Cómo escalar tu organización con éxito y poca fricción

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Rob Bier: Cuando ritualizas algunos de estos comportamientos muy útiles y constructivos, están disponibles incluso en los momentos difíciles, incluso en las conversaciones estresantes. Y es ahí cuando más los necesitas.

David Rice: Bienvenido al pódcast de Personas que Gestionan Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, David Rice.

Hoy me acompaña Rob Bier. Es el autor de Smooth Scaling: 20 rituales para construir una organización sin fricciones. Vamos a hablar sobre el libro y profundizar en algunos de los principios que impulsan el crecimiento sin fricciones.

¡Bienvenido, Rob!

Rob Bier: Gracias, David. Encantado de estar aquí.

David Rice: Para empezar, cuéntanos un poco sobre ti, sobre tu carrera a lo largo de los años, qué te llevó a escribir Smooth Scaling.

Rob Bier: Sí, he tenido una carrera variada: ingeniero, consultor de estrategia, capitalista de riesgo, emprendedor, socio operativo en private equity y, durante los últimos 14 años, asesor y coach de fundadores y CEO.

Lo que me llevó a escribir el libro es muy simple. Noté que mis clientes se topaban con el mismo problema una y otra vez. Y después de un tiempo, pude ver el patrón y se volvió bastante predecible, y empecé a pensar por qué sucedía eso. Y me di cuenta de que, efectivamente, era predecible y tenía que ver con ciertas cosas que podemos analizar.

Así que quise ayudar a los emprendedores a evitar tropezar con el mismo problema repetidamente y cometer los mismos errores, que por cierto, todos los cometí cuando fui emprendedor. Por eso me resultan familiares.

David Rice: Cuando vemos el libro, en la introducción, hablas de cómo existe la necesidad de un marco unificado y cómo hay, esencialmente, dos tipos de organizaciones según su filosofía sobre cómo ven la organización y su cultura.

Y una parte la ve como una máquina y la otra la ve más como una comunidad. ¿Por qué es importante reconocer esta diferencia y tomarla en cuenta a la hora de aplicar un marco como el que has desarrollado aquí?

Rob Bier: Diría que hay algunos CEO muy extremos que realmente no están interesados en lo que yo llamaría el lado humano de su organización, pero la mayoría están principalmente interesados en conseguir que las cosas se hagan, como suelen decir, ese es el mantra de muchos fundadores. Y al mismo tiempo, hay otra parte de su cerebro que dice, sí, pero necesitamos construir un lugar de trabajo próspero y la gente debe estar feliz y todo eso. Y luego viene el director de RR. HH. a contarles lo que deberían hacer para hacer felices a las personas.

El problema es que la mayoría de modelos para lograr las cosas y para hacer felices a las personas son fundamentalmente opuestos entre sí. Eso significa que no puedes hacer ambas cosas al mismo tiempo, a menos que estés nadando en dinero y los tiempos sean buenos. Pero en cuanto los tiempos son difíciles, no se alcanzan los objetivos o hay falta de capital, típicamente se abandona el factor bienestar y se vuelve a priorizar los resultados, lo que lleva a que los CEO tengan lo que yo llamo un vaivén, ¿no?

Cuando las cosas van bien, hay coaching, retiros, formaciones, bienestar y almuerzos gratis; cuando las cosas van mal, todo eso desaparece. No es una forma eficiente de gestionar una empresa, pero lo entiendo porque, en el fondo, no están convencidos de que invertir en esos factores de bienestar ayude realmente a impulsar el negocio.

Creo que es todo por una definición equivocada de lo que deberían estar haciendo cuando buscan el bienestar de sus empleados. Y lo resumo así: no los hagas felices de venir al trabajo. Esos son sólo los extras. Hazlos felices de hacer el trabajo. Y la pregunta es: ¿qué hace que la gente sea feliz trabajando?

Y resulta que es exactamente lo mismo que impulsa la productividad, que es tener un equipo de alto desempeño, que los procesos y proyectos transfuncionales estén bien alineados, que las personas se comuniquen bien, que haya resolución de conflictos, que tengas una buena relación con tu jefe, que los protocolos básicos de comunicación sean sólidos. Eso ayuda a que el trabajo se haga y que se haga el trabajo correcto y, además, hace que la gente sea feliz en el trabajo. Así se elimina esa tensión, y no existe una cultura de vaivén, sino una unificada. Esa es mi opinión.

