Henkilöstöhallinnon toimintamallit: kattava opas 2026

Tyypillisesti tämä viitekehys määrittelee seuraavat asiat:

• HR-tiimin rakenne ja suunnittelu (mukaan lukien roolit ja hyväksyntähierarkiat)
• HR-palvelujen tuottamiseen käytettävät prosessit ja järjestelmät, ja 
• toiminnon suorituskyvyn mittaamiseen käytettävät HR-mittarit. 

Tehokas HR:n toimintamalli perustuu liiketoiminnan tarpeisiin, joihin henkilöstöhallinnon tehtävänä on vastata. Se auttaa määrittelemään seuraavat asiat:

• Mitä tavoitteita tai tuloksia HR:n odotetaan saavuttavan:
  • Työvoiman hallinta (esim. organisaatiosuunnittelu, osaajien hallinta, seuraajasuunnittelu, muutoksenhallinta)
  • Operatiiviset palvelut (esim. henkilöstöetujen hallinnointi), työvoiman kehittäminen (esim. oppimisohjelmat ja -tuotteet)
  • Tuottavuus- ja sitoutuneisuustulosten edistäminen (esim. työntekijäkokemukseen, kulttuurin muutokseen ja DEI:hin kohdistuvat aloitteet).
• Kuka vastaa näiden tulosten saavuttamisesta: strategiset HR-liiketoimintakumppanit (HRBPs), erikoistuneet huippuosaamiskeskukset (CoE), jaetut palvelukeskukset (SSCs), projektipohjaiset tiimit, HR-teknologia – tai kaikkien näiden elementtien yhdistelmä.
• Miten nämä tulokset saavutetaan ja mitataan:
  • Strateginen organisaatiosuunnittelu
  • Innovointiviitekehysten käyttöönotto
  • Keskeisten ohjaavien periaatteiden omaksuminen (esim. tiimityö ja asiakaskeskeisyys)
  • Tavoitteiden asettaminen ja tiekarttojen laatiminen keskeisiä HR-tavoitteita varten
  • HR:n keskeisten suorituskykyindikaattorien (HR KPI:t) seuraaminen ja tietoon perustuvan päätöksenteon omaksuminen.

HR:n toimintamallien tyypit

Mitkään kaksi organisaatiota eivät ole samanlaisia, joten mitkään kaksi HR:n toimintamallia eivät myöskään ole täysin samanlaisia.

Tästä huolimatta on olemassa joitakin yleisiä lähestymistapoja, joiden avulla HR-tiimit voivat päättää, miten ne toimivat ja rakentavat rakenteensa.

On hyvä huomata, ettei näitä malleja ole hakattu kiveen, ja organisaatiot voivat päättää yhdistellä eri malleja.

Tässä on 5 yleistä mallia:

1. Liiketoimintakumppanimalli

Meidän podcastimme entisen vieraan, Dave Ulrichin, 1990-luvun puolivälissä kehittämä liiketoimintakumppani-/Ulrich-malli on suosittu viitekehys organisaation henkilöstöhallinnon toiminnon jäsentämiseen tehokkuuden ja vaikuttavuuden parantamiseksi.

Erityisen yleinen suurissa ja asiakaskeskeisissä organisaatioissa alkuperäinen malli jakaa henkilöstöhallinnon toiminnon neljään keskeiseen rooliin:

1. Strateginen kumppani: työskentelee tiiviissä yhteistyössä liiketoimintajohtajien kanssa ymmärtääkseen organisaation strategian ja tavoitteet sekä kehittääkseen niitä tukevia HR-strategioita.
2. Työntekijöiden puolestapuhuja: pyrkii parantamaan työntekijäkokemusta kokonaisuudessaan ja edistämään myönteistä työympäristöä.

Muutosagentti: johtaa organisaation muutoshankkeita tai tukee niitä ja auttaa luomaan jatkuvan parantamisen kulttuuria.

Useimmissa Ulrichin malliin perustuvissa perinteisissä HR:n toimintamalleissa nämä neljä HR-roolia käännetään yleensä kolmeksi rooliksi, jotka tukevat HR-johtoryhmää, eli henkilöstöhallinnon liiketoimintakumppaneiksi (tai HRBP), jaetuiksi palvelukeskuksiksi (tai SSC-keskuksiksi) sekä osaamiskeskuksiksi (tai COE-keskuksiksi).

