Cómo la comunicación es fundamental para el trabajo DEI

Al reflexionar sobre mi trayectoria profesional y las experiencias que me han llevado a donde estoy ahora, es evidente cómo mi pasión por la diversidad y la inclusión ha impregnado todo mi recorrido.

Mi despertar real hacia esta pasión ocurrió durante mi tiempo en la Universidad de Howard, una universidad históricamente negra. Fue en Howard donde tuve mi primera exposición a diferentes dimensiones de la negritud y la amplitud de la diáspora afrodescendiente. Antes de esta experiencia, ahora puedo ver que no tenía una visión holística de lo que significa ser negro. Fue una etapa increíblemente reveladora y formativa para aprender más sobre mí y quienes se parecen a mí.

Después de Howard, asistí a la Facultad de Derecho de Rutgers, una oportunidad que solo se me presentó gracias a una beca de diversidad otorgada por una firma de abogados local. Ese fue mi primer ejemplo del poder e impacto que pueden tener las iniciativas de D&I, y en gran parte le debo mi título de abogacía a esa beca.

Tras graduarme, obtuve una posición de asociado en la firma que patrocinó mi beca, y ahí pasé los siguientes 14 años de mi carrera.

Dado mi notorio interés por la D&I, rápidamente me incluyeron en el comité de diversidad de la firma. Además, como era la persona más joven y el único asociado en el comité, a menudo me asignaban muchas tareas, las cuales siempre aceptaba con entusiasmo.

Poco después, pude dirigir ese mismo programa que me había otorgado la beca. Dada mi experiencia personal como beneficiario, agregué elementos que sabía que beneficiarían a los estudiantes.

Dos de las mejoras que implementé fueron añadir un componente de mentoría y un programa de intercambio corporativo. Asumí un papel de defensor y me propuse ayudar a que otros estudiantes subrepresentados fueran contratados.

A través del programa de intercambio corporativo, pude llevar a estudiantes frente a clientes y brindarles una experiencia que rompía estigmas y les daba la oportunidad de aprender directamente de abogados internos. En conjunto, durante mi tiempo al frente del comité, logramos un aumento del 72% en la contratación de personas de color y un 65% en la contratación de mujeres.

Ahora bien, ¿cómo decidí pasar de ser litigante a tiempo completo a adentrarme completamente en el mundo de la D&I? Fue en 2020, cuando enfrentábamos una pandemia global agravada por una crisis de justicia social.

Ya había adoptado un rol híbrido, dividiendo mi tiempo entre el trabajo con clientes y el cargo de Director de Diversidad de mi firma.

Tuve un momento de introspección en el que analicé realmente hacia dónde quería llevar mi carrera, cuáles eran mis verdaderas pasiones y qué tipo de legado quería dejar. Ya había sido la primera persona de color en mi firma en pasar de asociado de verano a socio, había construido una cartera de clientes y servido en todos los comités; estaba listo para el siguiente capítulo.

Fue en ese momento cuando hice la transición para convertirme en Director de Diversidad e Inclusión (CDIO) a tiempo completo en Buchanan.

Hay un error que, hasta hoy, me hace reír cuando pienso en ello. Debo advertir que esto fue hace 20 años y nunca sucedería ahora.

Cuando estaba en la facultad de derecho, había una decana que se convirtió en una gran mentora y patrocinadora para mí. Estaba atravesando el proceso de reclutamiento en el campus y, siendo la primera persona en mi familia en ir a la facultad de derecho, había algunas lecciones que tenía que aprender.

Cuando esta decana supo que iba a hacer una entrevista en una firma en la que ella tenía conocidos, estaba entusiasmada y llamó al socio director para recomendarme. Se ofreció a ayudarme a preparar mi entrevista, y cuando entré en su oficina para nuestra reunión, me miró y dijo—recuerdo esta línea exactamente—: “A riesgo de ofenderte, por favor dime que no vas a ir a tu entrevista con el socio director de esta firma con los pendientes puestos.”

Hoy en día, miro atrás y no puedo evitar reírme. Realmente creía que podía ir a esa entrevista, presentarme con mis pendientes y conquistar al entrevistador sólo con mi simpatía.

La lección que aprendí fue doble. Primero, hay que investigar y entender el ambiente laboral y la profesión a la que te quieres dedicar.

Pero más importante, esta experiencia me enseñó la importancia de dar retroalimentación muy directa. Es gracias a esa decana que ahora no tengo problema en dar comentarios francos sobre el trabajo de un colega cuando mi intención es ayudarlo a mejorar.

Repito, los tiempos eran diferentes y hoy no haríamos un comentario sobre la apariencia de alguien, pero ese error y la experiencia me han acompañado décadas después.

Absolutamente. No mucha gente conoce esta historia, pero realmente cambió el rumbo de mi vida y carrera.

Cuando estaba a punto de graduarme de Howard, acepté un trabajo en Wall Street en el área financiera. Unos meses antes de la graduación, el banco me invitó a un día de sombra. Durante ese día, me di cuenta muy rápido de que, dado mi escaso manejo de Excel y mi nula pasión por las matemáticas, una carrera en finanzas no era para mí.

Aunque algunos puedan pensar que fue una decisión valiente, fue bastante ingenua. Fui la primera persona en mi familia en graduarse de la universidad, y ahí estaba yo, rechazando un gran puesto. Solo sabía que quería ser el mejor en lo que hiciera, y no iba a ser el mejor en Wall Street.

Al regresar a Howard tras el viaje, mi profesor de derecho empresarial estaba ansioso por saber cómo me había ido. Le conté que el viaje fue agradable, pero el trabajo terrible y que lo había rechazado, y no tenía idea de qué quería hacer.

Él respondió diciéndome que creía que debería dedicarme al Derecho. Me intrigó la idea, pero le dije que no sabía nada sobre derecho ni los pasos a seguir.

Sin que yo lo supiera, frente a mí estaba un abogado graduado en Harvard dispuesto a guiarme en ese nuevo capítulo. Durante los meses siguientes, me acompañó en cada paso del proceso.

Me enseñó qué era el LSAT, me ayudó a elegir libros, escribió mi carta de recomendación para la facultad de derecho y revisó mi declaración personal y solicitud.

Gracias a su apoyo, no solo completé con éxito el LSAT, sino que fui aceptado en todas las escuelas a las que postulé. Es gracias al potencial que él vio en mí que tuve el coraje de seguir una carrera en Derecho, y le estaré eternamente agradecido.

“Cuando aprendas, enseña; cuando recibas, da”, de la gran Maya Angelou.

Esta frase representa que toda persona que ha sido bendecida, ya sea a través de su carrera o sus finanzas, tiene la responsabilidad de retribuir a la generación que viene detrás.

También muestra que aprender y recibir no son actos singulares: nunca dejarás de aprender ni dejarás de recibir. Por tanto, tu responsabilidad de enseñar y dar nunca termina.

Le diría que su carrera no tiene que ser lineal y probablemente no lo será. Recuerdo que cuando iba a la facultad de derecho, e incluso al comienzo de mi carrera, pensaba que solo había una dirección para avanzar.

Me convertiría en socio, construiría una cartera de clientes y eventualmente me retiraría. Ahora sé que puedes combinar tus pasiones y educación y forjar un nuevo camino donde desees crecer.

Desde el principio siempre tuve pasión por estar activo y servir a mi comunidad. Dedicaba mucho tiempo a organizaciones sin fines de lucro, mentorías, asociaciones, etc.

Mucha gente me decía que era una pérdida de tiempo y que debía enfocarme solo en el trabajo facturable y construir mi clientela.

Pero, al final, las relaciones que construí mientras hacía voluntariado y ocupaba puestos de liderazgo me llevaron a referencias y nuevos negocios. Esto demuestra que seguir tu instinto y tus pasiones trae frutos.

No te conformes cuando otros te presionen para seguir el camino tradicional.

El mejor sistema que tenemos es la comunicación. La comunicación lleva a la responsabilidad y proporciona controles y equilibrios.

Para profundizar, cuando hablamos de inclusión, es realmente difícil medirla ya que es un factor cualitativo: se trata de cómo se sienten las personas.

Desafortunadamente, no hay una vara mágica para calcular la felicidad de un empleado o cuánto siente que pertenece.

Hemos tenido la fortuna en Buchanan de haber creado un ambiente libre de juicios, donde los empleados se sienten cómodos acercándose a los líderes para compartir si están contentos. Si no lo están, podemos crear juntos un plan.

Es importante recalcar aquí que crear estos ambientes de puertas abiertas no debe recaer en los empleados de nivel junior. El liderazgo es quien debe asumir la responsabilidad.

Otra manera en que hemos promovido la inclusión en Buchanan es a través de nuestros Compromisos de Liderazgo en Diversidad, donde nuestros líderes adoptan compromisos intencionales y tangibles para seguir avanzando la D&I en nuestra firma, nuestras comunidades y en toda la industria legal.

Dado mi rol como CDIO, me responsabilizo de exigir rendición de cuentas a otros. No me disculpo ni temo llamar a uno de mis colegas para preguntar cómo están avanzando en su compromiso.

Todos debemos entender que el cambio no sucederá por sí solo; eso es un error. Para lograr un cambio significativo, debemos comunicar y ser intencionales en nuestras acciones y palabras.

Debemos reconocer y valorar que las personas son interseccionales y mucho más complejas que solo raza o género.

1. Recoge los datos y comprende a tu gente. No puedes crear un lugar de trabajo más inclusivo si no tienes una base de la situación actual de tu organización. Realiza encuestas de participación para medir cómo se sienten los empleados, qué puntos de presión existen y qué mejoras deben hacerse. En Buchanan, lanzamos nuestra primera encuesta de participación en nuestro retiro de diversidad. Queríamos escuchar directamente a nuestros abogados subrepresentados acerca de sus experiencias. Esto fue una manera impactante de mostrar a nuestros empleados que buscábamos específicamente su opinión y sugerencias.
2. Involucra a todos en tus iniciativas de D&I. D&I no es solo una actividad para personas subrepresentadas: requiere el apoyo y la dedicación de todos. Tenemos la fortuna de contar con un equipo de liderazgo que respalda totalmente nuestro compromiso con la D&I y está dispuesto a entablar conversaciones valientes. Muy al inicio de mi gestión como CDIO, realizamos un programa en el que nuestro Presidente y CEO se sentaron conmigo para una conversación franca sobre privilegio y poder, y cómo esas cualidades pueden ser usadas para ser un aliado efectivo, especialmente entre los hombres blancos.
3. Explora todas las dimensiones de la diversidad. Muy a menudo, las empresas limitan su enfoque solo a género y raza/etnicidad como únicos indicadores cuando hacen seguimiento de la D&I. Sin embargo, esas estadísticas representan personas. Debemos reconocer y valorar que las personas son interseccionales y mucho más complejas que solo raza o género. Hemos ido más allá de esas dos dimensiones en Buchanan, asegurándonos de ser inclusivos con personas con discapacidad, quienes se identifican como LGBQT+, son neurodiversos, veteranos y muchos más.
4. Implementa Grupos de Afinidad. Es fundamental ser intencional y generar espacios para que los grupos subrepresentados se conecten. Hay que darles acceso directo al liderazgo para que se sientan cómodos expresando ideas, preguntas y preocupaciones. En Buchanan, hemos ido un poco más allá asignando a cada grupo de afinidad un patrocinador ejecutivo de nuestro consejo de administración o del C-level. Los patrocinadores ejecutivos asisten a las reuniones y son la voz del grupo aportando orientación y feedback.
5. Compromisos de Liderazgo en Diversidad. Todos deben tener algo concreto que hagan para contribuir al avance de la D&I. Si no lo hace todo el mundo, no es inclusivo. Es importante destacar que la carga de crear un espacio más inclusivo no debe recaer en las personas subrepresentadas. Los líderes deben asumir la responsabilidad y ser clave para fomentar la inclusión. Como mencioné antes, en Buchanan implementamos compromisos donde los líderes se comprometen a ayudar a impulsar nuestra misión. También publicamos estos compromisos para que todos puedan verlos. Algunos se encuentran disponibles públicamente en nuestro Informe de Cultura 2022, y todos están a la vista de los empleados en la intranet de la firma.

Las empresas deben integrar la D&I en su ADN. Si bien los programas son excelentes para visibilizar distintas culturas y educar, la D&I debe incorporarse en todos los aspectos de la organización: desde los informes y conversaciones con clientes hasta los acuerdos de compensación y la captación de talento.

Muchas empresas son rápidas para hacer declaraciones sobre D&I por cuestiones de marketing o relaciones públicas, sin estar realmente listas para respaldar sus palabras con recursos, políticas y gestión del cambio apropiados.

Vimos mucho de esto en 2020, cuando muchas organizaciones incorporaron responsables de D&I pero no les dieron las herramientas para tener éxito. Si no se les brinda acceso al liderazgo, recursos financieros o de personal, pueden provocar que empleados y partes interesadas pierdan la fe en las declaraciones y en la empresa.

