La toma de decisiones basada en datos, su importancia y cómo incorporarla en la cultura de tu organización

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Darren Person: Creo que una gran parte del liderazgo es comprender realmente a tu gente. Por un lado, entender que puedes generar una enorme cantidad de trabajo, pero también entender, por ejemplo, cuáles son los desafíos, qué sucede en la vida de las personas, qué es importante para ellas. Y luego averiguar cómo crear un entorno que apoye todos esos atributos.

Tim Reitsma: Bienvenido al Podcast Personas que gestionan personas. Nuestra misión es construir un mejor mundo del trabajo y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, sanos y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. Y hoy me acompaña Darren Person, un ejecutivo tecnológico con más de 20 años de experiencia que actualmente es el CIO en NPD Technology Group, una empresa líder que responde a las necesidades de los clientes a través de la innovación en datos y análisis.

Así que en nuestra conversación de hoy, Darren y yo hablamos sobre la importancia de una cultura dirigida por los datos y cómo debemos abordar la creación de esta cultura. ¿Y adivina qué? Todo comienza con nosotros, los líderes. Crear una cultura de seguridad, innovación y confianza. No se trata necesariamente de crear hojas de cálculo y fórmulas. Claro, eso es una parte, pero en realidad es construir los sistemas que permitan a nuestra gente saber qué importa, qué métricas tienen sentido y cómo divertirse en el proceso. Así que quédate atento.

Darren, es un placer tenerte en el podcast Personas que gestionan personas. Estoy emocionado por nuestra conversación de hoy. Vamos a profundizar en esa pregunta sobre la toma de decisiones basada en datos. Y sé que para algunos puede no ser un tema divertido o fácil, pero, hombre, es una conversación súper importante, especialmente cuando pensamos en nuestros negocios y en construir un mundo laboral mejor.

Así que, estoy emocionado por profundizar más. Bienvenido, gracias por venir. Y antes de entrar en materia, ¿por qué no nos cuentas un poco sobre a qué te dedicas? ¿Qué te mantiene ocupado estos días?

Darren Person: Primero que nada, muchas gracias Tim por invitarme. Es genial estar aquí contigo y con tu audiencia. Así que, gracias de nuevo. Permíteme contarte un poco sobre mí.

Mi nombre es Darren Person, soy el CIO de una empresa llamada The NPD Group. Somos una empresa de investigación de mercados. Nos especializamos en reunir los datos de punto de venta de todo el mundo y, realmente, con el objetivo de ayudar a minoristas y fabricantes a tomar mejores decisiones, tanto sobre cómo deberían fijar los precios y promocionar sus productos como sobre qué tipos de productos y características deberían tener esos productos.

Así que eso es un poco sobre mí, rápidamente. Es bueno estar acá.

Tim Reitsma: Sí. Es un rol fascinante el que desempeñas. Y cuando estuvimos hablando antes de la grabación sobre tu rol en NPD Group y cómo recopilan datos para tomar mejores decisiones o ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones.

Y antes de adentrarnos en eso, siempre hago a mis invitados un par de preguntas iniciales, algunas preguntas estándar, simplemente porque soy curioso. Y me gusta preguntar esto: ¿qué significa ser un líder?

Darren Person: Sí, mira, creo que cuando piensas en el liderazgo, siempre es un tema importante sobre qué es un líder, cuáles son los atributos, las características de un líder. Creo que lo primero y más importante es que el liderazgo se trata de comprender y relacionarte con tus equipos, y entender que las necesidades de todos en tu organización son distintas, cada una de una manera diferente. Lo que motiva a una persona es diferente a lo que motiva a otra.

Una cosa que siempre trato de destacar es que, a medida que asciendes en una organización, un antiguo jefe una vez me dijo que, al subir cada nivel, es como tener un megáfono enorme. Cada palabra que dices se amplifica mil veces por cada nivel que subes. Al nivel del CEO, es increíble que incluso el más mínimo comentario puede generar una enorme cantidad de actividad en una empresa.

Así que creo que parte de ser líder también es darse cuenta de que tienes mucho más peso cuando dices cosas y ser consciente de lo que dices, porque puedes generar mucho trabajo en una organización sin haberlo imaginado.