Henkilöstöhallinnon liiketoimintakumppani eli HRBP

Henkilöstöhallinnon liiketoimintakumppani eli HRBP on kokenut HR-ammattilainen, joka työskentelee tiiviisti organisaation ylimmän johdon ja liiketoimintayksiköiden kanssa. 

HRBP toimii strategisena konsulttina eikä HR-palveluntarjoajana, ja sen tehtävänä on sovittaa HR-strategiat yhteen liiketoiminnan yleisten tavoitteiden kanssa.

Osaamiskeskukset (CoE:t)

HR:n CoE:t eli osaamiskeskukset ovat organisaation HR-toiminnon keskitettyjä alatoimintoja, jotka tarjoavat erikoisosaamista, ohjausta ja tukea HR:n keskeisillä osa-alueilla. Näitä ovat esimerkiksi rekrytointi eli osaajien hankinta, henkilöstöanalytiikka sekä oppiminen ja kehittyminen. 

Osaamiskeskuksen tavoitteena on edistää parhaita käytäntöjä, parantaa HR:n keskeisiä valmiuksia ja varmistaa, että HR-toiminnot ovat linjassa organisaation mission, arvojen ja kulttuurin kanssa.

Jaetut palvelukeskukset (SSC:t)

SSC on IT:n tukema HR-toiminto, joka toimii keskitettynä palvelupisteenä organisaation useille liiketoimintayksiköille. Se koostuu ihmisistä, prosesseista ja teknologioista, joita tarvitaan monenlaisten HR-palvelujen tarjoamiseen työntekijöille, esihenkilöille ja HR-ammattilaisille.

HR:n SSC:n tarkoituksena on parantaa HR-prosessien tehokkuutta ja kustannustehokkuutta standardoimalla HR-palveluja, automatisoimalla HR-tapahtumia ja vähentämällä hallinnollista työmäärää. HR:n SSC tarjoaa tyypillisesti esimerkiksi palkanlaskentaa, henkilöstöetujen hallinnointia, HR-tietojärjestelmien (HRIS) tukea ja työntekijöiden itsepalveluportaaleja. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

HR:n liiketoimintakumppanimallin rajoitukset

Vaikka HRBP-malli on säilynyt suurelta osin kyseenalaistamattomana vuosikymmenten ajan, se osoittautuu huonosti soveltuvaksi vastaamaan organisaatioiden jatkuvasti muuttuviin tarpeisiin tämän päivän häiriöherkässä liiketoimintaympäristössä.

Sen keskeisiin rajoituksiin kuuluu se, että useimmilla HR:n liiketoimintakumppaneilla ei yksinkertaisesti ole riittävästi aikaa ja resursseja pysyä ajan tasalla HR:n uusimmasta kehityksestä ja että ratkaisevan tärkeää on myös se, etteivät CoE:t usein ole riittävän joustavia ollakseen aidosti ketteriä ja reagoidakseen muutoksiin.

Tämä on erityisen merkityksellistä, kun otetaan huomioon, miten työn roolit, tiimit ja raportointirakenteet muuttuvat ketterissä organisaatioissa. Yksittäisen työntekijän vastuut voivat muuttua merkittävästi päivästä tai kuukaudesta toiseen. 

Esimerkiksi ketterät yritykset käyttävät yhä useammin väliaikaisia, monialaisia tiimejä innovaatiokehitysjaksoihin ongelmien tai mahdollisuuksien tunnistamiseksi sekä ratkaisujen prototyyppien luomiseen ja testaamiseen. Nämä tiimit voivat toimia viikon, vuosineljänneksen tai vuoden ajan, minkä jälkeen yhteistyökumppanit siirtyvät eri projekteihin.

HR:n on löydettävä keinoja mukautua tähän aiempaa horisontaalisempaan työskentelytapaan. Tätä varten se tarvitsee joustavampia ja ketteriä HR:n toimintamalleja kuin menneisyyden hierarkiat ja rooliarkkitehtuurit – tai Ulrichin malli – mahdollistavat.

2. Toiminnallinen malli

Toiminnallinen HR:n toimintamalli rakentuu erikoistuneiden HR-toimintojen tai -osastojen ympärille, joista jokainen keskittyy tiettyyn henkilöstöhallinnon osa-alueeseen.

Tässä mallissa HR-osasto jaetaan erillisiin yksiköihin, jotka vastaavat erilaisista HR-toiminnoista, kuten rekrytoinnista, oppimisesta ja kehittymisestä tai palkitsemisesta ja henkilöstöeduista.

Kukin näistä yksiköistä toimii oman alueensa asiantuntijakeskuksena ja tarjoaa erikoistuneita palveluja, ohjausta ja tukea muulle organisaatiolle.

Toiminnallisen HR:n toimintamallin keskeiset ominaisuudet:

• Erikoistuminen: Jokaisessa HR:n toiminnossa työskentelee oman erityisalansa syvällisesti tuntevia ja hallitsevia asiantuntijoita. Tämä mahdollistaa HR-prosessien ja -kysymysten hallinnan korkean asiantuntemuksen ja tehokkuuden avulla.
• Tehokkuus: Keskittämällä samankaltaiset toiminnot erikoistuneisiin osastoihin toimintomalli voi saavuttaa mittakaavaetuja, yhdenmukaistaa prosesseja ja hyödyntää resursseja tehokkaasti.
• Roolien selkeys: HR:n jakaminen erillisiin toimintoihin selkeyttää rooleja ja vastuualueita, mikä helpottaa HR-toimintojen ja tilivelvollisuuden hallintaa.
• Yhdenmukaisuus: Toimintorakenne voi auttaa varmistamaan HR-käytäntöjen ja -toimintatapojen yhdenmukaisuuden koko organisaatiossa, koska kukin toiminto kehittää omat standardinsa ja ohjeistuksensa.

Toimintopohjaisen HR-toimintamallin rajoitukset:

• Siiloutuminen: Yksi toimintomallin haasteista on HR:n sisäisten siilojen muodostumisen mahdollisuus, jolloin osastot toimivat erillään toisistaan. Tämä voi johtaa HR-toimintojen puutteelliseen koordinointiin ja integraatioon koko organisaatiossa.
• Joustavuus: Kunkin HR-toiminnon erikoistunut luonne voi rajoittaa sen joustavuutta organisaation muuttuviin tarpeisiin tai uusiin HR-trendeihin vastaamisessa.
• Yhteys liiketoimintaan: On olemassa riski, että HR-toiminnot kääntyvät liiaksi sisäänpäin ja irtautuvat organisaation laajemmista liiketoimintatavoitteista ja -tarpeista keskittyen enemmän HR-prosesseihin kuin liiketoiminnan tuloksiin.

3. Etu-taka-malli

Etu-taka-mallissa on samoja piirteitä kuin HRBP-mallissa, koska siinäkin hyödynnetään liiketoimintakumppaneita, yhteisiä palveluja ja osaamiskeskuksia.

Tässä mallissa HR-osasto jaetaan kahteen pääosaan: "etuosaan" ja "takaosaan".

HR:n etutoiminto:

• Liiketoimintaa palveleva rooli: HR:n etutoiminto keskittyy suoraan vuorovaikutukseen liiketoimintajohtajien ja työntekijöiden kanssa. Sen vastuulla on ymmärtää liiketoiminnan strategiset tarpeet ja varmistaa, että HR:n toimintaperiaatteet, ohjelmat ja palvelut ovat niiden mukaisia.
• HR-liiketoimintakumppanit: Tähän alueeseen kuuluvat yleensä HR-liiketoimintakumppanit (HRBP:t), jotka työskentelevät tiiviissä yhteistyössä osastopäälliköiden ja lähiesihenkilöiden kanssa tarjoten strategista HR-ohjausta, tukien organisaation suunnittelua ja osaamisen hallintaa sekä edistäen liiketoimintatavoitteita tukevia HR-hankkeita.
• Työntekijöiden sitoutuminen ja henkilöstösuhteet: Etutoiminto vastaa usein myös työntekijöiden sitoutumisesta, yrityskulttuurin parantamiseen tähtäävistä hankkeista ja monimutkaisten henkilöstösuhteisiin liittyvien kysymysten käsittelystä toimien työntekijöiden ensisijaisena yhteyspisteenä.

HR:n takatoiminto:

• Operatiivinen ja hallinnollinen rooli: HR:n takatoiminto keskittyy HR:n operatiivisiin, hallinnollisiin ja tapahtumaluonteisiin toimintoihin. Näihin kuuluvat palkanlaskenta, henkilöstöetujen hallinnointi, HR-tietojen hallinta ja työlainsäädännön noudattaminen.
• Osaamiskeskukset: HRBP-mallin tavoin takatoimintoon voi kuulua myös eri HR-erityisalueiden osaamiskeskuksia, kuten palkitsemisen ja henkilöstöetujen, oppimisen ja kehittymisen sekä osaajien hankinnan osaamiskeskukset.
• Yhteiset palvelut: Suuremmissa organisaatioissa takatoimintoon voi kuulua yhteisten palvelujen keskus, joka käsittelee rutiininomaisia HR-tapahtumia ja työntekijöiden kyselyitä eri puolilta organisaatiota hyödyntäen teknologiaa ja yhdenmukaisia prosesseja tehokkuuden lisäämiseksi.

Etu-taka-mallin keskeiset ominaisuudet:

• Strateginen yhteensopivuus: Erottamalla strategiset ja operatiiviset roolit malli antaa etutoiminnolle mahdollisuuden keskittyä HR-hankkeiden yhteensovittamiseen liiketoimintastrategioiden kanssa, kun taas takatoiminto varmistaa HR-prosessien tehokkaan toteutuksen.
• Tehokkuus ja asiantuntemus: Takatoiminnon keskittyminen operatiiviseen erinomaisuuteen ja etutoiminnon strategiseen yhteensovittamiseen toimivat yhdessä varmistaen, että HR-palvelut tuotetaan tehokkaasti ja vaikuttavasti hyödyntäen kummankin alueen asiantuntemusta.
• Joustavuus ja reagointikyky: Tämä malli voi parantaa HR:n kykyä vastata muuttuviin liiketoiminnan tarpeisiin antamalla etutoiminnolle mahdollisuuden toimia joustavana liiketoiminnan kumppanina ja mukauttaa HR-strategioita tarpeen mukaan, samalla kun takatoiminto ylläpitää vakaita ja tehokkaita toimintoja.

Etu-taka-mallin rajoitukset:

• Integrointi ja viestintä: Etu- ja taustatoimistojen välisen tehokkaan viestinnän ja koordinoinnin varmistaminen on ratkaisevan tärkeää siiloutumisen välttämiseksi ja henkilöstöpalvelujen saumattomuuden ja yhtenäisyyden varmistamiseksi.
• Strategisten ja operatiivisten vaatimusten tasapainottaminen: Oikean tasapainon löytäminen strategisten aloitteiden ja operatiivisen tehokkuuden välillä voi olla haastavaa, ja se edellyttää selkeitä rooleja, vastuita ja odotuksia.

4. Keskus- ja sädemalli

Keskus- ja sädemalli on viitekehys, jonka tarkoituksena on yhdistää keskitetty valvonta ja hajautettu toteutus. Näin henkilöstöresurssien hallinta organisaatiossa voi olla sekä tehokasta että joustavaa.

Tälle mallille on ominaista keskitetty ”Keskus”, joka tarjoaa ohjausta, toimintaperiaatteita ja strategisia henkilöstöpalveluja, sekä sitä ympäröivät ”Säteet”, jotka on mukautettu eri liiketoimintayksiköiden tai maantieteellisten alueiden erityistarpeisiin.

Keskus:

• Keskitetyt toiminnot: Keskukseen kuuluu keskitetty henkilöstötiimi, joka vastaa strategisesta suunnittelusta, toimintaperiaatteiden laatimisesta ja valvonnasta. Keskuksessa voi myös toimia erikoistuneiden henkilöstötoimintojen osaamiskeskuksia.
• Yhtenäistäminen ja valvonta: Keskuksen ensisijaisena tehtävänä on varmistaa henkilöstökäytäntöjen yhdenmukaisuus koko organisaatiossa, sovittaa henkilöstöstrategiat yhteen liiketoimintastrategian kanssa sekä hallinnoida koko yrityksen kattavia henkilöstöaloitteita ja -teknologioita.

Säteet:

• Paikalliset henkilöstötiimit: Säteet edustavat eri liiketoimintayksiköissä, osastoilla tai maantieteellisillä alueilla sijaitsevia hajautettuja henkilöstötiimejä. Nämä tiimit vastaavat henkilöstökäytäntöjen toteuttamisesta ja mukauttamisesta omien alueidensa erityistarpeiden mukaisesti.
• Joustavuus ja reagointikyky: Koska sädetiimit ovat lähempänä toimintoja ja palvelemiaan työntekijöitä, ne voivat tarjota paremmin kohdennettua henkilöstötukea, käsitellä paikallisia ongelmia tehokkaammin ja varmistaa, että henkilöstöaloitteet ovat merkityksellisiä ja vastaavat organisaation kunkin osan erityistä toimintaympäristöä.

