El sesgo en la contratación: los diferentes tipos y cómo abordarlo

Mariya Hristova

on Jun 23, 2026

Probablemente hayas oído hablar de los prejuicios y, más relacionado con la contratación, del prejuicio inconsciente o implícito.

También sabrás que los prejuicios pueden ser negativos porque entorpecen nuestra toma de decisiones y nos llevan a tomar decisiones de contratación equivocadas tanto para la organización como para el candidato.

El prejuicio adopta muchas formas y, atención, alerta de spoiler, todos somos prejuiciosos de alguna manera. Aquí te explicaré los diferentes tipos de prejuicio y cómo minimizar su impacto en tu proceso de selección.

¿Qué es exactamente el prejuicio?

Prejuicio significa tener creencias sobre un individuo o grupo basándose en nociones preconcebidas (estereotipos). El prejuicio inconsciente es cuando mantenemos estas asociaciones fuera de la conciencia y el control. Quizás por eso piensas que prefieres a un candidato sobre otro, aunque no tenga ni de cerca las cualificaciones adecuadas.

Para los fines de este artículo, voy a abordar el prejuicio inconsciente, también conocido como prejuicio implícito, ya que me gustaría asumir que cualquiera que lea esto ya está intentando reducir sus prejuicios conscientes (o explícitos) en relación con la selección de personal y está intentando ser imparcial.

Si no es así, este artículo todavía puede ayudarte a empezar, pero necesitas un trabajo mucho mayor que alguien que busca contrarrestar sus sesgos subconscientes. Ser consciente y actuar con prejuicio implica que alguien es intencionadamente discriminatorio, lo que requiere educación adicional, exposición a situaciones que rompan estereotipos y, más importante aún, la voluntad de cambiar.

Centrándome en el prejuicio inconsciente, que probablemente sea el más común de los dos, tengo malas noticias. ¡No puedes eliminar por completo tu prejuicio inconsciente! Es algo con lo que todos nacemos—un rasgo evolutivo que nos ayudó a sobrevivir.

Por ejemplo, investigaciones encontraron que los bebés de tres meses criados principalmente por mujeres muestran una fuerte preferencia por las mujeres frente a los hombres. Pero, por supuesto, estos atajos que tomamos son sólo directrices, cambian a medida que crecemos y están lejos de ser siempre correctos.

Sin embargo, ¡no todo es pesimismo! Puedes combatir tus prejuicios inconscientes y aprender a reconocer cuándo entran en juego. Al aplicar el cumplimiento de las políticas de contratación, las organizaciones pueden reducir los prejuicios y crear un proceso de selección más equitativo.

Ya has dado el primer paso al reconocer que existen los sesgos inconscientes y al hacer consciente tu intención de corregirlos.

Tipos de prejuicio inconsciente y cómo se manifiestan

Para combatir tus prejuicios, primero tienes que aprender a reconocer los diferentes tipos de sesgos y las razones probables de su aparición.

Aquí te describiré algunos de los sesgos más frecuentes en la contratación y cómo se manifiestan en la práctica.

Prejuicio de género

Éste parece bastante simple: tener opiniones más o menos favorables sobre una persona en función de su género. Pero, según la cultura, puede resultar increíblemente difícil de erradicar.

Aunque la gente afirme conscientemente que desea aumentar la diversidad de género en su equipo, puede continuar mostrando prejuicio de género en una entrevista. Esto puede afectar a ambos géneros, aunque suele verse con mayor frecuencia como sesgo contra las mujeres.

Por ejemplo, en Europa Occidental y Norteamérica, ha existido el prejuicio de que las mujeres no son buenas en matemáticas. En el Reino Unido, por ejemplo, en los colegios solo para chicas, solían cambiar las matemáticas y las ciencias por economía doméstica.

En 2022, una (mujer) miembro del gobierno se atrevió a decir que “a las chicas no les gustan los problemas de matemáticas difíciles”. De manera similar, una investigación de la Universidad de Nueva York mostró que los hombres tienen más probabilidades de ser percibidos como “brillantes” en materias como Ciencias y Tecnología.

