7 Conversaciones Cruciales para una Transformación Empresarial Efectiva

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Richard Hawkes

Necesitas liderazgo. Necesitas tener claridad y enfoque. Necesitas un entorno de confianza y un ambiente donde la confianza se pueda restaurar y las personas estén comprometidas. Y ahora tengo las condiciones adecuadas, así que realmente puedo pasar a una conversación sobre capacidades y roles. Una estrategia fantástica en una organización disfuncional no vale nada. Una estrategia mediocre en una organización de alto rendimiento se convierte en una estrategia fantástica.

Tim Reitsma

Bienvenido al pódcast People Managing People. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, Tim Reitsma. Te tengo una pregunta rápida: ¿alguna vez has intentado implementar un cambio empresarial, ya sea en un sistema, una reestructuración o un cambio de estrategia, y te has encontrado con resistencia? Yo sí.

Y en el pódcast de hoy con Richard Hawkes—CEO, fundador y autor—analizamos las ideas de su nuevo libro necesarias en cualquier transformación empresarial. Aquí tienes una idea: si intentas implementar un cambio y tienes una comunicación terrible al respecto, a menudo nosotros, los que estamos al otro extremo, tendemos a inventar nuestra propia narrativa para llenar los vacíos.

Y como puedes imaginar, eso no termina bien. Así que mantente atento y aprende cómo liderar una transformación empresarial de la manera correcta.

Bienvenido, Richard, al pódcast People Managing People. Estoy realmente emocionado por esta conversación. Nos conectamos hace unos minutos también para repasar algunas ideas para este episodio y, durante toda la conversación, solo quería presionar el botón de grabar. Así que estoy muy emocionado por esta charla y por los aportes.

Sabes, buscamos aportar conocimientos útiles a nuestros oyentes, algo que puedan aplicar. Así que me alegra mucho que estés aquí. Pero antes de empezar, cuéntanos un poco sobre ti. ¿Qué te mantiene ocupado últimamente?

Richard Hawkes

Soy el fundador de una empresa llamada Growth River y he escrito este libro, del que hablaremos un poco.

Lo que me ha mantenido ocupado durante unas tres décadas es mi fascinación por cómo crecen las empresas y las experiencias de las personas en torno a ello. Y, ¿cómo le damos humanidad a esto para poder trabajar juntos y realmente hacer crecer y escalar organizaciones exitosas? Y me apasiona mucho eso y conectar con la gente alrededor de ese objetivo. Prácticamente lo hago todo el día.

Tim Reitsma

Me encanta. Me gusta esa palabra, humanidad. Llevar humanidad a ello. Y esto es algo que llevo mucho tiempo pensando: cómo llevar ese elemento humano a nuestros lugares de trabajo, que desafortunadamente a menudo falta. Así que sí, estoy muy entusiasmado con eso.

Y creo que es un buen puente para la siguiente pregunta. Para quienes ya conocen el programa y lo escuchan siempre, suelo hacer un par de preguntas estándar al inicio. Principalmente porque uno de mis valores es la curiosidad. Entonces, cuéntame, ¿para ti qué significa ser líder?

Richard Hawkes

Tuve esta pregunta de antemano. Tengo una respuesta meta, pero la desarrollaré. Para ser líder, realmente tienes que estar comprometido en convertirte en mejor líder. El problema es que el liderazgo es un viaje. Así que si eres líder en un proyecto, eso es realmente diferente a ser líder de un equipo, o líder empresarial, o líder de una empresa, ¿cierto?

Así que hay diferentes niveles de liderazgo. Pero puedes conocer los límites de tu liderazgo con la idea de que, no conoces realmente un sistema, ni a ti mismo, ni a un equipo, hasta que intentas cambiar algo. Así que cuando intentas cambiar tu equipo o hacer un cambio significativo en tu empresa u organización y no sabes cómo, has llegado al límite de tu liderazgo.