David Rice: Es interesante. Recuerdo que leí el libro Sapiens hace mucho tiempo, y el autor comenta que, para los humanos, cuando superas los 150 individuos en un grupo, ya no puedes depender de la comunicación personal ni del chisme. Necesitas algo más para que la gente realmente trabaje en conjunto.

Y en el primer capítulo de tu libro hablas de por qué escalar es tan difícil, especialmente tras superar cierto tamaño. Me da curiosidad, ¿existe un número de personal o un rango de tamaño en el que sientas que esto ocurre?

Rob Bier: Exactamente ese número. 150 es el punto de inflexión. Y también es el famoso número de Dunbar. Robin Dunbar es un académico en activo y su número hace referencia al máximo de relaciones personales que una persona puede mantener a la vez. Es eso, pero también la logística de con cuántas personas puedes interactuar y comunicarte regularmente.

Si tienes una organización de 10 personas, especialmente si todos están en la misma sede, es muy fácil comunicarse, coordinarse, debatir, discutir, reconciliarse... todo lo necesario. Eso funciona bastante bien hasta que son 60 o 100, sobre todo si siguen juntos físicamente.

Alrededor de los 150 ya hay mucha gente que no conoces, con quienes no tienes una relación personal. Quizá ni entiendas lo que hacen sus departamentos o cómo deberían interactuar contigo. Eso genera dudas.

Entonces, cuando alguien hace o dice algo que no te parece, en lugar de darle el beneficio de la duda por conocerlo y saber a qué se dedica, empiezas a sacar conclusiones negativas.

Ahí nace el fenómeno de los silos y el tribalismo. Resulta que las organizaciones lo desarrollan mucho antes de lo esperado. Yo lo llamo artritis precoz. Pensamos que los silos sólo afectan a las grandes empresas, pero en realidad empiezan a obstaculizar cuando tienes entre 100 y 200 empleados.

David Rice: Los rituales son un tema importante en el libro, obviamente están en el título. Y tienen mucho poder para ayudar a la gente a dominar y difundir los comportamientos que quieres ver en la organización, los que ayudan a prevenir la fricción. ¿Puedes darnos tu definición de rituales y hablar del papel que juegan para crear un entorno donde sea más fácil escalar?

Rob Bier: Para mí, un ritual es algo muy sencillo. Es algo que practicas quizás todos los días o cada semana, regularmente, no cuando se necesita. Ir al gimnasio dos veces por semana es un ritual. O despertarse y hacer 15 minutos de yoga es un ritual. Y, como casi todo eso, requiere disciplina al comienzo.

Y luego, cuando te acostumbras, se vuelve de lo más natural del mundo, y ya no supone ningún esfuerzo. Te levantas y quieres hacer esos 15 minutos de yoga matinal. En las organizaciones es igual. Todos hemos asistido a sesiones de formación donde enseñan los comportamientos adecuados, pero el problema es que no perduran. Funcionan cuando el entorno es relajado, pero cuando nos olvidamos o nos estresamos o hay debates complicados, todos esos comportamientos desaparecen y volvemos a lo más básico y eso no es lo que queremos.

Al ritualizar estos comportamientos útiles y constructivos, están disponibles incluso en los momentos difíciles, en las conversaciones estresantes. En esos momentos son más necesarios. No son rituales complicados. Sus bases no difieren mucho de los que se enseñan en otros talleres de efectividad organizacional.

Pero la diferencia es que los aprendemos de forma que podamos acceder a ellos en todo momento.

David Rice: Hablas del rol del fundador y de cómo evoluciona a medida que la organización crece. Es algo que vemos mucho en nuestro segmento de RR. HH. Según tu experiencia, ¿cuál es el mayor cambio de mentalidad que debe tener un CEO?

Rob Bier: Cuando eres una empresa pequeña y no tienes nada, ni recursos ni actividad comercial, no importa si te llamas CEO o no, tu trabajo es hacer que las cosas se hagan. Eres básicamente un contribuidor individual. Ese es el enfoque del CEO, la cultura de la organización y también su modelo.