Keskus- ja sädemallin keskeiset ominaisuudet:

• Yhdenmukaisuuden ja mukauttamisen tasapaino: Mallissa pyritään tasapainottamaan yhdenmukaisten henkilöstöperiaatteiden ja -käytäntöjen ylläpitäminen koko organisaatiossa (Keskuksen kautta) sekä mukauttaminen ja reagointi paikallisiin tarpeisiin (Säteiden kautta).
• Tehokkuus ja asiantuntemus: Keskitetyn Keskuksen ansiosta organisaatio voi hyödyntää mittakaavaetuja ja rakentaa syvällistä asiantuntemusta keskeisillä henkilöstöhallinnon alueilla, kun taas Säteet mahdollistavat ketterän ja tehokkaan henkilöstöhallinnon lähellä käytännön toimintaa.
• Strateginen yhtenäisyys ja operatiivinen joustavuus: Keskus keskittyy liiketoiminnan tavoitteiden mukaiseen strategiseen yhtenäisyyteen, kun taas Säteet keskittyvät operatiivisiin ja taktisiin henkilöstöhallinnon kysymyksiin. Näin varmistetaan, että henkilöstöhallinto tukee liiketoiminnan sekä strategisia että operatiivisia tarpeita.

Keskus- ja sädemallin rajoitukset:

• Viestintä ja koordinointi: Keskuksen ja Säteiden välinen tehokas viestintä ja koordinointi on ratkaisevan tärkeää siiloutumisen estämiseksi, yhtenäisyyden varmistamiseksi ja parhaiden käytäntöjen jakamisen edistämiseksi koko organisaatiossa.
• Keskitetyn valvonnan ja paikallisen autonomian tasapainottaminen: Keskitetyn valvonnan ja paikallisen autonomian oikean tason löytäminen voi olla haastavaa, sillä liiallinen keskittäminen voi tukahduttaa paikallisen innovoinnin, kun taas liiallinen hajauttaminen voi johtaa epäjohdonmukaisuuteen ja tehottomuuteen.

5. Federaatiomalli

Federaation henkilöstöhallinnon toimintamalli on viitekehys, jonka tarkoituksena on tasapainottaa organisaation tarvetta keskitettyihin henkilöstöperiaatteisiin ja -käytäntöihin sekä eri liiketoimintayksiköiden tai maantieteellisten alueiden autonomiaa. 

Se on yhdistelmä, jossa yhdistyvät keskittämisen ja hajauttamisen elementit. Näin mahdollistetaan sekä strategisten henkilöstötoimintojen yhdenmukaisuus että paikallisen toteutuksen joustavuus. 

Federaation henkilöstöhallinnon toimintamallin keskeiset ominaisuudet:

• Keskitetty strategia ja hajautettu toteutus: Federoidun mallin ytimessä on, että henkilöstöhallinnon strategisia näkökohtia (kuten yleisiä toimintaperiaatteita, keskeisiä arvoja ja strategista osaamisen hallintaa) johdetaan keskitetysti, mikä varmistaa yhdenmukaisuuden ja linjauksen organisaation yleisten tavoitteiden kanssa. Toteutus on kuitenkin hajautettu, ja paikallisilla henkilöstöhallinnon tiimeillä on itsenäinen päätösvalta mukauttaa ja toteuttaa näitä strategioita omiin erityisiin toimintaympäristöihinsä ja tarpeisiinsa sopiviksi.
• Vallan tasapaino: Tälle mallille on ominaista keskitetyn henkilöstöhallinnon ja yksittäisten liiketoimintayksiköiden tai maantieteellisten alueiden henkilöstöhallinnon yksiköiden välinen vallan ja vastuun huolellinen tasapaino. Henkilöstöhallinnon ja liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamisesta kannetaan yhteinen vastuu, ja keskitetysti hallittavat sekä paikallisesti johdettavat osa-alueet on määritelty selkeästi.
• Toimintojen ja alueiden välinen yhteistyö: Federoidut henkilöstöhallinnon mallit kannustavat yhteistyöhön organisaation eri osien välillä. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi eri toimintoja yhdistäviä tiimejä, jotka työskentelevät tiettyjen hankkeiden tai aloitteiden parissa, parhaiden käytäntöjen jakamista sekä eri alueilla ja liiketoimintayksiköissä olevan tiedon hyödyntämistä.
• Joustavuus ja reagointikyky: Kun paikallisyksiköt voivat hallinnoida henkilöstöhallinnon toimintoja tavalla, joka vastaa parhaiten niiden erityisiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin, federoitu malli tarjoaa organisaatiolle paremman joustavuuden ja reagointikyvyn paikallisiin markkinaolosuhteisiin ja kulttuurisiin erityispiirteisiin.