Y el liderazgo es ese viaje para seguir avanzando y encontrar más y mejores formas de liderar, de guiar a grupos de personas a través del cambio y en particular, en medio de la incertidumbre.

Tim Reitsma

Sí. No es sólo, sabes, liderazgo no es liderarse a uno mismo. Esa es una faceta, pero lo que escucho es que sí, es liderar tu equipo, liderar esa transformación. Y es un camino. No es simplemente, ahora soy líder, ¿y ahora qué?

Es una travesía que puede tener un final, pero como has dicho, necesitamos seguir aprendiendo. Necesitamos seguir puliendo nuestras habilidades.

Y mi siguiente pregunta, de nuevo, nuestro propósito en People Managing People es ayudarte a ti, nuestro oyente, a crear un mejor mundo laboral. Así que Richard, te haré esa pregunta. Cuando escuchas esa frase, crear un mejor mundo laboral, ¿qué te viene a la mente?

Richard Hawkes

Pues el libro provee muchas herramientas. Por eso hago una pausa, porque intento elegir por dónde empezar. Como mínimo, un mejor mundo laboral conecta dos cosas. Como mínimo. Uno, conecta con un propósito significativo. Estás creando valor en el mundo. Hay un componente de propósito. Y conecta con la capacidad de ser eficaz en lo que haces.

Así que si experimentas que lo que haces importa y la manera en que lo haces no te genera lucha o frustración, entonces tienes un mejor mundo laboral. Ahora, lo que conecta esos dos puntos es que hay muchas cosas entre medio que necesitas, estrategias, enfoques, estructuras, y todas esas capas intermedias.

La parte de construir es cómo conectar esos dos extremos y rellenar los espacios del medio. Eso es algo que aprendes a hacer dependiendo del nivel desde el cual lideras; distintas partes de lo que estás construyendo terminan fusionándose.

Pero lo que diré es que, al final, todo se reduce a alinear formas de trabajar con otras personas. Las organizaciones, equipos y empresas crecen, escalan y evolucionan a la velocidad que ocurren las conversaciones entre personas y a la velocidad en que esas conversaciones dan lugar a formas de trabajar alineadas.

Por ejemplo: hemos acordado que, sabes, los lunes a las 8:00 AM te voy a llamar. Y la mayoría de las veces cumplimos eso; o, hemos acordado esta interdependencia; o que cuando tengamos un conflicto, lo vamos a conversar. Así que construir se reduce a esas conexiones entre personas que dan como resultado acuerdos alineados y decisiones explícitas.

Tim Reitsma

Me gusta ese término: acuerdo alineado. Pero también, lo que escucho es que empieza desde el nivel de propósito, debemos crear ese propósito y lo que me viene a la cabeza es que leí hace poco en LinkedIn un post que decía: “No me importa el propósito de la empresa, solo págame”.

Y pensé: oh, eso es interesante. No sé si lo publicó para iniciar una conversación, que sí funcionó, o porque realmente lo sentía. Pero por lo que dices, Richard, tienes tu propósito y luego el efecto de lo que haces.

Y bueno, vas rellenando los vacíos con cómo funciona tu empresa, cómo operas, pero de verdad es ese propósito.

Richard Hawkes

Creo que lo interesante de ese comentario es que el contrato social entre empresas y trabajadores realmente se está renegociando. Y hay mucho, no sé cómo llamarlo, “greenwashing”, cuando dicen que son sostenibles y no lo son. Pues ahora también hay “purpose washing”, ¿no?

Como que todos necesitamos tener un propósito superior. Y creo que hay mucho escepticismo legítimo por parte de la gente. En el libro explico cómo reconciliar eso porque hay diferentes necesidades. Yo, como trabajador, tengo la necesidad de que mi vida importe y que no sea demasiado difícil.

Pero el líder de mi organización necesita atraer personas que realmente se comprometan a crear algo mucho más grande colectivamente que lo que puedan hacer por separado. Así que hay una negociación constante.

Lo que puedo decir es que, la generación de los millennials, tengo hijas de esa edad, incluso los GenX-ers, probablemente son la generación más orientada a propósito de la historia. Tienen muy poca tolerancia para trabajar en una empresa sin un propósito claro y que no les permite desarrollarse.

Y lo que todos quieren es ganar buen dinero y servir un propósito. No han comprado del todo la idea de “trabaja para sobrevivir” que las generaciones anteriores consideraban fundamental. Así que creo que apuntas a eso.

Tim Reitsma

Totalmente. Y creo que eso enlaza bien a nuestra conversación sobre, los siete conversaciones cruciales, tu libro, para una transformación empresarial efectiva.

Y sé que has mencionado el libro un par de veces y en la preventa te mencioné que estoy leyéndolo, aunque no he terminado pero he repasado varias secciones. Me parece un libro fenomenal. Hay mucho contenido en este viaje a través de tu libro llamado Navega la Vorágine.

Tengo mucha curiosidad. En la llamada previa hablamos de propósito, de mentalidad y de transformación funcional del negocio. Pero, ¿por qué ahora? ¿Qué te motivó realmente a reunir todas estas ideas y modelos en un solo recurso?

Richard Hawkes

He estado haciendo esto durante mucho tiempo. Así que he recorrido un viaje, por así decirlo. En el libro se explican las etapas por las que cualquier empresa pasa naturalmente al evolucionar. He trabajado con empresas que han atravesado todas esas etapas.

Con una empresa empecé con cuatro científicos en un laboratorio y llegamos a ser una gran organización global en secuenciación de ADN con laboratorios en China, Europa y en otros lugares. Así que conozco el camino entero. Y lo primero es que no es teórico. Cada cosa en el libro es algo que he visto y vivido.

Es mucho más un reportaje de cómo es realmente el proceso. Sentí el deseo real de capturar eso. Era como tomar los apuntes de todos estos años de experiencia. Otra cosa es que liderar una transformación, ya sea de cultura, modelo de negocio, digital o del equipo, es mucho más fácil si tienes una hoja de ruta.

Porque, de nuevo, todo sucede a la velocidad de la conversación. Si las personas tienen el vocabulario adecuado, es decir, si acceden al lenguaje para hablar de lo que sucede a su alrededor, todo puede acelerarse mucho. Así que mi necesidad era acelerar el proceso. El libro tardó tres décadas en recopilarse, porque tuve que sacar cualquier cosa que no fuera real.

No hay nada teórico. Todas las ideas del libro han demostrado ser relevantes para el momento y lugar que ocupan, y lo han sido para cientos de líderes y equipos de diferentes organizaciones, partes del mundo y culturas.

Así que todo en él es prácticamente universal y valioso. Es una gran respuesta. Ha sido una vida. Para mí es una vida de trayectoria. Es algo que vengo haciendo desde hace mucho.

Tim Reitsma

Me imagino pilas de cuadernos acumulados durante 30 años y simplemente ir revisando y pensando, esto lo he visto en mi carrera, o lo he implementado.

O esto es lo que ha funcionado y lo que no, y combinando todo en un solo recurso para personas como yo, que lidera una empresa pero también está en una organización en transformación.

Richard Hawkes

Otra cosa que pasó con el libro es que, antes siquiera de publicarlo, no sé la cifra exacta, pero conservadoramente al menos 500 a 700 personas lo leyeron y proporcionaron comentarios.

Porque los primeros borradores se usaron realmente para liderar esos procesos en organizaciones, en empresas de 50,000 personas, por ejemplo. Así que no era sólo yo con mis notas decidiendo qué iba o no iba.

También se usaron principios Agile. Mucha gente decía: si lo planteas así, vas a enfadar a mucha gente. Recibí mucho feedback, mucha retroalimentación; y sé lo que es recibir ese tipo de comentarios. Es maravilloso y también doloroso.

Tim Reitsma

Sí. Es como, ¿cómo que no lo entiendes?

Richard Hawkes

Exacto.

Tim Reitsma

Sí.

Richard Hawkes

Exacto.

Tim Reitsma

Te entiendo. La transformación empresarial, ya sea por pasar de producir algo físico a digital, tomar esa decisión... He sido parte de organizaciones donde el cambio se decide en la mesa de reuniones. Es como: por cierto, ahora vamos hacia la izquierda, antes todos iban a la derecha, pero ahora gira todo.

Habrá caos porque no sabemos cómo lo haremos, pero acompáñame en el viaje. Cuando escuchas ese tipo de transformación, ¿qué bloquea o qué genera resistencia, o cuál es la intersección entre ambos?

Imagino que algunos oyentes lo han vivido: el mundo laboral ha cambiado de obligación presencial a híbrido, remoto. Así que, desde RRHH o liderazgo, hay mucha transformación en poco tiempo.

Y puede generarse tensión. Así que cuéntanos un poco sobre eso.

Richard Hawkes

Sí, tu pregunta agrupa muchas cosas. Pero primero diré: las empresas no son máquinas, son sistemas sociales. La transformación no sucede porque un ingeniero diseña algo nuevo y luego reparte los roles o posiciones. En la realidad no ocurre así.

En realidad es más: tenemos una idea general de lo que haremos, entonces todos deben validar y probar cosas porque rara vez la realidad es como la imaginaste al principio. El reto de cualquier transformación son los llamados horizontes de eventos.

Un horizonte de eventos es un momento donde no sabes qué pasará después. El reto del liderazgo es muy diferente antes y después de un horizonte de eventos. Lo que mencionabas de que todo cambia de repente en una reunión.

Frente a un horizonte de eventos, el reto es mantener la calma y el enfoque, para crear las condiciones del cambio. Imagina que vamos a tener un nuevo líder. No puedo decirte cómo será la empresa después, pero si estamos de acuerdo en que necesitamos a ese nuevo líder, podemos crear las condiciones. Es inútil preocuparnos ahora por cómo será después. El reto del liderazgo es que todos se enfoquen, sin estrategias ni juegos.

Pero en cuanto pasa el horizonte de evento, el reto cambia totalmente: aceptar la nueva realidad y aprender a prosperar en ella lo más rápido posible. Esto aplica para un nuevo producto, tecnología, estructura, etc. Los procesos de transformación están hechos de horizontes de eventos.

Y el reto es liderar en esos horizontes. Preguntabas por resistencia y bloqueos. La resistencia es fácil si no me adviertes que viene un cambio, o si sí me lo dices pero no ayudas a comprender qué puedo hacer. La mayoría quiere crear valor e incluirse.

El reto del liderazgo es ayudarles a crear valor e incluirse. Si anuncias un cambio futuro, debes ayudar a la gente a entenderlo, de lo contrario rellenarán el vacío con su propia narrativa y todo se desviará. Y luego, al otro lado, el reto es diferente.

Eso es la resistencia: sentirte irrespetado porque no se respetó tu autonomía. De ahí vienen los disturbios. Lo gracioso es que el peor líder del cambio de la historia fue el Dr. Frankenstein, porque los aldeanos pudieron aceptar al monstruo. ¿Por qué se rebelaron? Él gestionó mal el cambio.

Tim Reitsma

Me encanta esa analogía. Gracias.

Richard Hawkes

Pero esa es la parte de la resistencia. Lo del bloqueo es un poco distinto. Aquí hago zoom out y miro tu empresa.

¿Qué debemos cambiar en mi empresa para desatar el potencial? Es decir, ¿qué transformaciones necesitamos? ¿Una nueva tecnología? ¿Un producto nuevo? ¿Cuál es la lógica de por qué esta transformación y este orden de horizontes de eventos es el adecuado?

Esas son las dos cosas en juego.