Así que una gran parte del liderazgo es realmente conocer a tu gente. Una es ser consciente de que puedes generar mucho trabajo, pero también entender cuáles son los desafíos, qué sucede en la vida de las personas, qué es importante para ellas y, después, averiguar cómo crear un entorno que apoye todos esos atributos.

Tim Reitsma: Sí. Lo que escucho es crear una cultura inclusiva, ese espacio inclusivo, porque tienes razón. Nuestras organizaciones están formadas por individuos únicos y todos tenemos necesidades diferentes. Todos tenemos aspiraciones diferentes. Y, por lo que entiendo, una parte clave de ser líder es comprender realmente dónde están las personas, qué necesitan y cómo crear ese entorno para que prosperen.

Porque si las personas prosperan, nuestras empresas prosperan. No es tan simple, pero sí.

Darren Person: No, estoy de acuerdo. Y mira, una de las cosas que creo que la pandemia —por terrible que haya sido— hizo por las organizaciones es que nos dio una pequeña ventana hacia la importancia de conectar con las personas dentro de tu ecosistema.

Por ejemplo, una de las cosas que hice durante la pandemia fue crear la sesión "¿qué tienes en mente?". Y lo que suelo decir al iniciar esa sesión es: como CIO de la empresa, tengo el privilegio y el honor de tener formas diversas de comunicarme con todos. Mis reuniones generales, los correos que envío, puedo comunicar a toda la organización los temas que me preocupan en ese momento.

Y lo que realmente quiero hacer es crear una oportunidad para que las personas compartan conmigo lo que ellos tienen en mente. Así que cada semana reúno a un pequeño grupo de seis a siete personas. Está diseñado para ser transversal, hay personas de distintas áreas para que puedan escuchar lo que sucede en su propio mundo y en el de los demás.

A veces hay muchos temas similares. A veces permite que otros comprendan cosas de otras áreas que nunca antes habían considerado. Y la retroalimentación que he recibido del equipo ha sido fenomenal en cuanto a lo mucho que aprecian el programa y cómo les ha ayudado. Les da, además, una ventana para darse cuenta de que, además de ser CIO, también soy padre, esposo, amante de los perros, cosas así. Tal vez eso me hace un poco más real que sólo un par de palabras en un organigrama o esa imagen de un súper líder en la cima.

Tim Reitsma: Me encanta eso. Es crear ese espacio seguro, esa confianza, equipos transversales, comunicación bidireccional. Si eso es lo único que alguien se lleva de éste podcast, sé que no es el tema principal, pero es algo fenomenal que has implementado, que has hecho, has tomado la iniciativa.

Y sí, eso construye cultura y la enriquece.

Darren Person: Sí lo hace. Y otra cosa, Tim, que puede que te parezca interesante: parte del liderazgo son dos cosas, ¿verdad? La visión desde adentro hacia afuera y desde fuera hacia adentro. Muchos líderes piensan en el liderazgo en términos de su rol interno: ¿soy buen administrador? ¿Estoy fijando la visión y la estrategia de la organización? ¿Estoy movilizando cosas?

Pero también es tratar de averiguar, para cada rol, incluso para el CIO —tradicionalmente una función interna—, cómo puedes convertirte en un socio de negocio más cercano y estar alineado con el rumbo y el apoyo que tu organización necesita. ¿Puedes ayudar a tus líderes de negocio a tener más éxito en la compañía? Por eso, además de crear la sesión "¿qué tienes en mente?" interna, también creé un programa de acercamiento CIO con otros clientes.

Esto fue pensando en la tecnología como un área agnóstica que siempre se puede conversar, seas o no competitivo: no hay nada competitivo en que tu ordenador funcione o no. Así que cree este programa CIO de acercamiento para permitir discusiones entre otros CIOs.

Ahora, suelen ser nuestros clientes en NPD, es más fácil porque tengo acceso a esas empresas, pero eso me ha dado un papel más fuerte como líder en la empresa porque puedo retroalimentar lo que escucho sobre los problemas de nuestros clientes.

Y puedo traer eso como parte del equipo de liderazgo. Así que, otra vez, liderazgo no sólo de arriba abajo, sino también una visión más holística de cómo puedo ser mejor CIO para la empresa y mejor socio para los otros socios de negocio.

Tim Reitsma: Me encanta. Me encanta eso de dentro afuera, afuera adentro, y compartirlo con tu comunidad externa, construyendo esa conexión. No solo es bueno para el negocio, también lo es para tus clientes y para crear ese espacio seguro, esa zona común para que las personas se reúnan y conecten.

Eso es genial. Creo que podríamos hacer toda una conversación sólo de eso, porque enlaza con mi siguiente pregunta, que es, nuestro propósito aquí en Personas que gestionan personas es ayudar a construir un mejor mundo laboral. Me gustaría saber qué piensas cuando escuchas esa frase: ¿qué te viene a la mente?

Darren Person: Sí, mira, muchas cosas. Creo que la mejor forma de pensarlo es en términos de cómo nos ayudamos los unos a los otros al final del día, ¿no? Cuando piensas en construir un mejor mundo laboral, vivimos para trabajar, no trabajamos para vivir, ¿cierto?

¿Dije eso mal? Quizás es al revés. Da igual, entiendes la idea. El objetivo, creo que para todos, es que gran parte de nuestro tiempo lo pasamos en el trabajo diario. Así, creamos estas pseudo-familias dentro de ese entorno.

Y también esas redes de personas con las que colaboramos, aprendemos y compartimos. Entonces, cuando pienso en cómo construir un mejor mundo laboral se trata de tu habilidad para aprovechar todos los recursos que tienes como individuo. Por ejemplo, cuando llegué a NPD, algo que compartí es: ‘No solo me lleváis a mí y a mi experiencia directa’. También cuentan con mi red, la colección de personas que he construido en los años, a quienes puedo acudir cuando tengo problemas o desafíos. Es realmente una red de personas a la que puedo acudir por experiencia en miles de cosas y recibir dirección.

Así que cuando pienso en el concepto de construir un mejor mundo laboral, se trata de cómo aprovechamos los activos internos y toda nuestra red entera para encontrar el mejor modelo y cómo nos ayudamos a ser más eficientes, mejores en lo que hacemos, eliminar el estrés. Probablemente la parte más estresante del trabajo es cuando te enfrentas a una situación que nunca has visto antes y no sabes qué hacer. Y el disparador de alivio está en alguien que ya lo vivió y puede ayudarte a atravesarlo, aunque haya pequeños matices.

Así que quitar ansiedad del entorno laboral, todas esas cosas ayudan a construir ese mejor mundo del trabajo.

Tim Reitsma: Sí, esa red de apoyo. Y, casi enlaza con nuestra conversación sobre la toma de decisiones basada en datos: construir esa red de apoyo, apoyarnos como seres humanos.

Y me encanta tu comentario sobre el estrés, ¿no? Poder apoyarnos y decir: ‘Oye, nunca he hecho esto, quiero hacerlo, tengo que descubrirlo’, y no ser marginados o castigados por no saber.

Pero en el otro lado es crear ese espacio donde puedas decir: ‘No sé cómo hacer esto’. Y puedo imaginar que si alguien llega a ti en tu organización, te arremangas y dices: ‘Bien, veamos cómo. Te enseño, te acompaño, así la próxima vez sabrás cómo hacerlo’.

Eso es genial. Y para dar paso a nuestro tema de hoy sobre la toma de decisiones basada en datos. Cuando pensamos en la toma de decisiones basada en datos, creo que —al menos en mi experiencia— hay dos posturas. Una es: ‘no necesitamos datos, mi intuición me dice todo, estoy bien’. La otra es: ‘solo los datos, sólo debemos tomar decisiones basadas en datos’. Así que, ¿cómo apoya eso a la creación de un mejor mundo del trabajo mediante ese marco de decisiones impulsadas por datos?

Darren Person: Sí, creo que lo primero es que los datos son una guía, más que cualquier otra cosa. Están ahí para informar qué decisiones tomamos y también para ayudar a explicar por qué las tomamos. Así, por ejemplo, piensa en un tema que sea importante para nuestros clientes.

Por ejemplo, ¿qué características debo incluir en el próximo televisor que fabrique? Podrías simplemente improvisar y decir: ‘Siento que los puertos HDMI son muy importantes para mis clientes’. Y eso es lo que haré. O podrías ver el historial de lo que se vendió recientemente.

