Näin varmistat, että lahjakkuudenhallintatoimesi tuottavat kestävää muutosta
Voimme kaikki olla yhtä mieltä siitä, että COVID-19-pandemia on ollut käänteentekevä tapahtuma lahjakkuuksien johtamisen kannalta.
Yritykset ja työntekijät joutuivat työskentelemään eri tavalla lähes kahden vuoden ajan, mikä osoitti mahdottomalta vaikuttaneen mahdolliseksi ja vauhditti uusien teknologioiden ja työskentelytapojen käyttöönottoa.
Vaikka useimmissa yrityksissä onkin käyty oikeita keskusteluja, olemme nähneet resursseja ja ponnisteluja kohdistettavan vain yksittäisiin hankkeisiin, jotka ovat parantaneet työntekijäkokemusta ja työntekijöiden sitoutumista kokonaisuutena vain marginaalisesti (esimerkiksi hybridityö tai rajoitettu joustavuus).
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Kun puhutaan lahjakkuuksien johtamisen muuttamisesta, kyse ei ole joko–tai-ajattelusta vaan strategisesta JA-valinnasta. Jos yritykset suhtautuvat vakavasti niin sanotun ”osaajasodan” voittamiseen, niiden on omaksuttava lahjakkuuksien johtamisen järjestelmällinen luonne.
Jotta kehitystä todella saadaan aikaan ja voidaan luoda kestävää muutosta, yritysten on tarkasteltava lahjakkuuksien johtamisen rakenteiden, lahjakkuuksiin liittyvien keskeisten prosessien, lahjakkuuksien johtamisen mittareiden, henkilöstön taitojen JA yrityskulttuurin monipuolisia ja toisiinsa integroituja muutoksia.
Vain yhden tai muutaman lahjakkuuksien johtamisen järjestelmän osa-alueen käsitteleminen luo ainoastaan lyhytaikaisen illuusion edistymisestä.
Yritys voi esimerkiksi onnistua houkuttelemaan erinomaisia osaajia, koska sen tavoitteellisista hankkeista puhutaan paljon, mutta ilman organisaatiorakenteen uudistamista ja urakehityspolkuja se ei pysty pitämään näitä erinomaisia osaajia palveluksessaan.
Mistä siis pitäisi aloittaa?
1. Kehitä järjestelmäajatteluun perustuva integroitu ja monipuolinen etenemissuunnitelma (tästä lisää alla).
Monet yritykset esimerkiksi panostavat paljon monimuotoisten osaajien rekrytointiin, mutta monet eivät onnistu yhdistämään sitä lahjakkuuksien mittareihin, kuten innovaatioihin. Tämän seurauksena monimuotoisuuden edistämisestä rekrytoinnissa tulee ”rastiruutuun”-toimintaa, jota ei yhdistetä mihinkään liiketoiminnan tulokseen.
2. Yhdenmukaista koko ylimmän johdon tiimi etenemissuunnitelman ympärille
Suunnitelma ei olisi täydellinen ilman vahvaa yhteyttä yrityksen strategiaan ja liiketoiminnan tuloksiin. Vältä suunnitelman kehittämistä pelkästään henkilöstöhallinnon seinien sisäpuolella. Ylimmän johdon on jaettava suunnitelman omistajuus ja vastattava sen toteutumisesta (keskeinen lahjakkuuksien johtamisohjelmiston käytön hyöty on, että se voi auttaa tässä). Sen ei pidä olla ”vain henkilöstöhallinnon asia”!
3. Panosta entistä enemmän yrityskulttuuriin
Kulttuuri on kaiken koossapitävä liima, joten varmista, että riittävästi panostetaan sellaisen kulttuurin saavuttamiseen, joka mahdollistaa lahjakkuuksien johtamisen etenemissuunnitelman toteuttamisen. Muuten mikään ei juurru.
