Inhimillisen johtajuuden lisäarvoa organisaatiot aktiivisesti vähättelevät
Tekoälyn vaikutus: Organisaatiot hyödyntävät tekoälyä prosessien automatisointiin, mutta jättävät usein huomiotta olennaiset inhimilliset kyvykkyydet, jotka ovat edelleen elintärkeitä.
Johtajuuden arvo: Vuorovaikutustaidot ja inhimillinen harkinta ovat yhä tärkeämpiä, kun automaatio tekee roolien muista osa-alueista yleishyödykkeitä.
Keskijohto: Johtamisrakenteiden madaltamiseen tähtäävä suuntaus voi rapauttaa keskeisiä vuorovaikutukseen liittyviä toimintoja, jotka rakentavat luottamusta tiimeissä.
Pitkän aikavälin vaikutukset: Johtamistasojen poistaminen voi ajan mittaan vahingoittaa organisaatiokulttuuria ja olennaisia ihmisten välisiä yhteyksiä.
HR:n strateginen rooli: HR:n on asetettava vuorovaikutukseen liittyvien kyvykkyyksien säilyttäminen etusijalle sen sijaan, että se keskittyisi yksinomaan kustannusten leikkaamiseen tähtääviin tehokkuusstrategioihin.
Yritysstrategioiden esityksissä kulkee tällä hetkellä outo ristiriita. Yhdellä dialla tekoälyn perustelut nojaavat nopeuteen, mittakaavaan ja inhimillisen kitkan poistamiseen prosesseista, jotka eivät sitä enää tarvitse.
Seuraavalla dialla sama johtoryhmä huolehtii sitoutumispisteistä, huippusuoriutujien pysyvyydestä ja esihenkilöjoukosta, joka vaikuttaa olevan yhä tyhjempi sisältä. Molemmat diat kuvaavat samaa päätöstä.
Kun organisaatiot siirtävät tapahtumapohjaisen työn järjestelmille, jotka tekevät sen nopeammin ja halvemmalla, niiden kykyjen, joita ei voida automatisoida, pitäisi tulla entistä arvokkaammiksi. Harkintakyky epäselvissä tilanteissa. Kyky pysyä tiimin rinnalla vaikean neljänneksen ajan kaunistelematta tilannetta. Sen lukeminen, mitä asiakas tai suora alainen todella kertoo sinulle, sen sijaan että keskittyisit vain siihen, mitä hän sanoo.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Nämä olivat aina hyvän johtamisen osia, mutta nyt niistä on tulossa se osa, joka ratkaisee, toimiiko organisaatio ylipäätään, koska muu muuttuu kuukausi kuukaudelta hyödykkeeksi.
Heather Krueger on Enginen henkilöstöjohtaja. Hän haastattelee jokaisen johtajatason ja sitä ylemmän tason työntekijän ja on nähnyt, kuinka valintakriteerit ovat muuttuneet sen mukaisesti.
Erikoistunut osaaminen, sertifiointi tai jopa vuosien kokemus jonkin asian tekemisestä tietyllä tavalla on pohjimmiltaan arvoaan menettävä voimavara. Jos palkkaat sen perusteella, mitä joku osaa tänään, optimoit jo eilisen mukaan.
Sen sijaan hän etsii ominaisuuksia, jotka eivät menetä arvoaan, kuten sitä, miten ehdokas oppii, miten hän käsittelee konflikteja ja mitä hän teki ympäristön muuttuessa vaikeaksi eikä silloin, kun uutiset olivat hyviä. Ansioluettelo tuo ehdokkaan huoneeseen. Kestävä inhimillinen arviointi on nyt huoneen tarkoitus. Kuten Krueger asian ilmaisee:
Oppimisnopeudella on nyt enemmän merkitystä kuin pätevyydellä.
Ristiriita
Juuri sillä hetkellä, kun näistä kyvyistä on tulossa niukka ja kallis resurssi, suuri osa organisaatioista repii niitä pois omista rakenteistaan.
Vuoden 2023 jälkeinen tehokkuusaalto antoi johtajille luvan madaltaa organisaatioita, kasvattaa esihenkilöiden vastuualoja ja ohentaa keskijohdon rivejä, jotka tekoälyn piti tehdä tarpeettomiksi. Ajatus oli, että jos ohjelmistot hoitavat esihenkilöiden aiemmin tekemän koordinointi- ja raportointityön, esihenkilöitä tarvitaan vähemmän.
Koordinointi- ja raportointityö ei koskaan ollut työn arvokkain osa. Arvokasta oli inhimillinen puoli: viikoittainen yhteydenpito, joka havaitsee ongelman ennen kuin se kasvaa hallitsemattomaksi, valmennus, joka muuttaa keskinkertaisen työntekijän vahvaksi, sekä luottamus, joka saa ihmiset pysymään vaikean jakson yli.