Quizá sean 6 o 10 personas y todos corretean haciendo cosas. Eso funciona por un tiempo. Quizá alrededor de los 30 o 40 empleados se empieza a armar un equipo de gestión: un jefe de ingeniería, otro de marketing, otro de ventas. Allí alguien le dice al fundador: 'Tienes que dejar de hacer todo tú, delega y empodera a estos líderes y dirige una empresa más estructurada.'

Yo llamo a esa etapa 'asegurarse de que se hagan las cosas'. Es cuando los fundadores implementan presupuestos, OKR, revisiones de proyectos y negocios. Esta transición es bastante sencilla: la mayoría la supera bien porque sigue siendo un modelo lógico, secuencial y ellos se sienten cerca de los flujos de trabajo. Pero llega un punto en el que ese modelo ya no funciona. Y me gusta pensarlo así:

Imagina que eres Tim Cook en Apple. ¿Está Tim Cook asegurándose personalmente de que todo funcione, revisando cada proyecto y revisión de negocio? No, sería absurdo. Entonces, si no hace eso, ¿qué hace? Mi respuesta es que está construyendo la organización que hace que las cosas se hagan.

Eso es un gran cambio: pasar de estar orientado a tareas a estar orientado a las personas, de tener contacto directo con los proyectos a tener contacto indirecto, como volar un avión por control remoto. Necesita otras habilidades.

Por supuesto, nunca es una transformación absoluta: siempre quedan rastros de todos los estilos, pero el cambio fundamental es dejar de ser tan orientado a tareas y enfocarse mucho más en la organización y en las personas. Los mejores fundadores lo logran, pero muchos necesitan mucho apoyo.

David Rice: En el libro mencionas la necesidad de revisar las reuniones, limpiarlas o rediseñarlas. Las reuniones suelen descontrolarse cuando la empresa crece. ¿Cómo abordas el tema de las reuniones para mantener la cultura y fluidez, incluso creciendo?

Rob Bier: Antes de entrar en cómo arreglar las reuniones, es importante tener la mentalidad correcta. Creo que algunos dicen: 'Las reuniones son malas, pierden el tiempo.' Yo creo que eso es incorrecto. Sabemos que pueden ser una gran pérdida de tiempo.

¿Cómo reconciliar ambas cosas? Hay que entender para qué son realmente las reuniones y la diferencia entre una mala y una buena. Si tienes claro eso —y el libro lo trata— puedes asegurarte de que las reuniones sean para temas de alto valor.

Como: '¿Cómo solucionamos este problema?', '¿Cuál debería ser la hoja de ruta de producto para el próximo año?', '¿Cómo hacemos frente a la competencia?'. Las buenas reuniones, muchas veces, son la parte más productiva del día. Las malas, la menos productiva. Así que la solución no es tener más o menos reuniones, sino mejores reuniones.

¿Qué es una buena reunión? Es aquella donde tratamos los temas más importantes. No son las actualizaciones —que sí importan, pero no son lo mejor de las reuniones—, sino avanzar de verdad en los asuntos claves, asegurándonos de tener a las personas correctas, la información correcta y una buena calidad de discusión y debate.

Eso es la mitad de una buena reunión. La otra mitad es la dinámica de las personas. Porque si logramos mucho, pero todos se interrumpen o unos ridiculizan a otros, sales pensando: 'No quiero seguir trabajando aquí.' No es un buen resultado. Hay que hacer reuniones en las que uno salga diciendo: 'Me gusta este equipo, trabajamos bien juntos, creo que podemos compenetrarnos.'

Si logras eso, lo llamo productividad y positividad. Avanzamos en lo importante y, además, fortalecemos el trabajo en equipo y la confianza. Así se crea un patrón repetible y, al final, un ciclo virtuoso.

David Rice: Me alegro de que hayas hablado de la positividad y productividad. Me gustó mucho cuando dijiste que las dos cosas están entrelazadas y que nunca se puede alcanzar una productividad alta constante si las personas no interactúan con calidad, ahí es donde se genera o destruye la positividad.

¿Qué consejo das para fomentar más interacciones de calidad y mantener la positividad?