Etenemissuunnitelman rakentaminen
Yritykset ovat ihmiskehon tavoin ekosysteemejä, jotka muodostavat toisiinsa kytkeytyvien järjestelmien monimutkaisen verkoston.
Jokainen näistä järjestelmistä koostuu osista, jotka työskentelevät yhdessä tietyn tarkoituksen täyttämiseksi. Kun siis yritämme ratkaista ongelmaa missä tahansa järjestelmässä, meidän on perehdyttävä perusteellisesti jokaiseen sitä tukevaan osaan ratkaisun löytämiseksi. Lahjakkuuksien johtamisen maailmassa näitä ovat alla kuvaamani organisaation ulottuvuudet.
Organisaation kehityksen ja kasvun mahdollistavien oikeiden osaajien saaminen edellyttää, että yritykset analysoivat kolme kysymystä: miten osaajia koskevia päätöksiä tehdään, miten osaajien potentiaali tunnistetaan ja sitä kehitetään sekä kuinka tehokkaasti johtajat hallitsevat osaajia.
Jotta voimme käsitellä kaikkia näitä kolmea kysymystä, meidän on tarkasteltava lahjakkuuksien johtamisen järjestelmässä viittä organisaation ulottuvuutta eli osaa, kuten alla olevassa kuvassa esitetään.
Muista, että vastaukset vaihtelevat eri yritysten välillä, mutta olennaista on varmistaa, että kaikkien viiden komponentin välillä on vahva yhdenmukaisuus.
Kestävän muutoksen aikaansaamiseksi sinun on käsiteltävä KAIKKIA viittä organisaation ulottuvuutta lahjakkuuksien johtamisen etenemissuunnitelmassasi. Kaikkien viiden ulottuvuuden välillä on syy–seuraussuhde, joten on tärkeää ymmärtää järjestelmän sisäiset riippuvuussuhteet.
Muista, että yrität voittaa ”osaajasodan”, et vain yhtä tai kahta taistelua. Käyn seuraavaksi jokaisen elementin hieman yksityiskohtaisemmin läpi.
Rakenne
Meillä ihmisillä on taipumus palkata itsemme kaltaisia ihmisiä tai henkilöitä, joita olemme tottuneet näkemään. Kun palkkaamista koskeva päätös on siis vain yhden henkilön vastuulla, ”kloonauksen” riski kasvaa. Palkkaamispäätösten jakaminen henkilöryhmän kesken auttaa vähentämään tätä riskiä ja luo jaetun omistajuuden tunteen (”meidän osaajamme”).
Keskeiset prosessit
Jaetun omistajuuden rakentaminen ei riitä, jos osaajia koskevia päätöksiä ei yhdistetä suoraan yrityksen strategiseen suuntaan. Osaajia koskevia päätöksiä ei tehdä menneisyyden korjaamiseksi, vaan organisaation tulevaisuuden mahdollistamiseksi.
Siksi on ratkaisevan tärkeää luoda vankka työvoimasuunnitteluprosessi, joka mukautuu jatkuvasti ympäristön muuttuviin vaatimuksiin.
Yhtä tärkeää on suunnitella osaajien suoritusarviointiprosessi uudelleen, jotta se auttaa organisaatiota tunnistamaan osaajien potentiaalin ja edistämään heidän kehittymistään.
Suoritusarviointiprosessit, jotka perustuvat suosiokilpailuihin työntekijöiden taitojen sijaan, eivät tue yrityksen kasvua, koska väärät ihmiset palkitaan (”suosikkiasemaefekti”). Lahjakkaat ihmiset eivät jää yritykseen, jos he kokevat, että heidän suoritustaan arvioidaan epäoikeudenmukaisesti.
Mittarit
Jokainen järjestelmä tarvitsee palautesilmukan, jotta se voi jatkuvasti mukautua ja kehittyä. Osaajien johtamisjärjestelmä ei ole poikkeus, mutta monissa tapauksissa mitataan paljon vääriä asioita.
