Signaaliraportti: Transform 2026 -tapahtuman opit
Hallinnon prioriteetti: Tekoälyn käyttöönotto edellyttää rakenteellista lähestymistapaa ja selkeää hallintoa kaaoksen ja päällekkäisyyksien välttämiseksi.
HR:n osallistuminen: HR:n on otettava aktiivinen rooli tekoälystrategiassa ja johdettava työvoimaan ja oppimiseen liittyviä osa-alueita teknisten johtajien rinnalla.
Esihenkilön rooli: Keskijohto on ratkaisevassa asemassa tekoälymuutoksessa, ja prosessin ohjaamiseen tarvitaan asiayhteyden huomioivia esihenkilöitä.
Epäselvyyden vaikutus: Tekoälysiirtymien ymmärtäminen jatkuvana kehityksenä häiriöiden sijaan vähentää työntekijöiden uupumusta ja muutosväsymystä.
Dataperusta: Vahva ja johdonmukainen datainfrastruktuuri on olennaisen tärkeä tekoälyn tehokkaalle käyttöönotolle ja järjestelmätason ongelmien välttämiselle.
Konferenssikierroksesta on tullut omanlaisensa signaali. Se, mitä näissä huoneissa ja lavoilla sanotaan, on tiivistymä siitä, mitä modernilla työpaikalla tapahtuu, mitä siellä koetaan ja mitä sen ennustetaan kokevan.
Las Vegasissa järjestetty Transform 2026 ei ollut poikkeus. Kolmen päivän aikana järjestetyissä sessioissa, paneelikeskusteluissa ja käytäväkeskusteluissa nousi esiin muutamia aidosti selkeyttäviä asioita. Toki mukana oli tavanomaisia optimismiin verhottuja pääpuheenvuorojen yleistyksiä ja pessimistisiä tunnustuksia, mutta myös rehellisiä kitkakohtia niiltä ammattilaisilta, jotka elävät tätä muutosta todeksi.
Tässä se, mitä viikko todella toi minulle esiin.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
1. Hallinto on epäkiinnostavaa työtä, joka ratkaisee, jääkö mikään tästä pysyväksi.
Kukaan ei tule konferenssiin puhumaan toimintaperiaatteiden dokumentoinnista. Silti se nousi jatkuvasti tekoälyn käyttöönoton kantavaksi rakenteeksi.
Taitolähtöisessä ensimmäisen päivän sessiossa Stacy Eng, Chevronin entinen oppimisjohtaja, kuvaili hetkeä, jolloin hänen organisaationsa ymmärsi, että pelkkä innostus johtaisi kaaokseen. He olivat avanneet padot työntekijöiden ideoille siitä, mitä tekoälyllä voisi tehdä, ja tuloksena oli todellakin tulva. Sadat ideat johtivat nopeasti oivallukseen, että niiden priorisointiin tarvittiin viitekehys.
Ratkaisu oli rakenteellinen: tekoälyneuvosto, joka kokosi yhteen tietohallintojohtajan, talousjohtajan ja muut ylimmän johdon sidosryhmät päättämään, mitä edistetään, mikä siirretään myöhemmäksi ja mistä luovutaan.
Sama kokemus toistui eri sessioissa. Erään teknologiayrityksen ulkopuolisen yrityksen ammattilainen kertoi jättäytyneensä tarkoituksella tekoälyn varhaisen ryntäyksen ulkopuolelle – "halusimme antaa kaikkien muiden tehdä virheet" – ennen kuin hallituksen toimeksianto pakotti toimimaan.
Amy Reichanadtner, Databricksin henkilöstöjohtaja, kertoi organisoineensa tiiminsä tekoälytyön kolmeen selkeään kerrokseen: johdon tukemiin strategisiin aloitteisiin, toimintokohtaiseen prosessien tarkasteluun ja suojakaiteilla varustettuun hiekkalaatikkoalueeseen avointa kokeilua varten.
Ilman tätä rakennetta päädytään hänen mukaansa tilanteeseen, jossa henkilöstöhallinnon teknologiapinossa on päällekkäisiä työkaluja, jotka ratkaisevat samoja ongelmia, eikä ole mitään keinoa tietää, mikä toimii.
Taustalla oleva ongelma on se, että puutteellinen toimintaperiaatteiden dokumentointi luo heikon perustan kaikille sitä hyödyntäville tekoälyjärjestelmille. Puhumattakaan toimijoista, jotka edellyttävät hallintoa, joka pysyy reaaliaikaisesti niiden tahdissa.
2. Henkilöstöhallinnolle ei tarjota paikkaa tekoälypöydässä. Se on otettava.
Yksi viikon aikana toistuvista selvimmistä turhautumisen aiheista oli tämä: henkilöstöhallinto jätetään jatkuvasti tekoälystrategian ulkopuolelle, minkä jälkeen sen odotetaan hallitsevan seurauksia.
Isaac Agbeshie-Noye totesi, että hyvin pieni osuus henkilöstöhallinnon ammattilaisista ymmärtää roolinsa tekoälystrategiassa.
"He ovat ulkoistaneet sen teknologiajohtajalle", hän sanoi. "Näiden ammattilaisten on oltava perillä asioista."
Eng esitti samanlaisen näkökulman organisaation suunnittelusta. Tekoälyn käyttöönotto on työvoimaa koskeva tapahtuma, ei tekninen käyttöönotto. Taidot, psykologia ja oppimisen rakenteet kuuluvat henkilöstöhallinnon vastuualueeseen.
"Henkilöstöhallinto ymmärtää työvoimaa ja voi rakentaa oppimisen ja kehittymisen osuuden. Sen pitäisi olla mukana tekoälyneuvostossa yhdessä tietohallintojohtajan ja teknologiajohtajan kanssa varmistamassa, että muutoksen inhimilliset näkökohdat otetaan huomioon."
Brandon Hall Groupin vuoden 2026 henkilöstöhallinnon näkymät -raportin mukaan 65 % organisaatioista integroi tekoälyä aktiivisesti keskeisiin työnkulkuihin. Alle 30 % on määritellyt merkityksellisellä tavalla uudelleen roolien tai työtehtävien rakenteet vastaamaan tätä muutosta. Tässä kuilussa henkilöstöhallinto joko astuu esiin tai joutuu pysyvästi sivuun.
3. Tekoälymuutos kuolee esihenkilötasolla.
Matt Poepselin sessio saattoi olla viikon rehellisin. Hän kuvaili esihenkilöitä toimimassa ilman kontekstia, tekemässä päätöksiä tyhjiössä, ja kuvasi sitä yksittäisen epäonnistumisen sijaan järjestelmätason ongelmaksi: yleiskäyttöiseksi tekoälyksi, joka ei tunne organisaatiota, ihmisiä tai käyttäytymisen dynamiikkaa.
"Kun havaitsemme esihenkilöiden oikovan mutkia", hän sanoi, "se luo tyhjiön, joka näkyy työntekijän elinkaaren jokaisessa vaiheessa."
Seuraukset kasaantuvat. Työntekijät kääntyvät ChatGPT:n puoleen saadakseen neuvoja esihenkilöiltä, koska luottamus on rapautunut siihen pisteeseen, etteivät he usko saavansa suoraa vastausta omalta esihenkilöltään.
Claude Silver, VaynerX:n henkilöstön hyvinvoinnista vastaava johtaja, kuvasi ihmisten ylentämistä esihenkilötehtäviin ja sitä, kuinka organisaatio oli olettanut heidän tietävän, miten luoda tilaa pelolle, epävarmuudelle ja aidolle keskustelulle.
"Meidän on saatava esihenkilöitä, jotka pystyvät luomaan sitä", hän sanoi. "Näyttää siltä, että ohitamme tämän kokonaan.
Brian Elliottin tapahtuman juontajana esittämä näkökulma oli suorasukainen: "Tekoälymuutos on joukkuelaji, joka vaatii aikaa ja tilaa, jotta tiimit voivat harjoitella yhdessä. Yksi tiimiin sijoitettu tekoälymestari, joka tuntee tiimin tavoitteet, on tehokkaampi kuin koulutusohjelmat."
4. Epäselvyys uuvuttaa ihmiset nopeammin kuin työmäärä.
Muutosväsymys mainittiin toistuvasti, mutta täsmällisemmän diagnoosin esitti Agbeshie-Noye.
Tällä on käytännön vaikutuksia siihen, miten organisaatiot viestivät tekoälysiirtymistä. Eng kuvasi Chevronilla tehdyn viestintävalinnan, jossa tekoäly pyrittiin esittämään nykyisen digitaalisen matkan seuraavana lukuna eikä katkoksen aiheuttajana, jotta se tuntuisi jatkuvalta eikä häiritsevältä.
Danny Guillory, Gametimen henkilöstöjohtaja, meni vielä pidemmälle.
"Joskus meidän pitää tehdä vähemmän sen suhteen, mitä ajamme eteenpäin, ja olla tietoisia rytmeistä, joita ihmiset käyvät läpi."
Työvoiman valmistamisella muutokseen ja sen hukuttamisella muutoksen alle on ero. Niille, jotka pyrkivät hallitsemaan tätä haastetta, tavoitteena on luoda selkeys siitä, mihin ollaan menossa, ei vain innostusta siitä, mikä on mahdollista.
5. Datakerros ei ole tekninen yksityiskohta. Se on perusta.
Jevan Soo Lenox, Writerin henkilöstöjohtaja, sanoi jotain, joka ansaitsi enemmän huomiota: "Jos ette rakenna vahvan ja yhdenmukaisen tietopohjan, sellaisen datakerroksen varaan, jota voitte käyttää ja jonka päälle voitte rakentaa, kaikki muu tulee pettämään."
Hän ei puhunut abstraktisti. Hän kuvasi kokemusta organisaatioista, jotka ottavat käyttöön tekoälytyökaluja kaoottisen, puutteellisen tai epäjohdonmukaisen datainfrastruktuurin päällä ja ihmettelevät, mikään ei toimi luvatulla tavalla.
Humaansin toimitusjohtaja Giovanni Luperti esitti asiaan liittyvän huomion agenttisesta tekoälystä: järjestelmät oppivat siitä, mitä niille annetaan. Syötä niille sotkuista dataa, ja ne järjestelmällistävät sotkun. Perehdytysprosessi on yksi hänen esimerkeistään — erittäin toistuva, hyvin automatisoitavissa, mutta vain jos taustalla oleva prosessi on määritelty selkeästi.
Haluat saada agentteja, jotka suorittavat tätä prosessia jatkuvasti ja oppivat tekemään sen paremmin. Mutta kun siirrytään monimutkaisempiin päätöksentekokomponentteihin, en usko näiden järjestelmien olevan vielä valmiita siihen.
Kysymys, joka organisaatioiden pitäisi esittää ennen minkään rakentamista: mistä tekoäly todellisuudessa ammentaa?
6. Johdon vastuun tekoälyn käyttöönotosta on oltava mitattavissa, tai se katoaa.
Stacy Eng puhui suoraan siitä, mitä tarvitaan, jotta johtajat siirtyvät kannustamisesta omistajuuteen.
Peter Beard, Yhdysvaltain kauppakamarin politiikasta ja ohjelmista vastaava johtaja, lisäsi tähän näkyvyyttä koskevan näkökulman. AI-projektien pitäminen ylimmän johdon näkökentässä – ei sekaantumista varten, vaan osoittamaan, että asiaan kiinnitetään huomiota – muuttaa toimintaa koko organisaatiossa. "Se tulee ajamaan muutosta", hän sanoi.
Tämä on tärkeää, koska vastuuvelvollisuudessa on todellinen aukko. Kun AI:n käyttöönotto kehystetään hampaatonta kulttuurihanketta koskevaksi aloitteeksi, sitä kohdellaan valinnaisena. Kun se sisällytetään siihen, miten suoriutumista arvioidaan, siitä tulee todellista työtä.
7. Rekrytoinnin signaali on romahtamassa, eikä määrä ole ratkaisu.
Aaron Wangin, Alex.comin toimitusjohtajan, vetämä rekrytointiosio toi esiin ongelman, jota TA-johtajat seuraavat reaaliajassa. Hakemusmäärät ovat räjähtäneet – jotkin ATS-järjestelmät raportoivat 750 hakijasta avointa työpaikkaa kohden – samalla kun tosiasiassa käsiteltävien hakemusten osuus on noin kaksi tai kolme prosenttia.
AI on tehnyt hakemisesta kitkatonta. Hakemisen kustannus on nyt lähes nolla. Lisäksi yhä useammin AI hakee hakijoiden puolesta, joskus laajassa mittakaavassa ja joskus harhaanjohtavasti.
Toimittajien väite on, että AI-seulonta ratkaisee ongelman käsittelemällä kaikki hakijat. Vaikeampi kysymys, joka nostettiin esiin tilaisuudessa mutta johon ei saatu täysin vastausta, on se, mikä signaali todella säilyy, kun kaupan molempia osapuolia ohjaa AI?
Wangin mukaan joka neljäs hakija saattaa nykyään olla vilpillinen. Jos luku pitää paikkansa, se kuvastaa sitä, kuinka rikkinäiseksi suppilon yläosa on muuttunut.
Syvempi ongelma ei ole määrä. Ansioluettelo signaalina oli jo heikkenemässä ennen AI:n saapumista, ja AI on kiihdyttänyt romahdusta. Laajamittainen seulonta ei ratkaise sitä, miltä hyvä näyttää, kun syötteisiin ei voi luottaa.
8. Ihmisen harkinta on edelleen erottava tekijä, mutta vain silloin, kun se on sisäänrakennettua eikä oletettua.
Viikon johdonmukaisin teema oli tämä niissäkin osioissa, joilla ei muuten ollut paljon yhteistä: ihmiset ovat edelleen AI:ta parempia harkinnassa, mutta tämä etu on merkityksellinen vain, jos organisaatiot säilyttävät ja kehittävät sitä tietoisesti.
Matt Poepselin viitekehys oli suora.
Amy Reichanadtner nosti esiin kaksi kyvykkyyttä, joiden hän uskoo kantavan ihmisiä eteenpäin: ajattelu perusperiaatteista lähtien ja rakentajan asenne.
June Dinitz, EPAM Systemsin ihmisistä Yhdysvalloissa ja Kanadassa vastaava johtaja, kuvasi asiantuntijapalveluiden siirtymistä kohti "asiakkaan luo sijoitettuja insinöörejä" eli toisin sanoen ihmisiä, jotka voivat työskennellä asiakkaan liiketoiminnan sisällä ja ymmärtää sen koko kontekstin ennen teknisten ratkaisujen ehdottamista.
Tämä tarkoittaa, ettei harkintaa pidetä pehmeänä taitona. Sitä on kohdeltava infrastruktuurina ja rakennettava olosuhteet, joissa sitä voidaan käyttää, erityisesti pienten tiimien ympäristöissä. Lupertin kehystys "päätöksenteon täydentämisen ja päätöksenteon korvaamisen" välillä tarjoaa hyödyllisen näkökulman. Kaikki deterministinen annetaan agentin tehtäväksi. Kaikki kontekstia, vivahteita tai seurauksia sisältävä pidetään selkeästi ihmisen hallinnassa.
9. Nyt työelämään tuleva työvoima kokee jotakin, mitä kukaan vanhempi ei täysin ymmärrä, ja johtajien on kuunneltava selittämisen sijaan.
Michael Walters, Samsung Semiconductorin CHRO, sanoi jotakin, joka on hyvää neuvontaa kaikille ennen vuotta 2000 syntyneille.
Minun on ymmärrettävä, etten tiedä, millaista on olla 25-vuotias vuonna 2026, joten minun on kuunneltava paljon.
Claude Silver kertoi nähneensä nuorempien työntekijöiden tulevan organisaatioihin ja lähtevän nopeasti, ei työn vuoksi, vaan siksi, etteivät organisaatiot käy rehellisiä keskusteluja AI:n vaikutuksista heidän tulevaisuuteensa, urapolkuihinsa tai yhteenkuuluvuuden tunteeseensa.
Toisen päivän päälavalla käydyssä keskustelussa Van Jones osui asian ytimeen.
Älkää antako itsenne käyttää tätä teknologiaa henkilöstömäärän vähentämiseen. Kaikilla tulee olemaan botit, ja sen jälkeen jäljelle jäävät taas ihmiset. Teidän on sen sijaan investoitava tunnetyöhön, jotta tiiminne pysyvät koossa.
Tämä ei ole pehmeä perustelu, vaan strateginen. Jos suhtaudumme tekoälyn käyttöönottoon pelkästään tehokkuushankkeena, menetämme ihmiset, jotka selviytyvät nykyisestä automaatioaallosta pisimpään.
Tekoälyn käyttötaitojen kehittäminen ja inhimillisen luottamuksen rakentaminen eivät ole kilpailevia tavoitteita. Juuri nyt ne ovat sama hanke.