Kun leikkaat yhden kerroksen säästääksesi hallinnollisessa tehtävässä, menetät sen päälle rakentuneen suhteisiin perustuvan tehtävän. Et voi säilyttää siitä vain puolta.
Kustannus näkyy viiveellä. Ensin henkilöstömäärää vähennetään ja neljännes näyttää paremmalta. Sitten jäljelle jääneet esihenkilöt, joilla on nyt kuusi suoraa alaista aiemman kuuden sijaan kaksitoista tai viisitoista, eivät enää pysty hoitamaan inhimillistä osuutta, koska tunteja ei ole riittävästi.
Valmennus loppuu. Varhaisvaroitusjärjestelmä pimenee. Niiden ihmisten vaihtuvuus, jotka halusit eniten pitää, kasvaa kaksi tai kolme neljännestä myöhemmin, jolloin kukaan ei enää yhdistä sitä muutokseen, joka sen aiheutti.
Perustelut sen puolesta, että annetaan sen romahtaa
Vastakkaisen näkemyksen vahvin muoto on, että keskikerroksen kuuluukin kadota. Kyle Holm, Sequoia Consulting Groupin palkitsemisneuvonantaja, joka on työskennellyt tehtävässä 25 vuotta, seuraa tätä tekoälyn ehdoilla rakennetuissa yrityksissä.
Tekoälyn ehdoilla rakennetuissa yrityksissä on ylemmän tason ihmisiä ja alemman tason ihmisiä. Keskitasoa ei ole.
Holm uskoo, että muu talous on menossa samaan suuntaan.
Hänen esimerkkinsä on osuva. Toimitusjohtaja ei enää halua istua johtamistasojen läpi saadakseen kuulla idean. Hän kertoo, että Holmin oma esihenkilö kuulisi mieluummin suoraan Holmin tyttäreltä, yliopiston kolmannen vuoden opiskelijalta, joka osaa hyödyntää työkaluja, kuin vastaanottaisi kolme tasoa ylempänä suodatetun version.
Teknologiaa hyödyntävät nuoret nousevat tehtäviin, joiden saavuttaminen vei ennen vuosia. Tämän tulkinnan mukaan keskijohto oli aina vain välitysketju, eikä sitä enää tarvita.
Hän on oikeassa välitysketjun osalta, mutta Holmin kanssa olen taipuvainen olemaan eri mieltä siitä, mitä muuta keskijohto teki. Jos tätä tasoa kohdellaan pelkkänä ideoiden välittäjänä, kyse on laskentavirheestä, joka ajaa yritykset vaikeuksiin.
Raportointitehtävä oli näkyvä, joten sitä mitattiin, ja kun tekoäly otti sen hoitaakseen, tämä taso näytti tarpeettomalta. Valmentaminen, varhainen havainto siitä, kuka kamppailee ja miksi, sekä vuosia rakentuva luottamus eivät näkyneet missään. Siksi niitä ei myöskään otettu huomioon päätöksessä poistaa tämä taso. Holm kuvaa, mikä katoaa. Hän kuvaa liian vähäisesti sitä, mikä katoaa sen mukana.
Miksi tätä ei voi perua pyynnöstä
Syy siihen, että kyse on strategisesta virheestä eikä vain huonosta vuosineljänneksestä, on se, ettei kyvykkyys palaa, kun sen halutaan jälleen käyttöön. Tason palkkaaminen takaisin on helppoa. Takaisin ei kuitenkaan saada luottamusta, organisaation tietämystä siitä, kuka kamppailee ja miksi, eikä vuosia kestäneiden suhteiden verkostoa.
Voit julkaista rekrytointi-ilmoituksen huomenna. Et voi julkaista ilmoitusta niiden kahdeksantoista kuukauden aikana kertyneestä kontekstista, joka poistui ovesta irtisanomasi esihenkilön mukana. Organisaatiot kohtelevat johtamiskyvykkyyttä muuttuvana kustannuksena, jota voidaan säätää suhdanteen mukaan ylös ja alas. Se toimii kuin pääomaomaisuus, joka menettää arvonsa nopeasti ja rakentuu uudelleen hitaasti.
Mistä kone ei voi olla vastuussa
Myönnetään, että tekoäly ottaa hoitaakseen johtamista ympäröivät hallinnolliset rakenteet. Tiedonkeruun, vaatimustenmukaisuustyön, tilanneraportoinnin – kaiken sen. Jäljelle jää osa, joka oli aina koko asian ydin.
Ravin Jesuthasan, joka on vuosien ajan kartoittanut, mitkä kyvykkyydet säilyvät automaation keskellä ja mitkä eivät, vetää rajan vastuullisuuteen. On olemassa päätöksiä, joiden kohdalla organisaatiot edellyttävät jonkun ihmisen seisovan ratkaisun takana vastuun, sääntelyn ja etiikan vuoksi, mutta myös yksinkertaisemman syyn takia.