Yhteisen vastuun rakentaminen osaajista ja erinomaisten työvoimasuunnitteluprosessien luominen eivät merkitse mitään, jos osaajien johtamisjärjestelmä ei tuota oikeita tuloksia.
Siksi meidän on huolellisesti tunnistettava oikeat mittarit, jotka voivat osoittaa, toimiiko järjestelmä hyvin, ja tunnistettava riittävän hyvin kehittämiskohteet.
Siirtämällä huomiomme organisaation ennakoiviin mittareihin, jotka liittyvät suoraan yrityksen strategiaan, annamme osaajien johtamisjärjestelmällemme parhaat mahdollisuudet onnistua.
Osaajien johtamisjärjestelmässä tulisi esimerkiksi mitata innovointia, oppimisvalmiutta ja sopeutumiskykyä eli muutosjoustavuutta.
Asiantuntijan vinkki: muista, että mittaat järjestelmän etkä yksilön onnistumista.
Ihmistaidot
Tämä on viime aikoina ollut erittäin ajankohtainen aihe. Organisaation taidoista sekä niiden tunnistamisesta ja seurannasta käydään erinomaisia keskusteluja.
Ilmaus ”taidot uutena valuuttana” osuu täysin oikeaan, ja toivon, että näitä keskusteluja käydään jo yrityksessänne.
Kyse ei kuitenkaan ole vain taidoista, joita ihmiset tuovat organisaatioon, vaan myös taidoista, joita työntekijät voivat kehittää ja kasvattaa organisaation palveluksessa ollessaan.
Urakehitysmahdollisuudet motivoivat vahvasti huippuosaajia, joten osaajien johtamisjärjestelmämme on varmistettava, että niitä tarjotaan.
Urakehitysmahdollisuuksien tulisi tarjota laaja valikoima etenemisreittejä ja yksilöllisiä mahdollisuuksia, jotka tukevat ja houkuttelevat monimuotoista työntekijäkuntaa jatkuvasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.
Urakehitysreittien on oltava linjassa aiemmassa vaiheessa valittujen osaajien johtamisen mittareiden kanssa ja tähdättävä niihin – muuten yritys saattaa kehittää paljon osaamista, jota se ei tarvitse.
Kulttuuri
Viimeisenä mutta ei vähäisimpänä on kulttuuri eli toisin sanoen yhteiset uskomuksemme. Kulttuuri on liima, joka pitää kaiken koossa, joten ilman yhteistä uskomusjärjestelmää, joka tukee valittuja ihmisten taitoja, mittareita, keskeisiä prosesseja ja rakennetta, kestävillä muutoksilla osaajien johtamisessa ei ole mahdollisuuksia onnistua.
Yrityksen yhteisten uskomusten kehittämisen avain on sen johtamisessa. Oikeiden johtajien kehittämiseen keskittyminen ja yhtenäisen yritysajattelun varmistaminen ovat olennaisia osaajien johtamisjärjestelmän onnistumiselle.
Yrityksen johtajat vaalivat organisaation yhteisiä uskomuksia, minkä vuoksi jokaisen organisaation on aina investoitava johtajiinsa.
Mitä seuraavaksi?
Jos et saa nykyisestä osaajien johtamissuunnitelmastasi tarvitsemaasi hyötyä, kannustan sinua vahvasti tekemään jotain toisin ja noudattamaan aiempia suosituksiani.
Et saa erilaisia tuloksia jatkamalla samojen asioiden tekemistä. Osaajien johtamisen tiekartta on useita vuosia kestävä matka, joten mitä aiemmin aloitat, sitä parempi.
Niin sanottu ”sota osaajista” tulee vain kiihtymään, joten varhaiset omaksujat ja riskinottajat voivat saavuttaa kilpailuetua. Kysymys kuuluu: oletko mukana tässä pelissä vai et?!
Voit esittää kysymyksiä kommenteissa tai ottaa minuun yhteyttä LinkedInissä.
Tässä vielä hyödyllisiä resursseja osaajien johtamiseen:
