Escuché que, aunque no lo leí, unos agentes de IA se unieron; uno no le gustaba cómo le hablaba el CEO de una empresa, así que lo doxeó.

David Rice: Ayer vi que crearon un sitio web llamado Rent to Human AI, donde las IAs pueden contratar humanos para tareas físicas.

Tom Healy: Así que, otra vez, temas como ciberseguridad, L&D, IA no emocionan a los CEOs, pero son problemas reales. Pregúntate qué pasaría si se filtran datos sensibles, si tenemos un ciberataque y no funcionan los teléfonos ni la web. Es aterrador.

David Rice: Sí, el pánico aparece rápidamente. Cambiando de tema, cuando hablamos antes, dijiste que el ritmo de incorporación es una pequeña crisis para empresas. Hay empresas que pagan a la gente durante seis meses antes de ser realmente productivas.

En este entorno donde todo es posible, ese es mucho tiempo en el que tal vez alguien no esté al nivel esperado o fuera de sincronía con las mejores prácticas. ¿Cuál sería un objetivo más realista para completar la incorporación?

¿En tu opinión, qué papel real puede tener la IA para que la gente avance más rápido?

Tom Healy: Depende mucho del sector y el puesto. ¿Estamos hablando de ingenieros civiles o de anfitrionas en una pizzería? Pero hablando en líneas generales, ¿qué tan rápido puedes poner a alguien al día y es aceptable?, ¿cuántas horas manuales requiere?

Muchas veces contratamos a alguien de ventas y necesitan 90 días para empezar a llamar o trabajar clientes. Bien, ¿cuánto pagas en esos tres meses? ¿Cuántas horas de personal te llevaron las entrevistas y el proceso de selección? ¿Cuántas se invierten en capacitación? ¿Tienes un formador exclusivo? ¿Un jefe de formación que trabaja con ellos? Suma todo: costes de selección, salario, formación. ¿Y si después de 90 días no funciona? Hay empresas, con ciclos de venta largos, que dan de seis a 12 meses. Gastas decenas de miles o más de cien mil dólares y puede que no funcione. Así que, la pregunta con la incorporación es: ¿cómo comunicamos la información crítica de manera automatizada?, con videos atractivos, aprendizaje experimental, resúmenes, infografías, actividades, quizás reportes diarios con el supervisor. ¿Podemos hacerlo en dos semanas, sin invertir tantas horas? Así sabrás antes si encaja o no a largo plazo.

David Rice: Soy defensor del trabajo remoto, y es importante hoy, pero una cosa de esta era remota es la obsesión por la documentación; eso es bueno para sostener cultura remota y también necesario para una estrategia de IA exitosa. Pero en la incorporación a veces sólo volcamos documentación sobre la gente y esperamos que la procesen. Hoy, ¿qué hacen? La ponen en una IA para que se la resuma, o usan algo para que se la lea. Pero lo que dices de videos, infografías, diferentes formatos es clave. Como hay tanta documentación genera oportunidades para ser creativos.

Tom Healy: Toma todos esos documentos de formación, todo lo que hacías presencialmente en 90 días, aunque sea grabándote en vivo con una grabadora de 20 dólares y pásaselo a la IA. Si no tienes nadie que pueda hacerlo, te digo dos cosas.

Primero, da igual que el giro sea blue collar o de oficina, se necesita gente interna muy familiarizada con IA —no que programen, pero que sepan transformar un webinar en otros formatos, crear infografías, PDFs, podcast, lo que sea.

Si no los tienes, búscalos. No son caros. Encuentra a alguien por unos miles al mes para ser tu gurú de IA, tu jefe de aprendizaje capaz de aprovechar la IA. Puede ser un rol fraccionado, pero crea muchas eficiencias. Esto no puede depender de procesos manuales. La gente es costosa hoy. Es increíble lo que se paga. Estamos pagando mucho por tareas automatizables. Queremos mantener puestos y no despedir ni jubilar a alguien insustituible, pero si hay mucho manual, ¿a qué costo? ¿A los beneficios? ¿A la venta futura? ¿A comprar competidores? ¿Franquiciar el concepto? Si todo es antiguo, vamos a salir perjudicados. Si terminamos quebrando o despidiendo masivamente, eso no sirve. Hay que desafiar todo con: ¿Se puede automatizar? ¿Hay software listo? ¿Podemos usar LLMs? ¿Es mejor buscar un consultor? Si yo fuera CEO, estaría obsesionado con todo lo que puede hacer la IA para ser mejores, más rápidos, eficientes y depender menos de personas para no necesitar 90 días en incorporar a alguien.

Lo veo mucho y, como acciones prácticas, hay que meterse al detalle de la incorporación. Ve paso a paso: ¿es todo necesario? ¿Debe llevar tanto? ¿Puede hacerse más rápido? O, lo contrario: dices que el onboarding es de 30 días y lo armas así. Lo mismo la selección. Hay empresas que pierden candidatos porque tarda seis semanas. Lo ajustamos a dos semanas. Dices, ¿cómo? Con automatización. ¿Cuán rápido haces entrevistas? ¿La segunda? ¿De verdad necesitas siete entrevistas? Ajusta y bájalo a dos semanas. No lo hacemos lo suficiente y prevalece la mentalidad de "así siempre lo hicimos" o "así era hace 20 años". Hay que evolucionar y desafiar sistemas.

David Rice: El otro argumento típico es: "lo intentamos y no funcionó, y esto aprendimos", pero eso fue hace dos años, todo ha cambiado. Ahora podría salir distinto. ¿Cómo ha evolucionado tu organización?

Tom Healy: Hablaba con alguien de esto el otro día y lo ejemplifico bien. Hacía consultoría a una ONG cuyo consejo era de 30 personas, presidentes actuales y anteriores. Las reuniones eran un desastre. Al planificar anualmente y proponer ideas, alguien más joven aportaba y un expresidente de 1992 decía: "Ya lo intentamos y no funcionó". Quizá no lo ejecutaron bien, quizás era demasiado pronto, quizás no usaron tecnología, pero eso mata las ideas. Es una mentalidad terrible, sobre todo hoy. Cosas que hoy no llevan nada de tiempo antes eran imposibles. Lo que antes tardaba seis meses ahora tarda seis días.

David Rice: La tecnología mejora, la calidad también. Hay cosas que ahora sí hago y antes ni confiaba que la IA pudiera hacer hace sólo 6-8 meses.

Tom Healy: Justo ayer le daba consejos a un amigo y le dije: "Quizá en seis meses esto sea mal consejo". Así es el mundo actual. Debes advertir: "Al día de hoy así lo veo, esto funciona, esto no, pero puede no ser cierto en seis meses". Muchas cosas ya no son tan perdurables, antes quedaban obsoletas en tres años, ahora en tres meses. El ritmo es brutal. Si vas a jubilarte pronto, tal vez no importa. Pero si estarás 10, 20, 30 años más, ¿cómo puedes ignorar esto? Mucha gente compara: "es como Google", pero digo: es diez veces más disruptivo, rápido y potente. Es increíble.

David Rice: Enlazando con esto, quería preguntarte: para una empresa atascada en la formación por cumplimiento, como decíamos antes, tal vez no han tocado L&D en años, sienten que se quedaron atrás. ¿Qué experimento pequeño pero significativo podrían hacer este trimestre para empezar a avanzar? Pensando en ese consejo relevante de ahora.

Tom Healy: Buen lugar para empezar es resolver un problema de negocio. Es el viejo dicho: "¿Cómo te comes un elefante? Bocado a bocado". Así que la idea de llegar y decir vamos a cambiarlo todo de golpe, rehacer todo L&D, usar todas las herramientas IA, integrarlas... no es viable.

Sería un shock cultural y no funcionaría. Así que yo empezaría por una cosa. ¿Qué problema tienes aún gestionando de forma anticuada? Puede ser selección, entrevistas, onboarding (de cultura, misión, visión, valores). Ni siquiera el puesto entero, sólo la orientación de la empresa; puede ser comunicación interna. Modernízalo. Establece antes y después: antes tardábamos seis semanas en seleccionar, ahora son dos, así lo logramos. ¿Qué cambiamos después? Pero abordaría cosas específicas, incluso en L&D. Hay empresas que quieren revolucionar su L&D en 90 días. Genial. Otras prefieren ir rol por rol o departamento por departamento.

Empezamos por contabilidad porque son más techies y tienen apertura al cambio. He visto eso. Das primero donde es más fácil. Los últimos en ventas, porque llevan mucho y no quieren cambiar. Empieza por áreas con oportunidad, casos fáciles. Armas un caso de uso que funciona y empiezas a escalarlo a marketing, experiencia al cliente, etc., departamento a departamento.

David Rice: Esto me parece interesante porque siempre busco formas de hacer estas iniciativas menos intimidantes, especialmente para quienes saben que se han quedado atrás. Lo hemos dicho en nuestra web y artículos: hay un efecto compuesto aquí. Te atrasas, todo acelera y parece imposible alcanzar el ritmo. Pero lo que dijiste de resolver un problema sólo para arrancar es clave; no tiene que ser el más grave o costoso, basta con algo útil y práctico para empezar y de ahí crecer. Al final sí acabarás resolviendo los grandes problemas, pero necesitas un punto de partida.