Federoidun mallin ominaisuudet:

• Yhteensopivuus liiketoimintastrategian kanssa: Varmistaa, että henkilöstöhallinnon toimintaperiaatteet ja käytännöt ovat johdonmukaisesti linjassa organisaation yleisten tavoitteiden kanssa ja vastaavat samalla paikallisiin tarpeisiin.
• Parantunut ketteryys: Hajautettu toimintatapa mahdollistaa nopeamman reagoinnin paikallisiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin, mikä parantaa organisaation yleistä ketteryyttä.
• Kulttuurinen sensitiivisyys: Edistää kulttuurisesti herkemmin huomioivaa lähestymistapaa henkilöstöhallintoon tunnistamalla organisaation sisäisen monimuotoisuuden ja mukautumalla siihen.

Federaatiomallin rajoitukset:

• Koordinoinnin monimutkaisuus: Tehokkaan viestinnän ja koordinoinnin ylläpitäminen keskitetyn henkilöstöhallinnon ja paikallisyksiköiden välillä voi olla haastavaa, mikä saattaa johtaa tehottomuuteen tai epäjohdonmukaisuuksiin.
• Pirstaloitumisen riski: On olemassa riski, että organisaatio pirstaloituu, jos paikallisyksiköt poikkeavat liikaa keskitetyistä toimintaperiaatteista tai jos rooleista ja vastuista ei ole riittävää selkeyttä.

Uusien toimintamallien tarve

Melkein kuka tahansa henkilöstöhallinnon parissa työskentelevä voi todistaa, että henkilöstöhallinnon rooli on muuttunut merkittävästi viime vuosina. 

Tämän seurauksena henkilöstöhallinnon tehtäväkenttä muuttuu ja kehittyy nopeasti pysyäkseen työelämän muutosten tahdissa:

Mistä:	Mihin:
Työvoimasuunnittelun ja rekrytoinnin johtaminen.	Työvoimasuunnittelun ja rekrytoinnin johtaminen sekä entistä suurempi keskittyminen työnantajabrändiin parhaiden osaajien houkuttelemiseksi ja sitouttamiseksi.
Kaikille sopivien etupakettien käyttöönotto, jotka vastaavat useimpien työntekijöiden tarpeisiin.	Työntekijäetujen tarkistaminen ja mukauttaminen yksilöiden todellisten tarpeiden ja prioriteettien mukaan.
HR-ohjelmiston käyttöönotto hallinnollisiin tarkoituksiin ja tietojen säilyttämiseen.	HR-ohjelmiston käyttöönotto työnkulkujen digitalisoimiseksi, sujuvoittamiseksi ja automatisoimiseksi sekä työvoima-analytiikan hyödyntäminen HR:n KPI-mittareiden vertailuun ja parantamiseen.
Yrityskohtaisten perehdytysten järjestäminen uusien työntekijöiden tutustuttamiseksi yrityskulttuuriin.	Työntekijöiden perehdytysprosessien toteuttaminen, jotta uudet työntekijät pääsevät nopeammin ja tehokkaammin vauhtiin.
Vuosittaisten suorituskyvyn johtamisen prosessien hyödyntäminen palautteen antamiseksi kaikille kollegoille tavoitteiden saavuttamisen edistymisestä.	Uusien, tehokkaampien suorituskyvyn johtamisen menetelmien testaaminen saavutusten paremmaksi tunnistamiseksi, potentiaalin kehittämiseksi ja huippusuoriutujien sijoittamiseksi kriittisiin tehtäviin.
Laajan työntekijöiden hyvinvointiresurssien valikoiman tarjoaminen mahdollisimman monien työntekijöiden tarpeisiin vastaamiseksi.	Erinomaisen työntekijäkokemuksen tarjoaminen työntekijöiden terveyden ja hyvinvoinnin edistämiseksi sekä työuupumuksen torjumiseksi.
Kollegoiden kannustaminen ottamaan ”oma kehityksensä omiin käsiinsä” ja laajan tukiresurssien valikoiman tarjoaminen.	Tehokkaan seuraajasuunnittelun toteuttaminen laajassa mittakaavassa, sisäisen liikkuvuuden edistäminen ja johtajien kehittäminen siten, että he innostavat työntekijöitä parhaaseen työhönsä.
Vuosittaisten henkilöstökyselyjen hyödyntäminen työntekijäpalautteen keräämiseksi ja tiimien valtuuttaminen toteuttamaan omia muutoksiaan.	Tietoisten toimien toteuttaminen työntekijöiden pysyvyyteen vaikuttamiseksi ja työntekijöiden sitoutumisen tason parantamiseksi.
Tehtäväkohtaisien oppimis- ja kehittymisohjelmien luominen.	Oppimiskulttuurin kehittäminen urakehityksen tukemiseksi sekä oppimis- ja kehittymisohjelmien toteuttaminen osaamisvajeiden kuromiseksi umpeen.
Työntekijöiden resurssiryhmien hyödyntäminen työntekijöiden valtuuttamiseksi osallistavampien työympäristöjen luomiseen.	Osallistavan ja psykologisesti turvallisen organisaatiokulttuurin aktiivinen edistäminen korostamalla monimuotoisuutta, yhdenvertaisuutta ja osallisuutta työpaikalla.

HR-toiminnon tehtävänkuvan kehittyessä jatkuvasti tarvitaan selkeästi uusia toimintamalleja, jotka antavat HR-ammattilaisille strategian, resurssit ja joustavuuden kehittää ratkaisuja, jotka luovat uutta arvoa tasapainottamalla organisaation prioriteetteja sen henkilöstön prioriteettien kanssa.

HR:n tulevaisuuden toimintamallit

HR:n muutos tai kehitys on väistämätöntä organisaatioille, jotka haluavat säilyä kilpailukykyisinä tulevaisuuden työelämässä.

Tuoreen tutkimuksen mukaan yli 90 % Yhdysvaltojen ja Euroopan henkilöstöjohtajista (CHRO) odottaa merkittäviä muutoksia HR:n toimintamalliin seuraavien kahden tai kolmen vuoden aikana. 

HR:n kamppaillessa muuttuvan roolinsa ja digitaalisen muutoksen kanssa erilaisia uusia HR:n toimintamalleja on syntymässä. 

Joihinkin näiden uusien toimintamallien yhteisiin tekijöihin kuuluvat: 

• Kasvavan ketteryyden ja sopeutumiskyvyn tarpeen tiedostaminen
• Entistä suurempi keskittyminen työntekijäkokemukseen
• Teknologian, kuten työnkulkujen automatisointiohjelmistojen, ja data-analyysin hyödyntäminen HR:n valmiuksien vahvistamiseksi.

Mutta miltä tämä näyttää käytännössä? Kuinka voimme järjestää HR:n niin, että se mahdollistaa yrityksille erinomaisten, alusta loppuun ulottuvien työntekijäkokemusten tarjoamisen?

No, se riippuu liiketoimintastrategiasta, jota HR tukee, sekä organisaation koosta. 

Gartner väittää, että joustavan ja tehokkaan HR-toimintamallin luominen edellyttää neljää keskeistä muutosta:

1. HRBP-roolin jakaminen erikoistuneempiin rooleihin
2. Dynaamisten HR-ongelmanratkaisijoiden joukon kokoaminen
3. Uuden sukupolven COE:n käyttöönotto ketterän tuen tarjoamiseksi 
4. Vankan HR-palvelujen toimitus- ja operointitiimin kehittäminen

McKinsey on tunnistanut kahdeksan innovaatiosiirtymää, jotka ohjaavat viittä toimintamallin arkkityyppiä: Ulrich+, ketterä, työntekijäkokemukseen perustuva, johtajavetoinen ja koneiden ohjaama. Alla oleva kuva tarjoaa yhteenvedon näistä toimintamalleista.

Oikean HR-toimintamallin valitseminen

Jokainen organisaatio on erilainen, joten on luonnollista, että kullekin organisaatiolle parhaiten sopiva toimintamalli riippuu sen erityisestä toimintaympäristöstä, liiketoimintamallista, strategisista painopisteistä ja operatiivisista tarpeista.

Toimintamallin sopivuuteen vaikuttavia tekijöitä ovat muun muassa

• Liiketoimintastrategia, organisaation tavoitteet ja tarpeet. Yrityksen kasvuvaiheen ja laajemman strategisen suunnan tulisi kulkea käsi kädessä sen HR-strategian kanssa. HR-toimintamallin tulisi vastata sekä organisaation pitkän aikavälin että välittömiin tarpeisiin, olipa kyse työntekijöiden pysyvyyden parantamisesta, huippuosaajien hankkimisesta, nykyisten osaajien osaamisen kehittämisestä tai muutoksen hallinnasta. Tämä on pohjantähtesi!
• Koko ja organisaatiorakenne. Yrityksellä, jonka HR-tiimi koostuu yhdestä henkilöstä, on luonnollisesti erilaiset operatiiviset tarpeet kuin suuryrityksellä, jolla on suuri HR-osasto ja useita HR-päälliköitä. Esimerkiksi suuryrityksen, jolla on vakiintunut maine tai organisaatiokulttuuri, voi olla tarpeen punnita yhdenmukaisuuden tarvetta organisaation eri toimipisteissä suhteessa joustavampien (ja ketterämpien) toimintamallien hyötyihin.