Recuerda, lo que se vendió no predice necesariamente lo que se venderá. Pero puedes hacer, casi como un análisis inverso de atributos, donde muestras un producto, cambias características y precios, y según lo que elijan, ves su interés, su disposición a pagar más si el producto tiene tal característica. Nosotros recopilamos datos de punto de venta globales. Así que tenemos esas respuestas: ¿qué compró realmente la gente? Y al mirar todas las características de lo que compraron, tomemos el televisor como ejemplo sencillo:

LED versus LCD versus otros tipos de pantalla, puertos HDMI. Así ves patrones en los datos que te dicen: “Bien, en este rango de producto, la gente eligió los puertos HDMI, o prefirieron LED frente a LCD o QLED”. Puedes ver qué prefirieron. Eso te ayuda a tomar una decisión mejor informada; no garantiza que sea la decisión correcta, pero seguro que partes de una mejor posición, además de aplicar tu experiencia y quizá alguna conversación con clientes más basada en intuición. Así que veo los datos como una guía para la mayoría de la gente, para ayudarles a tomar decisiones informadas. Ciertamente, no como la respuesta definitiva.

Y, bueno, creo que con el tiempo el aprendizaje automático mejorará. Pero, hasta que alguien prediga el mercado de valores, puedes tener toneladas de datos y aún así no prever qué pasará mañana. Siempre habrá decisiones, pero los expertos de bolsa manejan carteras basadas en conocimientos históricos esperando mejores retornos a largo plazo. Así que ambos ejemplos (bolsa y TV) muestran cómo los datos pueden apoyar mejores decisiones.

Tim Reitsma: Sí, y ese ejemplo es válido para todo tipo de empresas. Nosotros estamos en publicaciones digitales. Apostamos por qué contenido va a gustar, leer, cómo se traduce eso en estrategia de monetización. Eso puedes hacerlo al crear un producto tecnológico o un electrodoméstico como un televisor.

Hay empresas que recopilan muchísimos datos y terminan paralizadas por tanta información. O empresas que se basan solo en la intuición. Trabajé para una compañía que tomó una decisión puramente a partir de la intuición. Terminamos tirando miles de productos y millones de inversión por creer que podíamos entrar en un espacio que simplemente no conocíamos.

No queremos estar paralizados por demasiados datos, pero tampoco por falta de ellos. ¿Tienes algún ejemplo de una empresa que lo esté haciendo bien usando los datos para impulsar sus decisiones y avanzar? ¿O algún ejemplo terrible del otro extremo?

Darren Person: Sí, mira, debo decirte que desarrollar esa capacidad es algo que muchas empresas han mejorado. Muchas empresas manufactureras o minoristas, y también de publicaciones. Hoy no creo que haya sector en el que ese músculo no se esté desarrollando.

La gran pregunta es si seleccionan los indicadores adecuados para guiarse, qué datos deberían observar realmente, cuáles son los más relevantes según su negocio y el contexto ambiental. Ahora por ejemplo, tras la pandemia que cambió nuestra forma de operar, salimos poco a poco de ella, y aparece la gran renuncia, hay mucho movimiento económico.

Así que, en el fondo, lo clave es cómo estas empresas toman decisiones y qué métrica necesitan observar en ese contexto. Antes de la pandemia, tal vez sólo miraban el crecimiento de ingresos. Porque las empresas iban bien. Los costes de producción eran bajos. Ahora, con el potencial de recesión, quizá no importa sólo crecer en ingresos; ahora es importante optimizar el margen, los beneficios, el EBITDA, etcétera.

Creo que muchas empresas ya recopilan datos, la clave está en elegir el indicador adecuado para el negocio, que será diferente en cada caso según su giro. Muchas empresas están fortaleciendo este músculo y cada vez lo hacen mejor.

No conozco a nadie que lo haga tremendamente mal; la mayoría de esas empresas probablemente ya no existen, porque hoy los datos permiten a otros tener ventaja estratégica para decidir.