Tim Reitsma

Sí, no es resistencia o bloqueos: no son lo mismo. Lo que escucho es que la resistencia es simplemente ayúdame a comprender, porque si no me ayudas, si hay un vacío de comprensión, inventamos nuestra narrativa.

Si la respuesta de un líder es: el negocio va a cambiar posiblemente el lunes, no sabemos cómo será. Que tengas buen fin de semana, imagino a la mitad del equipo en LinkedIn buscando empleo porque no saben qué va a pasar.

Richard Hawkes

(ríe) ¿Recuerdas esa película? Me da risa; ¿viste la de la oficina donde decían que si despedían gente un viernes, antes del puente, era menos probable que saboteasen la empresa?

Tim Reitsma

Sí.

Richard Hawkes

En fin, continúa.

Tim Reitsma

Es cierto. Así es como generas el caos y todos tendrán un fin de semana horrible. Y cuando, como hablábamos antes de la grabación, he estado en una empresa en proceso de adquisición y no puedes compartir mucho con la gente. Así son las adquisiciones. Y algunas empresas que he conocido, lo comunican: vamos a ser adquiridos, aquí está la razón y cómo nos beneficiará. Así intentan minimizar la resistencia.

Pero en otros casos, dicen: nada va a cambiar. Y dos días después, sorpresa: nos vendieron. Y si la conversación se queda ahí—volvemos a las conversaciones cruciales de la transformación empresarial, tu libro—si se corta la conversación ahí, ¿qué sucede?

Creamos esa narrativa, rellenamos los huecos, la productividad se va casi a cero. ¿Has visto esto a lo largo de tu carrera?

Richard Hawkes

Sí. La confianza es muy importante para liderar el cambio, la confianza entre el liderazgo y los colegas.

Lo primero que describes es que el secreto puede causar enormes brechas de confianza con consecuencias muy grandes. Como comentamos antes, el impacto en la empresa puede durar años. Fui a una empresa grande de diagnósticos y entrevisté a todos los líderes sénior, y era muy curioso.

Lo dibujé todo en una pizarra porque, digamos, teníamos al líder A, B, C y D. A culpaba a B, B a C, C a D y D a A. Era un círculo completo de enojo y desconfianza mutua.

Pero lo interesante es que era el cráter de un cambio mal gestionado de 15 años antes cuando ninguno de ellos estaba. Estas conductas aprendidas venían de sus jefes, y no entendían por qué marketing no debía confiar en ventas o ventas en operaciones, y así en todo el círculo.

Todo era aprendido por algo que pasó antes. Hay recuerdos que se incrustan en las organizaciones. La pregunta es, ¿cómo sanas eso? Porque va a suceder, el cambio es un deporte de contacto total. Y a veces hay situaciones donde los inversores obligan a firmar un NDA y no puedes contar nada. Creo que hay mejores maneras, pero esas decisiones las toman diferentes grupos de interés con poder y jerarquía en juego. Por eso es importante saber recuperarse de esto.

Porque como humanos tenemos mucho por sanar, con nosotros mismos, con otros y en los negocios, cuando se juega en serio, hay que limpiar todo esto. Y ese es el punto. De hecho, una de las conversaciones cruciales, y las siete en total, son una receta para limpiar esto y vivir en un mejor lugar de trabajo, un lugar alineado.

Tim Reitsma

Sí. Me alegra que hayas mencionado las siete conversaciones. Mientras leía el libro, estaba en la sección de la mentalidad y, si lees la mentalidad por sí sola, como en tu ejemplo, pero incluso ahí, si intentamos cambiar la mentalidad sin entender el propósito, que es la primera conversación,

no sabemos cómo hacerlo ni hacia dónde cambiar la mentalidad, a menos que tengamos un propósito alineado en nuestro equipo, organización, dentro del contexto más amplio. ¿Es así?