• Maantieteellinen ulottuvuus. Se, toimiiko yritys yhdellä maantieteellisellä alueella, kansallisesti vai kansainvälisesti, vaikuttaa sen HR-tarpeisiin. Esimerkiksi maantieteellisesti hajautuneet organisaatiot suosivat todennäköisesti hajautettua toimintamallia, jossa on paikallisia keskuksia, keskitetymmän toimintamallin sijaan. 

• Työpaikka- ja työvoimamalli. Etä- tai hybridityövoimaa hyödyntävillä yrityksillä on erilaiset HR:n operatiiviset vaatimukset, kuten suurempi riippuvuus HR-teknologiasta, esimerkiksi työntekijöiden itsepalveluportaaleista.

• HR-teknologiapino. Organisaation henkilöstöhallinnon tietojärjestelmällä (HRIS) ja sen käyttämien työkalujen ominaisuuksilla voi olla valtava vaikutus siihen, miten sen HR-toiminto toimii. Monet HRIS-ratkaisut voivat esimerkiksi parantaa merkittävästi HR:n tehokkuutta ja tuottavuutta automatisoimalla hallinnollisia prosesseja. Uuteen HRIS-järjestelmään siirtyminen voi kuitenkin itsessään olla suuri haaste joillekin organisaatioille, joiden HR-ohjelmistot ovat syvälle juurtuneita.

Jotkin organisaatiot saattavat huomata, että niille paras lähestymistapa on ottaa käyttöön useiden erilaisten toimintamallien yhdistelmä. 

Monikansallinen organisaatio saattaa esimerkiksi siirtyä Ulrich-pohjaisista jaetuista palvelukeskuksistaan versioon, joka sisältää virtuaaliset globaalit liiketoimintapalvelut, säilyttäen samalla tietyt erikoistuneet (tai paikalliset) osaamiskeskukset.

Siirtyminen uuteen HR-toimintamalliin 

Monille yrityksille uuteen toimintamalliin siirtyminen voi tuntua pelottavalta. 

Näiden organisaatioiden on tärkeää ymmärtää, ettei uuteen malliin siirtymisen tarvitse tarkoittaa kaiken kattavaa uudistusta tai järjestelmän välitöntä uudelleensuunnittelua. 

Voi myös olla houkuttelevaa ajatella, että oikean teknologian hankkiminen ratkaisee kaikki ongelmat. 

Ilman organisaation nykyisten järjestelmien, työntekijöiden tarpeiden, nykyisten HR-puutteiden ja HR:n liiketoiminnan strategisen vision toteuttamisessa omaan rooliin liittyvää harkittua analyysia – puhumattakaan huolellisesta käyttöönotosta ja muutoksenhallinnasta – jopa edistyksellisin HR-teknologia jää vain väliaikaiseksi ratkaisuksi.

Tässä on joitakin parhaita käytäntöjä tehokkaaseen uuteen HR-toimintamalliin siirtymiseen:

• Ota mukaan sidosryhmiä eri puolilta organisaatiota 
• Anna HR:n etulinjalle paikka strategisessa ”pöydässä”, jotta HR:n ja liiketoiminnan painopisteet voidaan sovittaa yhteen
• Arvioi keskeiset kyvykkyydet ja tunnista osaamisen kehittämisen alueet
• Kuuntele työntekijöitä aktiivisesti ymmärtääksesi heidän tarpeensa ja painopisteensä
• Tunnista puutteet ja mahdollisuudet asteittaisiin parannuksiin
• Toteuta sprinttejä monialaisten tiimien kanssa saadaksesi laajemman näkökulman
• Laadi käyttöönoton etenemissuunnitelma, joka sisältää pieniä ja saavutettavissa olevia välitavoitteita
• Omaksu ketterä ajattelutapa, jossa muutokset otetaan käyttöön, testataan ja niitä kehitetään iteratiivisesti ennen laajamittaista käyttöönottoa
• Mittaa muutosten vaikutusta sekä määrällisen että laadullisen data-analyysin avulla ja jatka toimintamallisi hienosäätöä ja vähittäisten muutosten tekemistä.