Mientras tanto, en lugares como Irán, Egipto y la mayoría de los países de Europa del Este (especialmente los ex-socialistas) la brecha no es ni de lejos tan grande y, en algunos lugares, ¡es al revés!

Esto demuestra que son creencias culturales y no es que las mujeres sean intrínsecamente peores en matemáticas y ciencia (la ironía es que las primeras personas en trabajar con computadoras fueron todas mujeres).

Prejuicio por atractivo físico

Este sesgo se basa en la apariencia de una persona y, nuevamente, puede afectar a todos los géneros y etnias.

Significa que la evaluación no se basa en las habilidades profesionales, sino únicamente en la apariencia, algo que es extremadamente subjetivo.

Es bien sabido que, en ciertas marcas de alta costura, tienes que ser "convencionalmente" atractivo para ser contratado, sin importar cuál sea el puesto.

Incluso llevar el esmalte de uñas incorrecto a una entrevista (o no llevar ninguno) puede significar que no consigas el puesto, independientemente de tu experiencia. Recuerdo que cuando trabajaba en moda, uno de mis compañeros tenía que instruir a los candidatos sobre cosas como esta.

Por eso soy cautelosa cuando el responsable de selección hace afirmaciones como “esta persona será una buena cara para nuestra marca” o “encaja con nuestra estética y la impresión que queremos dar”.

Estas no son señales sutiles de que su sesgo está saliendo a la luz, especialmente si toman una decisión precipitada o contratan a alguien sin habilidades o experiencia discernibles.

Edadismo

Esto suele considerarse como la percepción de que los empleados mayores no son tan capaces como los jóvenes, pero también he visto lo contrario.

La edad no es un indicador de habilidad o talento, por lo que podrías estar perdiéndote a una persona joven increíblemente talentosa, o a un empleado mayor experimentado y hábil, porque no estás prestando atención a lo correcto: sus habilidades y experiencia.

Más recientemente, he visto esto disfrazado en la respuesta “No estoy seguro de que sea lo suficientemente dinámico para nosotros”.

Esto se escucha a menudo en start-ups en etapas iniciales, donde la edad promedio tiende a ser menor, y ahora necesitan contratar a los “adultos en la sala” con la experiencia de haber pasado por donde la start-up va a ir.

Sin embargo, muchas de estas empresas también creen que su entorno es el más trabajador y dinámico, y que alguien que quizá sea considerablemente mayor no será adecuado.

Eso es edadismo clásico porque probablemente no hay pruebas concretas de que la persona no trabajará tan duro como alguien que acaba de graduarse—de hecho, quizá puedan hacer más en menos tiempo.

Sesgo de atribución

Esto significa la tendencia a explicar el comportamiento de una persona por su carácter en lugar de por un factor situacional. Lo antes que puede ocurrir esto es durante la revisión del currículum, donde puedes hacer una serie de suposiciones con solo un vistazo.

También es muy común en entrevistas, donde cada pequeño gesto puede interpretarse como un fallo por parte del candidato—especialmente en la era de las entrevistas por Zoom.

Por ejemplo, si el candidato llega 5 minutos tarde, es probable que el responsable de selección asuma que simplemente no es bueno gestionando su tiempo, independientemente de la explicación.

Yo misma he estado en la situación de ser esa candidata, y la razón por la que llegué tarde fue porque una mujer se desmayó en el autobús y yo le estaba dando primeros auxilios.

Había planeado llegar 20 minutos antes a la entrevista, pero cuando llegó la ambulancia, llegué 5 minutos tarde.

Para un entrevistador que deja que su sesgo de atribución influya en su opinión sobre mí, soy alguien perezoso o que no sabe gestionar su tiempo.

Para un entrevistador interesado, dispuesto a superar su sesgo preguntándome qué sucedió y llevando el resto de la entrevista de buena fe, se me daría la oportunidad de explicar lo que ocurrió (y, por supuesto, puede ver que tengo formación en primeros auxilios porque está en mi currículum).

Heurísticos afectivos

Esto engloba todos los atajos mentales que puedes tomar durante una entrevista. Por ejemplo, alguien con tatuajes visibles no puede ser un buen CFO pero sí un gran diseñador porque “debe” ser creativo.

Parece absurdo, ¡pero puede pasar y lo he visto! Alguien no simpatiza con una persona solo por el nombre porque su ex se llamaba igual, o porque dijeron algo que, según un artículo de BuzzFeed, dicen los sociópatas.

Estos saltos mentales eran útiles cuando sobrevivíamos como humanos primitivos, pero la tarea de contratar y emplear a alguien es mucho más compleja y por tanto requiere algo más que el simple instinto de supervivencia.

Sesgo de confirmación

Probablemente, el sesgo más común en una situación de selección. Es cuando tomas una decisión precipitada (puede que uno de los otros sesgos esté en juego) y pasas el resto del proceso intentando confirmar que ese sesgo es cierto.

Si tomamos el edadismo como ejemplo, una vez fui testigo de cómo un responsable de selección asumió que una candidata un poco mayor no era “lo suficientemente dinámica” y se pasó la entrevista hablando de lo “exigente” y “rápido” del entorno y de lo mucho que requeriría la posición.

Insistió tanto que la candidata en realidad se detuvo y preguntó: “¿Entonces no habrá ningún tipo de apoyo?”. Como apunte, nada de este énfasis se daba con los otros candidatos notablemente más jóvenes.

Al final acabamos contratando a la candidata con más experiencia, pero no funcionó porque el sesgo seguía presente en la relación incluso después de la contratación. Finalmente, la despidieron porque “Nunca resultó ser lo suficientemente dinámica”, ¡aunque su desempeño en papel era excelente!

Efecto halo/efecto cuerno

Esto ocurre cuando te centras excesivamente en los aspectos positivos (para el efecto halo) o negativos (para el efecto cuerno) de un candidato—o al menos lo que percibes como cualidades positivas o negativas.

Esto puede hacer que no investiguemos a fondo los antecedentes del candidato, pasemos por alto señales de alerta/veamos todo como una señal de alerta, o descartemos de plano a un candidato.

No se imaginan la cantidad de veces que he escuchado: “Oh, el candidato es ex-Google, ex-Microsoft o ex-Apple, seguro que es bueno”. ¿Seguro?

Por ejemplo, cuando estaba en Twitch estábamos buscando vendedores de publicidad. Todos los candidatos de Google que se postularon para puestos de colaborador individual reprobaron porque no sabían vender.

Google no necesita vender anuncios; todos los demás intentan sacar algo de los dólares publicitarios de Google, así que no desarrollan esas habilidades de venta consultiva que eran necesarias para el puesto.

Por eso se entrevista e investiga, porque, por otro lado, también podrías encontrar a ese vendedor increíble que casualmente trabaja en Google, ¡así que no hay que suponer nada de antemano!

Anclaje de expectativas

Este es un tipo de sesgo muy peculiar porque muchas veces está basado en lo inexistente.

El ejemplo clásico es cuando un gerente de selección tiene una imagen muy clara de quién debe ocupar ese puesto y nadie que no se ajuste a esa idea le sirve (¿te suena a algunos de tus amigos cuando salen en citas?).

Puede haber cientos de candidatos que encajen y puedan desempeñar el puesto de manera excelente, pero el gerente de selección se fija en cualidades superficiales.

Por ejemplo, cuando un gerente de selección vino a mí con una descripción de puesto que tenía 15 puntos en los requisitos, era momento de investigar.

Cuando empecé a preguntar, quedó claro que tenía expectativas no solo sobre las habilidades del candidato, sino también sobre su trayectoria, experiencia y actitud (me sorprende que no terminen especificando el color de ojos en ese punto).

Por ejemplo, ¿qué importa que un candidato senior con 15 años de experiencia haya estudiado en Oxford o Cambridge? A estas alturas, es totalmente irrelevante, pero ese era el anclaje de expectativa con el que operaba el gerente de selección.

Como regla general, intenta reducir los requisitos a unos 5 para que la gente sepa qué es lo que realmente buscas y valoras en un candidato.

Sesgo de afinidad (sesgo de similitud)

Esto se basa en algo que tú tienes en común con un candidato—quizá estudiaron en la misma escuela o a ambos les gusta cierto tipo de música.

Esto puede establecer un terreno de familiaridad con el candidato, lo cual puede ser positivo, pero no debe ser el único factor que determine tu decisión.

A menudo he visto que esto sucede con gerentes de selección que contratan una versión más joven de sí mismos, por ejemplo, alguien con una trayectoria profesional similar o que trabajó en una empresa en la que ellos trabajaron (muy común en consultores de gestión según he visto personalmente—¡un poco de sesgo propio también!).

En la práctica, esto resulta en entrevistas donde prácticamente no se evalúan habilidades y solo se recuerdan experiencias comunes. Recuerda, no contratas a un amigo, así que evalúa bien a la persona.

Sesgo de conformidad / Sesgo de autoridad

Aquí es donde puedes sentirte presionado a alinear tus opiniones con las del grupo o de una persona en una posición de autoridad.

Procuro destacar esto tanto a quienes van a entrevistar en un panel como a los propios gerentes de selección para que no intenten influir en las opiniones de los demás.

Más abajo abordo cómo minimizar la conformidad en la práctica, pero hacer consciente a la gente del pensamiento grupal suele ser muy útil.

Que el gerente de selección favorezca a alguien no quiere decir que esté libre de señales de alerta ni que sea el candidato perfecto. El propio gerente puede estar cayendo en algún tipo de sesgo, y al seguir su autoridad tú también alimentas ese sesgo.

Un ejemplo muy ilustrativo de esto es cuando insistí en que ese panel de entrevistas contara con una mujer (siempre lo hago, pero llamémoslo instinto para este caso).

Y resulta que un candidato que había recibido cuatro “sí rotundo” por parte de los hombres del panel recibió un “no” por parte de la entrevistadora.

Resulta que el candidato fue muy condescendiente y paternalista con ella durante la entrevista, ¡aunque habría sido su igual en el puesto!

Fui el moderador en la discusión posterior al panel de entrevistas, y noté que ella estaba algo incómoda al ser la única que votó “no”, pero la animé a mantenerse firme y compartir su verdadera experiencia.

Y tenía razón, porque cuando hablé con el candidato, ¡también fue increíblemente paternalista conmigo!

Intuición

A menudo puedes sentirte tentado a confiar en tu instinto al tomar decisiones, pero en contratación no debería ser así. Puede ser algo que tomes en cuenta y que te lleve a investigar durante la entrevista, hacer preguntas más profundas, pero nunca debería ser el factor determinante.

Algo a lo que debes prestar atención es cuando alguien dice: “No sé, simplemente siento que este candidato no encaja” sin poder fundamentar por qué. Esto suele significar que solo tienen una corazonada y no buscaron la evidencia para demostrarlo en ningún sentido, así que dejan que esa vaga sensación guíe toda su decisión.

Suele verse esto en líderes que piensan que tienen mucha experiencia (mezclándose aquí con el sesgo de confianza), por lo que nunca aplican un proceso estructurado.

Contrario a la creencia popular, los responsables de contratación más perceptivos con los que he trabajado realizan entrevistas increíblemente rigurosas y estructuradas, así que la experiencia no te hace actuar de manera más libre.

Una frase que he escuchado en contra de esto es: “Un proceso estructurado impide que yo pueda percibir al candidato”. Abordaré por qué eso es preocupante en la siguiente sección sobre por qué los métodos estructurados son excelentes para reducir el sesgo.

En respuesta a esa afirmación, mi propia intuición me indicaba que esa persona solo se guiaba por la intuición—y me aseguré de investigar y realizar más preguntas, intentando llegar al fondo de por qué se sentía así.