Richard Hawkes

Sí, absolutamente. De hecho, de eso se tratan las tres primeras conversaciones: activar el propósito, dirigir el enfoque y cambiar la mentalidad. Esas tres conversaciones constituyen el núcleo del liderazgo y la cultura.

Y dan el contexto para muchas otras cosas. Pero el punto es que el propósito, cuando nos frustramos y la vida se vuelve difícil, es lo que nos mantiene comprometidos. Cambiar mentalidad no es fácil; la gente no lo hará si no hay un valor claro detrás o un propósito. Tampoco lo hará si la conversación de enfoque no está clara. Necesitan saber hacia dónde vamos.

Necesitan saber que estaremos juntos en el camino un buen rato, así que mejor aprender a llevarnos bien, ese dilema del prisionero. Si se acaba mañana, ¿para qué molestarse? Debemos saber que estamos en un viaje, tendremos prioridades claras y nos comprometemos con eso.

Y si esas dos cosas están presentes—un propósito inspirador y un enfoque claro—estoy omitiendo algo, pero, en fin, entonces puedes iniciar la conversación de mentalidad. Falta una cosa. La razón por la que la primera conversación es activar el propósito,

algunos dicen articular el propósito, pero escribirlo en la pared no sirve si no se vive. Hay un componente de liderazgo. Para que funcione, necesitas un mecanismo de liderazgo. Debes dar la oportunidad de “invitar a salir” a quienes no estén alineados con el propósito.

Debes permitir que puedan optar por irse, ¿no? Imagínate un líder empoderado para facilitar que la gente se salga en el marco de un propósito claro. Así se activa el propósito. Sabemos cuál es el enfoque, así que podemos hablar de cambiar mentalidad porque stakes claros.

La conversación de mentalidad va de cambiar la mentalidad. No se trata de fijar la mente en concreto, sino de crear capacidad para moverse y cambiar juntos, de cumplir compromisos, ser responsables no solo de tu rol, sino también de que tus pares tengan éxito, del equipo, de la empresa, de niveles más altos de responsabilidad, una escalera de responsabilidad. Y dentro de eso, ¿cómo restaurar la confianza? Como tu ejemplo del quiebre de confianza alrededor de la mesa.

¿Cómo se recupera? La gente se va si la confianza no se restaura. Y la única forma de hacerlo (suena contraintuitivo quizá) es tener capacidad e intención de dar y recibir retroalimentación, cruzando funciones y jerarquía.

Debes escuchar y responder. Cuando los líderes y equipos lo hacen, pueden reparar hasta las peores rupturas de confianza. Porque están en camino juntos y necesitan saber… Bueno, todos hemos tenido esa experiencia, pero esa es la conversación de mentalidad.

Tim Reitsma

Me alegra que hayas traído el propósito y cómo activarlo, pero también la confianza. Llevo años haciendo pódcast, ya he perdido la cuenta, y hay un tema común a lo largo de los episodios: la confianza. Podríamos hacer un episodio entero solo de eso y quizá lo hagamos, porque he empezado a investigar sobre por qué sigue siendo un problema en el trabajo. ¿Será la naturaleza humana, la organización, o—como tu ejemplo—el círculo de la culpa? Quizá deberías patentar el término, porque simplemente nos culpamos sin dar el giro que nos saque de ahí.

Y eso impide que la transformación empresarial sea efectiva. Y sí, por supuesto, están los aspectos técnicos, legales, pero como dijiste desde el principio, no es una máquina, hay un elemento humano.

Y lo he dicho muchas veces: los humanos somos únicos y diferentes, lo que hace que liderar sea un reto porque nadie es igual. Yo soy padre de dos; uno tiene cinco años y el otro ocho. Son totalmente distintos aunque los criamos igual.

Piensa en eso cuando lideras un equipo de cinco, diez o cincuenta. Son 50 personas únicas y ahora tienes que cambiar la organización. ¿Por dónde empiezas? Quizá ya lo hemos tocado, pero, como líder que encabeza el cambio con X personas únicas, ¿por dónde empezar? ¿Cómo hacerlo?