Tom Healy: Y no tengo una respuesta definitiva, pero una pregunta es: ¿qué tanto estamos dispuestos a dejar que "los pacientes dirijan el manicomio"? Es decir, se acerca 2026, o te subes o te bajas. No hay negociación: esta es la forma en que vamos a modernizarnos. Podemos ser sensibles, pero si no quieres aprender así o usar nuevas tecnologías, no encajas aquí. Leí que Meta básicamente divide a los empleados entre quienes adoptan IA y reciben más paga y responsabilidad, y quienes no, para quienes buscarán reemplazo. Es extremo, pero ¿podemos darnos el lujo de ignorar esto? Mi contraargumento: si tuviera una empresa de climatización (HVAC) y mis competidores son comprados por capital privado que maximiza IA, responderán más rápido, agendarán citas eficientes, automatizarán rutas, usarán IA para diagnosticar, pedir piezas y cotizar. Me van a destrozar. O vendo ya, o integro todas esas cosas, o acabaré valiendo nada. ¿Qué sector no sufrirá disrupción? O vendes la empresa a tiempo, o te sumas, o te quedas fuera. Este cambio ya comenzó. Quizá no te haya alcanzado aún, pero en cada sector (emprendedores, capital privado, etc.) reinventarán cada industria con tecnología. Cuando quieras ponerte al día, será tarde; no podrás simplemente comprar un software y listo. Yo estaría aterrado si esto no está en mi radar.

David Rice: Es importante tener en cuenta que, si no marcas la dirección, los empleados lo harán solos, usando las plataformas que prefieran. Nadie lanza un ecosistema completo de aprendizaje por IA de la noche a la mañana, pero ni siquiera hace falta, porque ya lo usan, ya saben. Coincido contigo. Para terminar, quería preguntarte: ¿qué te preocupa más, organizaciones que no hacen nada con IA, o las que hacen cosas equivocadas con las personas equivocadas?

Tom Healy: Gran pregunta. Mi respuesta es sí, ambas cosas son igual de aterradoras. Hay tres caminos para tomar. Si dos son los incorrectos, da igual por cuál vayas: el resultado es malo. Es como dices: puedes meter la cabeza en la arena, hacer todo como antes, esperando aguantar hasta jubilarte. Eso no lo recomiendo; mejor vender, ya sea de climatización, finanzas o lo que sea. Si no estás bien integrado a nivel tecnológico, busca fusionarte y seguir ganando sin tener que aprenderlo todo. La otra opción es hacer muchas cosas pero mal: compras software, contratas un consultor pero nada aporta ROI, no es efectivo, el software no sirve, los procesos no encajan. O queda todo automatizado pero la experiencia del cliente se arruina. Mira Chipotle: porciones más pequeñas, peor trato, precios más altos, la empresa está bajo fuego. Detalles pueden destruir un negocio. Si automatizas mal, tu atención y reputación caerán. En hostelería vives o mueres por Google o Yelp. Eso baja, o el boca a boca te daña. Así que ignorar no sirve, pero tomar malas decisiones tecnológicas o automatizar sin toque humano puede ser muy dañino.

Por eso, una buena idea es lo que llamo "compra secreta": desafía la experiencia del usuario. Todo es el truco de encontrar 90% automatizado sin perder calidez. Algunos CRMs con IA ya alertan cuando cambia el contacto de una cuenta clave, entonces puedes escribirle tú mismo a la nueva persona y ofrecerle café, pero el cliente cree que es un contacto humano aunque todo fue gracias a IA. El truco es lograr ese balance. Otras veces, como en Amazon, no quieres hablar con nadie, quieres reportar un paquete, que la IA responda y listo. Pero la IA debe funcionar bien. Si alguien te monta el sistema y falla, matas tu servicio.

David Rice: Siento que es una bifurcación en el camino, pero más bien es una rotonda con ocho salidas; la mayoría de gente está en la de no hacer nada o hacer algo improvisado y confundir a todos. Yo apostaría que la segunda puede ser peor a largo plazo.

Tom Healy: Sí, hay muchos subtipos del error: hacer IA pero elegir mal, perder el toque humano, dañar el negocio. Es igual con L&D: suena genial automatizarlo todo, pero al implementarlo el truco es lograr que el 90% sea automático pero siga siendo cálido. Aun debe haber alguien humano para dar la bienvenida, coordinar la capacitación en línea, comer juntos, debriefe al final —así sólo requieres 90 minutos en vez de 8 horas. Así recuperas tiempo pero mantienes la experiencia cálida y humana. El secreto es no irse a los extremos. Automáticamente tendemos a sobrecorregir: resistimos la tecnología y luego vamos a lo opuesto. Se trata de moverse en la dirección correcta sin perder la identidad ni el trato humano, dedicando esfuerzos a mejorar procesos internos. Que sea menos caótico tras bastidores.

David Rice: Tom, ha sido un placer tenerte. Realmente disfruté la conversación.

Tom Healy: Lo aprecio. Espero que haya sido útil para quienes escuchan. Todo esto cambia rápido, pero es divertido hablarlo, así que te agradezco mucho la invitación.

David Rice: Por supuesto. Bueno, oyentes, si aún no lo han hecho pásense por peoplemanagingpeople.com/subscribe. Suscríbanse al boletín.

Hasta la próxima, y cuidado con esa bifurcación en el camino.