Kone saattaa tehdä päätöksestä 90 prosenttia, mutta johtajalta odotetaan harkintaa sekä kokemusta ja asiantuntemusta, joiden varaan hän voi ratkaisun perustaa ja ottaa vastuun lopputuloksesta. Kone voi tehdä työn. Se ei voi olla se taho, jota hallitus, sääntelyviranomainen tai peloissaan oleva työntekijä pitää vastuullisena.
Sama koskee läsnäoloa. Jesuthasan odottaa aidosti ihmisen läsnäoloa edellyttävän työn osoittautuvan useimpia tietotyön muotoja kestävämmäksi juuri siksi, ettei läsnäolo ole suorite, jonka malli voi palauttaa. Järjestelmä voi havaita, että joku irtautuu työstä. Se ei voi olla henkilö, johon joku luottaa niin paljon, että kertoo tälle totuuden.
HR:n ja operatiivisen toiminnan tehtävä
Tässä HR:llä ja operatiivisesta toiminnasta vastaavilla johtajilla on erilainen tehtävä kuin se, joka heille usein annetaan. Tavanomainen pyyntö on toteuttaa tehokkuussuunnitelma, löytää vähennettävät henkilöt ja hallita leikkausten julkisuuskuvaa.
Tärkeämpää on suojella niitä kyvykkyyksiä, jotka suunnitelma oman logiikkansa varaan jätettynä riisuu vahingossa pois.
Se tarkoittaa, että hallintajännettä käsitellään laatua koskevana päätöksenä eikä ainoastaan kustannuskysymyksenä. Se tarkoittaa niiden johtamistasojen puolustamista, jotka tekevät todellista ihmissuhdetyötä, ja niiden tasojen armotonta karsimista, jotka vain siirtävät papereita – mikä edellyttää, että erot todella tunnetaan.
Jesuthasan kuvaa tätä muutokseksi, jota HR on odottanut vuosia.
Otat harteillesi työn huoltajan roolin sen sijaan, että olisit työsuhteiden huoltaja.
Toiminnon määrittänyt vaatimustenmukaisuuteen ja valvontaan perustuva toimintarefleksi siirtyy agenttien hoidettavaksi. Jäljelle jää rakenne sille, miten ihmiset ja koneet tosiasiassa yhdistyvät – työ, joka ratkaisee, pitävätkö tehokkuushyödyt.
Automaatio rahoittaa lisäarvon
Jotkin organisaatiot tekevät tämän tarkoituksella. Ne käyttävät tekoälyä juuri tarkoitetulla tavalla vapauttaakseen johtajat rutiininomaisen työn taakasta, jotta nämä voivat käyttää takaisin saamansa tunnit inhimilliseen työhön, joka oikeuttaa heidän olemassaolonsa.
Automaatio ja inhimillisen panoksen lisäarvo eivät ole ristiriidassa näissä yrityksissä. Automaatio rahoittaa lisäarvon. Ero niiden ja itsensä tyhjiksi kaluavien yritysten välillä ei johdu teknologian saatavuudesta. Molemmilla on samat työkalut. Kyse on viime kädessä filosofiasta ja siitä, ymmärretäänkö, mihin työkaluja on tarkoitettu.
Yrityksiä johtavat ihmiset käyttävät seuraavan vuosikymmenen oppiakseen kalliisti, mitkä kyvykkyydet heillä oli varaa automatisoida ja mitä he tukivat taloudellisesti sellaisten organisaatiokerrosten kautta, joiden kustannuksia he eivät koskaan laskeneet oikein. Väärin tekemisen lasku saapuu myöhässä vaihtuvuusraporteissa ja pysähtyneessä toimeenpanossa, joka juontaa juurensa uudelleenjärjestelyyn, johon kukaan ei halua palata.
Douglas Noll, lakimies ja sovittelija, joka opettaa johtajille pehmeitä taitoja, kutsuu tämän työn välttelyä empatiaparadoksiksi. Johtajat haluavat empatian tuottamat tulokset, paremman suorituskyvyn ja henkilöstön pysyvyyden, mutta vetäytyvät itse asiasta, koska epäilevät sen saavan heidät näyttämään heikoilta. Hän puhuu panoksista suoraan.
Empatiaan kykenemättömien johtajien hinta on heikko tuottavuus, myrkyllinen työilmapiiri, henkilöstön heikko pysyvyys, hiljaiset irtisanoutumiset ja sitoutumattomuus, josta yritykset jo maksavat ja jonka ne enimmäkseen diagnosoivat väärin.
Arvostaan kasvava kyvykkyys on juuri se, jonka yksi johtajasukupolvi opetettiin näkemään pehmeänä.