Richard Hawkes

Puede sonar egocéntrico, pero empezaría por leer el libro y simplemente… Y lo digo porque de verdad responde esa pregunta. Te da el contexto y las ideas básicas que necesitas para iniciar una conversación sobre cómo empezar. Pero la respuesta es: lo importante es comprender que no puedes iniciar solo. Puedes planear y leer todo lo que quieras en privado,

pero estos son sistemas sociales y no dependen solo de ti, aunque seas el líder o fundador. Es una bestia indomable separada de ti. Parece esotérico, pero es un concepto genial. El “meme”, que ahora decimos que es una imagen divertida, originalmente era una idea que se propagaba rápidamente de persona a persona.

Y algunas ideas se expanden más y desbancan a otras. Son como virus. Viven en tu mente y saltan a otras. Nosotros solo las alojamos. No depende de un solo individuo; corren sobre nosotros. Somos las computadoras, ellas el sistema operativo. Si eres líder, aunque tengas un equipo pequeño—imagina que tienes cuatro personas—intenta imaginar qué hacen exactamente ahora. Si tienes 10 o 50.000, la complejidad va más allá de ti. Entonces, ¿cómo interactúas con “la cosa”?

Debes entender qué es. Cómo hablarle y cómo construir tus ideas para que se propaguen, para que la gente quiera escuchar. Si quieres entender algo, intenta cambiarlo: si tus ideas rebotan, necesitas hablar el idioma adecuado y sobre el tema correcto y orden adecuado. Eso comienza con conversación y diálogo.

Otra cosa, escuchaba a un pensador oriental que decía que el reto de las palabras es que tus palabras y las mías no significan lo mismo. Por eso debemos ralentizar y decir: hablo de este bolígrafo—lo tengo en la mano—¿tú dices de este? Y decidimos qué nombre darle. Estamos construyendo lenguaje juntos todo el tiempo. Liderazgo, en su esencia, es construir lenguaje. Si crees que es transmisión de una vía, pierdes toda la palanca.

La clave no es saber mover las piezas de ajedrez porque eres estratega, sino crear condiciones para que las piezas se muevan por sí solas, con agencia, y vuelen en formación. Ese es el reto. Dije muchas cosas, pero ¿te resuena?

Tim Reitsma

¡Totalmente! Escucho atentamente y debería apuntar todo. Volveré a escuchar después. Tengo grandes lecciones, incluso esa última parte: el liderazgo es construir lenguaje. Me gusta mucho. Nunca lo había pensado así y ahora me intriga más.

Porque si es transmisión de una vía, quizá tienes un problema de rotación de personal, de productividad, quizás ese fue el origen del comentario “no me importa el propósito, solo págame”. Ahora bien, si lo abrimos a una conversación bidireccional, lee el libro, las 7 conversaciones cruciales y entiende cómo transformar tu empresa. El siguiente es dar claridad. Sé que definir capacidades y roles es fundamental. Yo lo llamo el CRA del liderazgo: claridad, responsabilidad, rendición de cuentas.

Si logramos eso, sabemos quién entra y quién no. Pero si saltamos a eso sin el propósito, enfoque y mentalidad—como tú explicas en el libro—erramos y hacemos daño al negocio y a nosotros mismos.

Recuerdo un caso de un líder que, enfrentando problemas, sugerí preguntar a la gente dónde ahorrar. Y dijo “no, es mi responsabilidad. Yo les diré qué hacer”. Eso es transmisión de una vía. Eso no invita a la narrativa… ¿Tú qué opinas?

Richard Hawkes

Sí, tienes razón, pero cuidado. Hay momentos donde las decisiones directivas top-down son necesarias.

Tim Reitsma

Absolutamente.

Richard Hawkes

Y también momentos donde son destructivas. La clave es distinguir entre una y otra.