Tim Reitsma: Sí, hay cada vez más empresas que aprovechan las métricas y sus datos. La gran pregunta que me hacen, incluso en empresas pequeñas, es: ¿qué métricas importan? Pues, ¿qué métricas importan para tu negocio? Si eres una empresa con ánimo de lucro, beneficio y margen, como dijiste, necesitas ingresos. Si eres una ONG, igual necesitas dinero —es una métrica diferente— o, en edición digital, hay más factores que solo mirar ingresos o número de publicaciones. Cuando hablamos de esa toma de decisiones basada en datos, y lo insinuamos antes, hay una parte de intuición involucrada.

Lo dijimos antes: los datos orientan. Pero a veces hay que tomar una decisión y asumirla. Y eso puede asustar a muchos. ¿Cómo equilibras eso? Como CIO, recoges todos esos datos y ves algo y dices: “Los datos dicen X, pero creo que es Y”. ¿Te pasa ese dilema interno?

Darren Person: Sí, sí, nos sucede todo el tiempo. Es como pensamos capacidades nuevas, algo que nadie haya hecho. Si tomas Apple como ejemplo: no había datos que llevaran directamente a la idea del iPod. Había datos de que la gente quería escuchar música, cuánto escuchaba, y algunas ideas incipientes sobre organizar contenido y cómo entregarlo. Teníamos walkmans, podíamos hacerlo, pero se requería un salto de fe.

Steve Jobs pensó fuera de la caja y el iPod fue un boom, pero pudo haber salido mal si el público no estaba preparado. Parte de esa toma de decisiones es entender a tu cliente, saber cuándo lanzar algo disruptivo, y eso requiere algo de instinto. No sé cuánto pueden guiar los datos salvo ir a hablar con clientes, descubrir sus desafíos y luego, con tu experiencia, decidir cómo hacer algo realmente diferente. Todo está basado en lo anterior, pero lo que marca la diferencia es ese último tramo, ese cambio y diferenciación que tú traes.

Tim Reitsma: Vi esto en redes sociales hace poco: una imagen de una bici totalmente deformada y el mensaje era algo como “Empresas esforzándose por resolver problemas que no existen”. Es tomar el extremo opuesto, de pura intuición: “Esto será un problema en dos años”, y construir sin saber si el problema existe. También escuché a alguien decir que los clientes compran productos para resolver problemas. Volviendo al ejemplo de la TV, si sólo tienes un puerto HDMI pero 13 dispositivos, ¿satisface esa demanda? Así que es lograr ese equilibrio.

Darren Person: También creo, Tim, que necesitas espacio para intentar cosas nuevas, tecnologías o ideas. Por ejemplo, sobre televisores, ya nadie se cuestiona si deben ser a color. Eventualmente los datos se vuelven estándar: “sí, será a color; sí, de 65 pulgadas”, y así. Pero antes no era así, tampoco si la gente prefería color o blanco y negro; eran preguntas legítimas. Ahora tienes dudas sobre Smart TVs, si la gente quiere usarlo todo integrado o prefiere un Chrome, Fire TV o Apple TV externo. Esas son oportunidades: “¿Qué pasa si integramos eso al televisor? ¿Interesa realmente?” Y los datos no te lo dirán, no hay datos previos que te lleven ahí. Es fe, instinto... y luego esos resultados alimentan tus datos.

Así que las empresas deben crear ese espacio para probar, sabiendo que algunas cosas fallarán, incluso las basadas en datos. No es una ciencia perfecta. Y aceptar y crear espacio para eso ya es una gran victoria. Eso enlaza con el tema de liderazgo con el que comenzamos.

Tim Reitsma: Me alegra que hayas hecho esa conexión, porque también la iba a mencionar. Cerramos el círculo. Tienes datos, parece que sabes el camino, pero si no tienes esa seguridad psicológica, esa cultura de experimentación y confianza para probar cosas, aunque haya fallos, todo se enlaza. Te pongo en el compromiso: ¿cómo? ¿Cómo tomamos todos esos insumos y creamos ese espacio seguro o cultura para intentar, espacio para innovar, crecer como organización, producto, etc.?