Resultó que no podía articularlo de ninguna otra manera excepto diciendo: “Bueno, simplemente lo sé”. Si eso no es intuición clásica, no sé qué lo es.

Bastante predecible, ese responsable de contratación tenía resultados muy irregulares en sus contrataciones, a veces acertaba por suerte y otras realmente no daba en el clavo con las personas que contrataba.

Sesgo de riesgo cero

Este es un sesgo del que se habla menos en la contratación, pero lo he visto suceder tan a menudo que me sorprende no verlo entre los principales sesgos en las formaciones sobre el tema.

El sesgo de riesgo cero es la tendencia a sobrecorregir el riesgo de cualquier contratación intentando reducir el riesgo de contratar a la persona equivocada a cero.

Esto se manifiesta en la realidad como un proceso de entrevistas interminable, incapacidad de tomar una decisión y evaluaciones adicionales que se agregan a última hora.

Esto podría ser una señal de un responsable de contratación inexperto pero, igualmente, de alguien que tiene tanto miedo de tomar una decisión que prefiere llegar a una decisión por comité.

Si ves una empresa de varios cientos de personas en la que el CEO presume de conocer a cada persona, por muy junior que sea, esto podría indicar que el CEO tiene la última palabra en las contrataciones.

Los responsables de contratación que están por debajo no pueden tomar una decisión y buscan reducir cada riesgo de contratación a cero, básicamente trasladando la responsabilidad.

Sin mencionar que a menudo hay presión de tiempo para contratar, por lo que combinar eso con el objetivo de reducir el riesgo a cero puede dar lugar a atajos mentales y otros tipos de sesgos también.

La realidad es que nunca hay una contratación sin ningún riesgo. Puedes intentar reducir el riesgo entrevistando y evaluando adecuadamente para el puesto, el resto depende de factores como un buen liderazgo y la gestión del desempeño.

Sesgo de encaje cultural

Algo que puede sorprenderte considerar como un sesgo, porque a menudo se ve como una parte crítica del proceso de contratación, es tener una definición muy limitada de lo que es un encaje cultural.

Siempre desconfío cuando un responsable de contratación me dice que un candidato cualificado no encaja con la cultura, pero al ser presionado, no puede explicar el motivo.

La forma en que capacito a la gente es enfocándose en el ajuste comportamental, es decir, cómo alguien desempeña su trabajo y su actitud hacia el trabajo.

Por ejemplo, si alguien es introvertido o extrovertido puede formar parte de la evaluación de encaje cultural, pero tanto introvertidos como extrovertidos pueden ser excelentes compañeros de equipo—ahí es donde deberías enfocarte. Ese es el ajuste comportamental.

A menudo, la cultura de la empresa puede resumirse en “todos deben asistir a la salida de la empresa”, aunque para algunos sea incómodo.

Una vez un líder muy senior me dijo que su estrategia para contratar a alguien era si podía verse a sí mismo “tomando algo en el bar” con ese candidato. Yo le respondí: “¿Puedes verte trabajando en un proyecto desafiante con esa persona? Ese debería ser tu enfoque.”

Más información

Como habrás notado en algunos de los ejemplos anteriores, los sesgos no son independientes entre sí. Los sesgos pueden alimentarse y combinarse de múltiples maneras.

Puedes terminar mostrando un sesgo de belleza y, a raíz de esto, también un sesgo de halo, y dejar de hacer las preguntas que normalmente harías a cualquier otra persona para comprobar sus habilidades y competencias.

Hay muchos más ejemplos de sesgos inconscientes que pueden colarse (puedes buscar sesgos cognitivos o inconscientes), pero los anteriores son solo algunos de los más habituales que se ven en el contexto de la contratación.

Te recomiendo encarecidamente que investigues y leas más acerca de los sesgos, especialmente en el contexto de diferentes culturas si tu objetivo es llevar la contratación a nivel internacional. Los libros que puedo recomendar son:

Estrategias para reducir el sesgo

Ahora que hemos empezado a identificar cómo puede aparecer el sesgo aquí y allá, hablemos sobre estrategias para reducir el efecto que tus sesgos en el proceso de reclutamiento tienen en tus decisiones de contratación y en la experiencia de los candidatos.