El líder más alto—de una empresa, aunque sea pequeña o gigante—hay decisiones que solo puede tomar él/ella. No puede delegarlas y debe asumir toda responsabilidad porque establecen el contexto para todo lo demás.

Entre ellas, definir el propósito de la empresa; las formas de pensar y actuar (la cultura intencionada), lo que se enseña y refuerza en la organización. Debe decidir eso.

También el sistema de roles, capacidades y roles, que es clave y difícil. Aquí se pone real para la gente: es fácil hablar de propósito, enfoque y mentalidad, pero cuando toca repartir poder—¿quién manda, qué rol, cómo queda la estructura?—esa es la cuarta conversación. Allí fallan muchas transformaciones—es donde se estancan.

Hace falta suficiente madurez en propósito, enfoque y mentalidad, para que exista la capacidad de conversar sobre capacidades y roles.

¿De qué capacidades necesita el negocio para ganar? Y cómo se reparten esos dueños y responsabilidades. Si las conversaciones previas no son sanas, el negocio pierde; todo pasa a ser sobre los individuos y sus intereses propios frente a los necesitados del negocio. Encima, se polariza y no se puede ni hablar del tema. Se toman malas decisiones y se expande como contagio: si se permite a una persona tóxica ocupar un puesto que le beneficia pero daña a la organización, confías la puerta para que otros jueguen igual y puede venirse todo abajo. Se olvida la lógica del negocio.

Se necesita liderazgo, claridad, enfoque, confianza—y un entorno donde se pueda recuperar la confianza y la gente esté comprometida. Y ahora tengo las condiciones adecuadas para abordar capacidades y roles. Una estrategia brillante en una organización disfuncional no vale nada. Una mediocre en una de alto rendimiento se vuelve brillante. La cultura se desayuna a la estrategia.

Tim Reitsma

No puedo estar más de acuerdo. Vuelvo a ese círculo de la culpa: puedes tener una buena estrategia, pero si hay esa cultura en la empresa, como dijiste, se cae.

Hay tanto en estos 40 minutos. Estoy disfrutando mucho el libro y espero que quienes escuchen lo consigan. Lo pondremos en nuestro artículo sobre los mejores libros de liderazgo y en las notas.

Si escuchas esto, cuéntanos qué opinas de la charla. Como resumía Richard: cultura de confianza, propósito alineado, lo necesitas antes de definir capacidades y roles, y quién responde por qué.

Así que, Richard, muchísimas gracias por venir. Suelo decir esto en muchos pódcast pero sé que podríamos seguir por horas. ¿Por qué no le cuentas a quienes nos escuchan cómo pueden contactarte?

Richard Hawkes

Puedes entrar en mi web, es sencillo: growthriver.com. Growth River es mi empresa, con mis colegas. Puedes encontrarme en LinkedIn, mándame una invitación y podemos conectar así.

Y mi libro es fácil de conseguir. Está en Amazon y en varias librerías. Cualquiera que tenga preguntas o comentarios, otra vez, es una conversación. Quiero crear las herramientas mentales y prácticas más potentes para contribuir a todos. Creo que las empresas no van a desaparecer y serán equipos y empresas quienes tengan que resolver los mayores desafíos que vivimos en este planeta. Tengo un verdadero deseo de ofrecer una caja de herramientas muy eficaz.

Así que, cualquier feedback es bienvenido. Adelante.

Tim Reitsma

Me encanta.

Sí. Gracias de nuevo Richard por venir. Si están escuchando, por favor contacten a Richard, o a mí. Nos encanta escuchar sus comentarios de este o episodios pasados, o ideas para futuros. Queremos aportar conocimientos útiles y estos 45 minutos están, creo yo, cargados de ideas, igual que el libro de Richard.

Así que, gracias por sintonizar. Gracias por escuchar. Y otra vez gracias Richard por acompañarnos.

Richard Hawkes

Gracias.