Darren Person: Buena pregunta. Cada empresa lo afronta distinto. A mí me funciona, al crear proyectos, establecer el objetivo que quieres obtener y luego empoderar al equipo para experimentar, buscar tecnología, innovar, incluso proponerte cosas no pensadas. Iterar. Algunos lo llamarán Agile, pero yo diría iterativo: ¿cuánto necesitas invertir para comprobar tu hipótesis? Comienzas con una idea; todo el riesgo es del 100%. Debes hacer algo que reduzca ese riesgo. Si puedes poner una primera etapa, digamos gastar cien dólares, para ver si tu hipótesis tiene sentido, puedes presentar el proyecto a la empresa de manera tangible. No pides millones ni proyectos de años, sino innovación y aprendizaje continuo. Y estableces puntos de control: después de gastar los 100$, si no tiene sentido o hay nuevos riesgos, puedes parar y no has gastado tanto.

Muchos fracasan porque prometen mucho al inicio y después ven que quizás debían preguntar otra cosa, pero ya se han comprometido. Ahí se bloquean y deben cumplir. Eso es lo que suele romper ese ciclo de espacio libre y seguro para fallar. Debes crear pequeñas iteraciones para fallar rápido y barato, no grande y costoso.

Tim Reitsma: Estoy tomando notas rápido. Este tema lo vamos a lanzar en seis semanas y es muy relevante para mí mientras desarrollamos un producto, gran inversión, y tuve justo una conversación sobre cómo reducir el riesgo, si es lo que el mundo realmente necesita ahora. Así que me gusta eso de fallar rápido y pequeño. Hace tiempo entrevistamos a John Carter, cofundador de los auriculares Bose con cancelación de ruido, y habló de esa cultura de innovación: reúnes datos, experimentas y, en vez de buscar fracasos, te centras en lo aprendido. Sí, hay costos, pero prefiero cien dólares que cien mil, vaya diferencia.

Darren Person: Así es. Y hay historias increíbles de empresas que crecieron así: Zappos, por ejemplo. Según la historia, el primer zappos.com era un sitio web sin motor eCommerce. Cuando entraba un pedido, alguien iba a la tienda a comprar los zapatos para enviarlos. Así averiguaron si había mercado para comprar zapatos online y qué necesitaban para que la gente se sintiera cómoda. Hay varios ejemplos; si puedo, buscaré el artículo sobre la historia porque puedes encontrar motivación, ideas e inspiración. Al vender ideas, habla de lo que hicieron otras empresas para apoyar tus hipótesis y mostrar cómo empezar pequeño y validar. No es algo nuevo, solo iteramos sobre lo ya hecho, aunque cambiemos de sector.

Tim Reitsma: Sí, y así, volviendo a nuestro tema: la toma de decisiones basada en datos en toda la organización, la importancia de eso, pero sumando el cambio cultural del que estamos hablando, desde la cima, desde el liderazgo, como haces tú desde tu posición, creando ese espacio seguro para que tu equipo innove y experimente. La palabra que me viene a la mente es diversión. Cuando hay ese ambiente, es divertido, no un castigo si falla. ¿Cómo lo integras en tu equipo y organización?

Darren Person: La forma más sencilla es comenzar con los resultados que quieres lograr. Muchos proyectos empiezan por el cómo, y eso a menudo es erróneo. Hay que marcar el objetivo a alcanzar y permitir que el equipo innove, proponga tecnologías, incluso alternativas diferentes a lo que pensabas. Lograr ese colectivo creativo. Si lideras con el resultado deseado y dejas que el equipo innove en el cómo, ahí está el poder del liderazgo. Todos quieren saber el objetivo, pero no que se lo impongan; cada uno tiene sus ideas y enfoques. Así evitas el pensamiento grupal. Eso es clave: enfocar en el objetivo y dejar que el equipo piense y decida el cómo; así llegarás a donde quieres llegar.

Tim Reitsma: Me encanta. Para cerrar la conversación, creo que eso lo resume perfectamente.

Cualquiera que lidere un equipo, aportando como colaborador o desde la dirección, al escuchar este episodio y pensar en la toma de decisiones basada en datos, ve que no se trata solo de fijar métricas y recolectar datos y ya. Es mucho más: es la cultura, es cómo lideras, es crear ese espacio para utilizar los datos de forma que impulsen el negocio. Y, Darren, la idea central que veo, corrígeme si me equivoco, es que ese entorno adecuado lo es todo.