Rob Bier: Es una gran pregunta porque hay mil situaciones y cada una puede requerir una solución diferente. Pero te doy un ejemplo simple. Si dices algo con lo que no estoy de acuerdo en un asunto importante, lo normal es que mi reacción sea responder: 'Eso no va a funcionar, David. Déjame darte 27 razones por las cuales mi idea es mejor.' Quizá mi idea sea mejor; no lo sabemos aún. Pero una mejor respuesta sería: 'David, no acabo de entender por qué esa idea te parece buena. Ayúdame a entenderlo: ¿Cómo llegaste a esa conclusión? ¿Qué datos analizaste?'

Trata de entender bien tu punto de vista y luego busca que entiendas el mío. Y generalmente, si lo hacemos bien, encontramos que hay una mejor respuesta en el punto medio. No es un simple compromiso: aprendemos mutuamente, usamos ideas del otro que no veíamos y creamos juntos una mejor solución.

Al hacerlo juntos, ambos nos sentimos bien. Mala señal sería solo debatir 'mi idea contra la tuya' o ni siquiera debatir porque el jefe decide. Entonces, ¿para qué reunirse? Por eso muchos piensan que las reuniones pierden el tiempo, pero las mejores reuniones no son así. Las mejores permiten aprender juntos y llegar a mejores soluciones.

David Rice: Antes de irnos, quiero darte la oportunidad de contar cómo la gente puede contactarte, encontrar el libro o saber qué estás haciendo ahora.

Rob Bier: Claro. Pueden encontrarme en robbier.com. El libro, Smooth Scaling, está en mi web o en Amazon y otras grandes librerías. Si te interesan estas ideas, no dudes en escribirme; encantado de conversar.

David Rice: Y lo último, tenemos una pequeña tradición en el pódcast: tú me haces una pregunta. Adelante, pregúntame lo que quieras.

Rob Bier: Me encanta esto. David, ¿cuál es la cosa más interesante que has aprendido haciendo este pódcast, algo que te haya sorprendido realmente?

David Rice: Sí, he disfrutado mucho el cambio de mentalidad para los líderes, porque es algo que veo todo el tiempo. He estado en varias organizaciones donde está ocurriendo. Es muy difícil cuando has invertido tu vida en algo y luego debes delegar y dar poder a otros para decidir.

Eso no es fácil para muchos fundadores. Me gustó especialmente esa parte del libro y escucharte hablar de ello.

Rob Bier: ¡Por cierto, gracias! Pero en realidad la pregunta era otra. No me refería solo a este episodio, sino a todos los que has hecho. No te preguntaba si yo te sorprendí, eso sería arrogante. Me refiero a todas las entrevistas del pódcast, ¿qué te sorprendió de verdad, qué se te quedó grabado?

David Rice: He tenido conversaciones realmente buenas, como una sobre IA y hacia dónde va. Nadie lo sabe en realidad; quien dice que sí, miente. Muchas conversaciones han sido geniales.

La última fue con una mujer sobre terapia psicodélica como beneficio laboral, integrarla en la cobertura de empresa, lo cual es interesante porque es un enfoque completamente distinto para la salud mental de lo que tradicionalmente se plantea.

Rob Bier: Eso sí es literalmente para volarte la mente. Ir a trabajar y recibir de RR. HH. una tableta de LSD.

David Rice: Sí, como ella lo explicaba, es algo muy controlado, la persona acude a un centro. Es curioso. Nunca imaginé que sería tema de conversación en el trabajo.

Rob Bier: Es buenísimo. Me encanta.

David Rice: Son tiempos diferentes.

Rob Bier: Hola, habla Sheila de RR. HH. Tenemos tu última dosis de LSD. Pasa a recogerla, por favor.

David Rice: Bueno, Rob, gracias por venir, ha sido genial.

Rob Bier: Un placer, David. Muchas gracias.

David Rice: Bien, oyentes, si quieren mantenerse al tanto de todo sobre RR. HH., terapias psicodélicas y demás temas del pódcast, suscríbanse a nuestro boletín. Vayan a peoplemanagingpeople.com/subscribe y apúntense.

Y hasta la próxima, disfruten lo que la vida les traiga.