Como mencioné antes, es muy poco probable que logres deshacerte de todos tus sesgos por completo, pero lo que sí puedes hacer es intentar excluir su influencia de tu proceso de toma de decisiones. Empezaré con soluciones más operativas y pasaré a opciones más integrales.

Revisa tus descripciones de puesto

Aunque nos gustaría animar a todas las personas a postularse para cualquier empleo, sin importar el lenguaje usado, una y otra vez los estudios muestran que las candidatas mujeres son menos propensas a aplicar a puestos que usan palabras con connotaciones "masculinas", especialmente aquellas que describen un entorno altamente competitivo.

Conozco demasiadas historias de mujeres que han ignorado el lema “Trabajamos duro y jugamos más duro” en la puerta de una empresa, para luego terminar en una salida laboral a un club de striptease.

Existen herramientas como el Gender Decoder y Textio que te pueden ayudar a entender hacia dónde se inclinan tus propias descripciones de puesto.

Revisión ciega de CV

Esto es algo que la mayoría de los modernos sistemas de seguimiento de candidatos pueden ofrecer en diferentes grados de “anonimato”.

A lo que me refiero es a ocultar los nombres y generar, ya sea, un número o un carácter de algún tipo (algunos generan un adjetivo y un animal, por ejemplo: Panda Curioso, lo cual es bastante simpático).

Otros van más allá analizando el CV, extrayendo solo la experiencia y ocultando elementos como el historial laboral y la educación.

Puedes aplicar esto solo a los responsables de contratación o también a los reclutadores. Muchos estudios han sido noticia porque los "nombres que suenan étnicos" recibían más rechazos que los que suenan “blancos” .

Esto tiene el beneficio de lograr que las personas se enfoquen únicamente en la experiencia y probablemente aumentará la diversidad en el grupo de personas que pasa a la etapa de entrevista.

Sin embargo, es una solución bastante superficial y, siendo honesta, no es mi favorita, porque es como una curita y no elimina ningún sesgo potencial que pueda surgir más adelante durante el proceso de entrevista.

Entrevistas grabadas

Esta es una solución si realizas muchas entrevistas por video, pero no es para todo el mundo. Puedes usar la herramienta de grabación de Zoom o una plataforma de entrevistas en video aparte como Screenloop, que graba y transcribe una entrevista y la integra en tu ATS.

Esto, por supuesto, será un gasto adicional y ten en cuenta que debes informar al candidato que está siendo grabado y que estas grabaciones solo deben ser accesibles para las partes relevantes del proceso de selección y deben ser fáciles de recuperar y eliminar (sobre todo si estás en la UE con las leyes de GDPR).

Esto puede ser una buena opción para organizaciones que buscan fomentar la transparencia y aquellas que están experimentando una expansión rápida y desean controlar la experiencia que los entrevistadores, que son nuevos en la empresa, están brindando a los candidatos.

También es, en mi opinión, un parche temporal y quizás un poco una fuerza agresiva de "Gran hermano te está vigilando". Tal vez sea solo mi percepción, pero prefiero profundizar en los sesgos con formación y procesos en lugar de vigilancia.

Es posible que no dispongas de los recursos y la experiencia para proporcionar esos medios, por lo que la vigilancia podría ser una buena solución temporal.

Entrevistas estructuradas

Aquí es donde he centrado gran parte de mi carrera, ya que soy bastante exigente con los entrevistadores con los que he trabajado y los cuestiono sobre las preguntas que hacen a los candidatos y por qué formulan cada pregunta, ya sea que sean el único entrevistador o parte de un equipo de selección colaborativa.

Mi consejo siempre es ser cordial pero no personal. ¿Qué significa esto? Significa que, si no es relevante para el puesto, no lo preguntes.

Aún puedes ser educado y tener una pequeña charla sin necesariamente indagar o ser demasiado amigable. Tendrás mucho tiempo para conocer a las personas si y cuando sean contratadas, pero por el momento enfoca tus valiosos minutos de entrevista en el tema que nos ocupa haciendo preguntas altamente relevantes y útiles.

Un ejemplo de la formación que solía impartir es que entregaba a las personas un grupo de preguntas y abría un debate sobre cuáles son apropiadas para formular.

Algunas eran bastante obvias, como “¿Estás planeando tener hijos pronto?”; espero que hayas adivinado correctamente que la respuesta es no, no es apropiado preguntar algo así. Nunca. No importa si es lo “normal” donde vives; deberías aspirar a mejorar las cosas.

En una formación, alguien comentó que para él es algo muy agradable si le preguntan “¿Dónde creciste?”.

Eso da pie a una conversación; él es de España y normalmente es un gran rompehielos. Me pareció curioso porque mis propias experiencias al responder esa pregunta nunca fueron agradables.

Para contextualizar, soy de Bulgaria y vivo en Reino Unido, donde ha habido bastantes comentarios negativos sobre personas provenientes de Europa del Este.

Para mí, mi respuesta sobre mi procedencia siempre iba acompañada de un “Oh…” en varios tonos, desde lástima hasta hostilidad abierta. Aunque me alegró que sus experiencias hayan sido positivas, no es igual para todos. Por eso, es mejor evitar esa pregunta.

Lista de comprobación para entrevistas estructuradas:

¿Es la pregunta relevante para las habilidades que requerimos?
¿Planteas las mismas preguntas (aproximadamente) a todos?
¿Indagas lo suficiente con los candidatos como para cubrir realmente su experiencia?

Esto no significa que no puedas variar la entrevista con cada candidato, pero intenta que cuestiones irrelevantes no desvíen la entrevista, de modo que los candidatos puedan compararse directamente entre sí.

Para más información, lee mi artículo sobre la clave para entrevistas centradas y atractivas y empezarás a ver un patrón de por qué estructuro la formación en entrevistas de esta manera.

Feedback estructurado

Esto es una pequeña derivación de las entrevistas estructuradas, pero asegurar que el feedback del entrevistador esté bien estructurado y fundamentado ha sido mi mayor herramienta para detectar posibles sesgos.

Cada vez que alguien toma una decisión rápida, o decide por "corazonada" sin poder articularlo, es momento de profundizar.

A veces esto sucede porque no tenían las palabras adecuadas o no estaban seguros de poder explicar lo que ocurrió, pero más a menudo es algún tipo de sesgo. Son conversaciones incómodas, pero necesarias.

Los prejuicios suelen aparecer donde se toman decisiones precipitadas, así que es vital que la persona ralentice su pensamiento y trate de razonar: “El candidato dijo X, yo escuché Y”—¿por qué? O, algo aún más común: “El candidato no dijo aquello que yo quería escuchar”—¿por qué no se lo preguntaste?

Para tratar de reducir cualquier posible sesgo de conformidad, siempre recomiendo a la gente que no comparta su feedback con otros hasta haberlo registrado en el sistema y tomado una decisión. Esto aplica especialmente a directivos y responsables de selección.

Un buen ATS puede facilitar esto creando roles que permitan ver todo el feedback a algunos, y a otros solo el suyo propio.

Educación

Parece bastante simple, pero el primer paso es tu propia disposición a educarte y a aceptar los tipos de sesgos que habitan en tu mente todo el tiempo.

Siente curiosidad acerca de dónde pueden venir, cómo aparecen en el mundo y cuál es el impacto en otras personas y en tu negocio.

Es un hecho ampliamente aceptado que un sesgo no controlado en las contrataciones conduce a una plantilla menos diversa. Esto puede ser diversidad de etnia, trasfondo socioeconómico, forma de pensar, experiencias de vida, etc.

Esto inevitablemente crea un punto ciego para tu negocio que solo crece a medida que la empresa crece, y puede incluso arruinar el impulso que tienes.

Hay muchas empresas que ofrecen capacitación sobre sesgos a nivel de toda la compañía. No puedo decirte la cantidad de veces que he visto la imagen del patrón de ilusión óptica ajedrezada, pero el simple hecho de haberla visto muchas veces no le resta importancia al hecho de que es algo nuevo al menos para una persona en el grupo de formación en el que estoy.

imagen de ilusión óptica — *Fuente: Wikipedia*

Lo creas o no, A y B son el mismo tono de gris. El primer paso para educarse es desafiar tus propias creencias, incluso si es algo que ves con tus propios ojos.

Fuera de la formación oficial, normalmente me tomo el tiempo de compartir algunos consejos y observaciones durante otras interacciones para seguir consolidando el mensaje y conseguir que la gente se acostumbre a analizar sus propios comportamientos.

Aquí tienes algunas ideas de dónde puedes incluir puntos de aprendizaje:

Durante la inducción: este es un momento valioso para incluir algo de información sobre tu política general de diversidad e inclusión y cómo ayudas a tus equipos a combatir el sesgo en general.
Durante la formación en entrevistas: siempre incluye al menos algunos puntos específicos sobre sesgos, pero, en general, la formación sobre cómo realizar una entrevista bien estructurada es en sí misma una forma de reducir el sesgo, ya que se centra únicamente en las habilidades y la experiencia.
Monitoreo regular de la retroalimentación de entrevistas: siempre solicito que la retroalimentación de la entrevista se agregue al ATS de forma completa y superviso la retroalimentación recibida. Si no es detallada o solo se utiliza una palabra, por ejemplo, “No”, reviso de inmediato el motivo.
Durante las sesiones de retroalimentación de entrevistas: si tienes sesiones donde varias personas que han entrevistado al mismo candidato discuten la retroalimentación, asegúrate de que el moderador siempre tenga claro por qué cada persona llegó a cada conclusión.
Sesiones de trabajo/grupo de recursos para empleados: me aseguro de que, si la empresa con la que trabajo tiene estos grupos (por ejemplo, grupo de mujeres, grupo LGBTQ+, etc.), al menos haya una sesión al año donde se trate el tema de contrataciones, el sesgo que han experimentado, etc., para que los aliados y otros puedan escucharlo. Por supuesto, primero consulta con esos grupos para ver si se sienten cómodos con ello; no es tarea de todos los grupos minoritarios educar contra el sesgo.

Combatir tu sesgo inconsciente

¿Por qué necesitas luchar contra tu sesgo inconsciente? Tal vez hayas leído todo esto y estés pensando “Estoy bien con la forma en que contrato.”

La empresa va bien y mi equipo es bastante homogéneo, tomamos decisiones muy rápido y no hay conflictos.

A eso yo diría: “Tu equipo me preocupa. Si nadie tiene algo que decir, o cuestiona el rumbo a seguir, o bien todas tus nuevas contrataciones son como tú y nadie sabe dónde pueden surgir problemas, o eres un tirano y nadie quiere hablar.”

Te daré quizás uno de los ejemplos más famosos de cómo una empresa que va bien aún puede fallar por no tener suficiente diversidad en su equipo—este es menos grave que otros.

YouTube, al lanzar su app, descubrió que el 5-10% de sus videos aparecían al revés. No sabían por qué. Finalmente, se dieron cuenta que las personas zurdas sostienen sus móviles horizontalmente en el eje opuesto. (Aquí puedes ver el caso completo).

No estoy diciendo que haya que contratar un cupo diverso de personas zurdas, pero ilustra cómo tus vivencias influyen en lo que creas. Si buscas ejemplos más serios, observa cómo la IA aún tiene dificultad para reconocer con precisión los rostros de personas negras.

Al final, minimizar tu propio sesgo te convertirá en un mejor colega, gestor y líder en la contratación. Ayudará a crear un entorno más animado donde distintas voces puedan ser escuchadas, y lograrás crear un producto o servicio que sirva a una mayor parte del mundo.

Algunas lecturas adicionales para ayudarte en tu proceso de contratación.

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