Otra trampa en la que he visto caer a las empresas es cuando encuentran a una persona exitosa y la utilizan una y otra vez como modelo.

La mayoría de las veces esto se convierte en tokenismo y genera resentimiento en otros empleados subrepresentados. Además, no es justo ni aceptable convertir a una sola persona en el referente o portavoz de todo lo que es negro, femenino, LGBTQ+, etc. Esto enlaza con lo dicho antes: no debe recaer en los subrepresentados avanzar en la D&I, todos debemos participar.

El último error que mencionaré es que, con frecuencia, las organizaciones ven sus programas como fait accompli; consideran que si tienen buenos programas ya están cumpliendo.

Pero yo insisto en que la D&I debe estar en el ADN de la compañía. Si bien los programas son útiles para visibilizar culturas y educar, la D&I debe integrarse en todos los niveles: desde los informes hasta la compensación y la captación de talento. Aquí es donde ser intencional vuelve a ser clave en los esfuerzos de D&I.

Tener un dominio sólido de los datos de tu organización es fundamental. Debes conocer tus cifras de diversidad y poder acceder a ellas regularmente. Esto permite establecer referencias, analizar los datos por región, identificar oportunidades de crecimiento y ver dónde se requieren mejoras.

Una de las maneras más directas de medir la inclusión es ver si los empleados permanecen en la organización y si logran ascensos.

Al final, la gente se queda donde se siente bienvenida y quiere liderar en una organización donde se siente respaldada. Puedes medir la equidad observando si los empleados reciben una compensación justa, tienen oportunidades para ascensos, obtienen tareas desafiantes sin importar su identidad y pueden presentarse cada día al trabajo sin sentir la necesidad de encajar o cambiar quiénes son.

Desde hace mucho admiro a los Pittsburgh Steelers por su compromiso e innovación en D&I.

Hace 20 años, la familia Rooney introdujo la Regla Rooney, una norma innovadora que exige que todos los equipos de la NFL entrevisten al menos a un candidato de una minoría para puestos de entrenador jefe.

A partir de 2022, la Regla Rooney requirió que los 32 equipos de la NFL contraten a una mujer o a una persona perteneciente a una minoría étnica o racial como entrenador asistente ofensivo.

Desde su creación, la Regla Rooney ha inspirado otros estándares de D&I en diferentes industrias y ha revolucionado la manera en que vemos la D&I. Con los Steelers y la Regla Rooney recordamos que hay que ser valientes y audaces al lanzar nuevas iniciativas que lleven los avances en D&I todavía más lejos.

En Buchanan, actualmente operamos con un horario híbrido, en el que los empleados deben estar en la oficina tres días a la semana.

Dicho esto, dado nuestro alcance nacional, desde hace años nuestros empleados han tenido que aprender a trabajar juntos desde distintas oficinas.

Hemos tenido buenos resultados gracias a nuestra inversión en tecnología, ya sea mediante videollamadas, pizarras virtuales o seminarios web.

Al final del día, creo que aunque podemos colaborar eficazmente a distancia, nada puede reemplazar verdaderamente la interacción presencial y el valor que aporta para construir relaciones con colegas y clientes.

Me encantaría tener un almuerzo privado con Ken Chenault, ex CEO y Presidente de American Express.

Para quien no lo conozca, Ken rompió techos de cristal antes de que muchos supiéramos lo que significaba ese término.

A pesar de ser un hombre negro con múltiples obstáculos, ascendió hasta convertirse en ejecutivo global de negocios, algo muy poco habitual para alguien que se parece a él.

Si tuviera la oportunidad de hablar con Ken, le preguntaría sobre su estilo de liderazgo, cómo navegó siendo el primero y el único en tantas situaciones, qué haría de forma diferente… ¡la lista sería interminable!

Ofrecemos muchos recursos excelentes para quienes deseen aprender más sobre temas y tendencias de D&I. Presento un pódcast Dimensions of Diversity, disponible en cualquier plataforma de pódcasts, en el que converso con otros líderes de opinión sobre la diversidad en el trabajo y la sociedad en general.

Además, el Consejo de Diversidad e Inclusión de Buchanan organiza con regularidad seminarios web donde tratamos desde la justicia social en la sanidad hasta el cambio de código lingüístico siendo negro.

Frecuentemente comparto los últimos pódcasts y próximos eventos en mi LinkedIn y estoy abierto a conectar con cualquier lector interesado en conversar sobre algo leído aquí.