Los datos son clave para buenas decisiones, pero crear esa cultura es vital para que tu equipo y organización prosperen sin miedo.

Darren Person: Sí, así es Tim. Y aunque suene a cliché, la gente es nuestro recurso más importante y valioso. Siempre bromeo con mi equipo: “Me sostengo sobre hombros de gigantes”, pero no hago las cosas yo solo. No despliego tecnología ni escribo código yo mismo, de hecho hace tiempo que no toco código, y si lo hiciera, pocos ingenieros pondrían mi código en producción. Porque ahora contratamos gente incluso mejor que nosotros. Nuestra labor es formar los mejores equipos posibles.

Cuando yo estaba en la universidad, remaba. Para quienes no lo sepan, remaba en un bote de ocho personas. Algo fascinante es que puedes poner a ocho personas en un bote, pero si no las colocas en el orden correcto, el bote no avanzará rápido, que es la meta final. El objetivo es que el bote vaya lo más rápido posible, y al colocar a la gente en el orden correcto, descubres que cada asiento tiene su atributo especial, ya sea zurdo, diestro, cómodo aquí o allá; pero con la combinación correcta, el bote avanza suavemente y rápido. Creo que nuestro trabajo como líderes es averiguar cuál es la mejor combinación de personas en el bote, y al encontrarlas, en qué lugar ponerlas para que el bote avance lo mejor posible. Esa es mi mejor metáfora sobre cómo veo el liderazgo en una organización.

Incluso con la gente adecuada, si la colocas en el lugar equivocado, no resultará. Se trata de encontrar el equilibrio en ambas cosas.

Tim Reitsma: Me encanta esa metáfora. Hay mucha sabiduría en esa última parte, Darren.

Y, para quienes escuchan: ¿por dónde empezar? ¿Cuál es la primera cosa que se puede hacer hoy para comenzar? ¿Debo empezar a recolectar datos? ¿Cómo determino métricas? ¿Cómo construyo esa cultura? ¿Cuál sería el primer paso para crear ese espacio seguro y convertirse en una organización dirigida por datos?

Darren Person: Sí, mira, hay dos cosas. En liderazgo, nada te impide ser líder desde ya. Yo lo hago como CIO, pero cualquiera puede juntar colegas y crear su propia sesión de “¿qué tienes en mente?”. Yo sólo soy facilitador en esas reuniones. Las reuniones toman su propio rumbo y, especialmente en el trabajo remoto actual, siempre escucho que no tenemos el enfriador de agua para conversar; no tienes el físico, pero nada te impide crear uno virtual.

Y ese es el punto: dejar de mirar hacia arriba esperando instrucciones y mirar en ti mismo para ser líder e impulsar esos atributos, como crear comunidad. En cuanto a ser dirigido por datos, ya sabes qué métricas mueven a la empresa. Puedes hablar con alguien de tu junta, tu CEO, tu equipo directivo, y entender qué métricas ellos ven como clave para el negocio. Así puedes informar a tus equipos sobre en qué centrarse. Porque, tras la pandemia, lo que más se apreció fue el enfoque, personal y profesional. Muchas personas descubrieron una nueva valoración del tiempo en familia, calidad de vida, y las empresas reenfocaron. Antes cientos de cosas, luego fue: “debemos sobrevivir, vamos a lo esencial”. Y las empresas que priorizaron acabaron mejor que las que siguieron igual.

Así que entender y aprender cuáles métricas son importantes en tu organización es clave para crear ese enfoque y así impulsar esos indicadores de éxito.

Tim Reitsma: Me encanta. Enfoque. Esa palabra la voy a repetir estas semanas porque cada día hay cien cosas que hacer, pero ¿cuáles son las una, dos o tres que harán avanzar tu negocio? ¿Cómo empoderas a tus equipos para impulsarlo?

Darren, muchas gracias por venir al podcast. Me llevo muchos aprendizajes para aplicar en mi negocio. Gracias por venir y ayudarme.

Darren Person: No, gracias a ti Tim. Y de nuevo, gracias por invitarme y qué gran charla. Lo aprecio mucho.

Tim Reitsma: Sí, gracias.

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Que tengas un excelente día.