Liiketoimintastrategiaan sovitetun tekoälylähtöisen henkilöstöhallinnon toimintamallin suunnittelu
Tekoälyn integrointi: 84 % organisaatioista ei ole vielä suunnitellut työtehtäviä uudelleen integroidakseen tekoälyteknologiat täysimääräisesti.
Työn uudelleensuunnittelu: Organisaatiot keskittyvät enemmän tekoälyteknologian käyttöönottoon kuin työn organisointitavan uudelleensuunnitteluun.
Johtamisen haaste: Tekoälyn integrointi työnkulkuihin aiheuttaa haasteita näkyvyydessä, vastuunjaossa ja organisaation suorituskyvyssä.
Tekoälylähtöinen toimintamalli: Tekoälylähtöinen henkilöstöhallinnon toimintamalli käsittelee tekoälyn upottamista työhön ja päätöksentekoprosesseihin.
PXB-ekosysteemi: PXB-ekosysteemi tarjoaa kokonaisvaltaisen näkemyksen tekoälyn integroinnista liiketoimintaan, työvoimaan ja hallintoon.
Tuoreen tutkimuksen mukaan 84 % organisaatioista ei ole vielä uudistanut tehtäviä niin, että tekoäly olisi täysin integroitu niihin. Huolimatta merkittävistä investoinneista tekoälyteknologioihin, Deloitten tutkimus osoittaa, että suhteellisen harvat organisaatiot ovat suunnitelleet työn perusteellisesti uudelleen tekoälyn ympärille.
Vaikka organisaatiot jatkavat miljardien investoimista tekoälyalustoihin, hallintakehyksiin, muutosohjelmiin ja henkilöstöaloitteisiin, monet keskittyvät edelleen teknologian käyttöönottoon sen sijaan, että ne suunnittelisivat uudelleen työn organisoinnin ja arvon luomisen tavat.
Tämä on tärkeää, koska tekoäly ei ole enää tulevaisuuden konsepti, joka rajoittuu innovaatio- tai teknologiatiimeihin. Se integroidaan yhä useammin rekrytointiin, työvoimasuunnitteluun, oppimiseen, suorituksen johtamiseen, asiakaspalveluun, operaatioihin ja johtamisen päätöksentekoon. Monissa organisaatioissa tekoäly vaikuttaa jo siihen, miten tietoa kerätään, miten päätöksiä tehdään ja miten työ kulkee tiimien välillä.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Organisaatiot ottavat tekoälyä käyttöön olemassa olevissa organisaatiorakenteissa ymmärtämättä täysin, miten se muuttaa johdon valvontaa, vastuunjakoa, taloushallintoa, kyvykkyyksien kehittämistä ja organisaation suorituskykyä.
Historiallisesti teknologia oli suurelta osin IT-toimintojen piirissä. Järjestelmät hankittiin, niitä hallinnoitiin ja niiden käyttöä ohjattiin vakiintuneiden teknologia- ja talousprosessien kautta, mikä tarjosi johtoryhmille suhteellisen selkeät omistajuuden, vastuun ja valvonnan rakenteet. Tekoäly muuttaa tämän mallin täysin.
Nykyään tekoäly kulkee läpi organisaation, ja kun se integroidaan osaksi päivittäisiä työnkulkuja, johtoryhmät ovat vaarassa menettää näkyvyyden siihen, miten työtä tehdään ja miten päätöksiin päädytään.
Tämä luo merkittävän johtamisen haasteen. Hallitukset ovat edelleen vastuussa organisaation tuloksista, taloudellisesta suorituskyvystä ja sääntelyn noudattamisesta, mutta tekoäly toimii yhä useammin toimintojen, prosessien ja tiimien välillä tavalla, jota ei ole alun perin suunniteltu hajautetun älykkyyden käsittelyyn. Ilman asianmukaisia toimintarakenteita organisaatiot ovat vaarassa synnyttää puutteita valvontaan, vastuunjakoon ja kontrolliin.
Taloudelliset vaikutukset voivat olla huomattavia. Puutteellisesti hallinnoitu tekoäly voi johtaa sääntelytutkintoihin, oikeudellisiin haasteisiin, korjaaviin ohjelmiin, mainehaittoihin ja epäonnistuneisiin muutosinvestointeihin.
Vielä perustavanlaatuisemmin organisaatioilla voi olla vaikeuksia saavuttaa odottamiaan tuottavuus- ja suorituskykyhyötyjä, koska tekoäly on otettu käyttöön ilman, että sen tukemiseksi tarvittavaa toimintamallia olisi suunniteltu uudelleen.
Haaste ei siis ole pelkästään se, miten tekoäly otetaan käyttöön. Kyse on siitä, miten näkyvyys, kontrolli ja vastuu säilytetään organisaatiossa, jossa älykkyys ei enää rajoitu yksinomaan ihmisiin tai teknologiatoimintoihin.
Mikä vanhojen rakenteiden tilalle?
Tämä kysymys johdatti minut tutkimaan ja kehittämään tekoälykeskeistä HR-toimintamallia.
Viimeisten 30 vuoden aikana olen suunnitellut, ottanut käyttöön ja uudistanut toimintamalleja maailmanlaajuisissa organisaatioissa, jotka toimivat logistiikan, ilmailun, rahoituspalvelujen, lääketeollisuuden, televiestinnän, energian ja asiantuntijapalvelujen aloilla.
Jotkin niistä suunniteltiin tehostamaan toimintaa ja vähentämään resurssien käyttöä. Toiset tukivat kasvua, nopeuttivat muutosta tai sovittivat henkilöstön kyvykkyydet tiiviimmin yhteen liiketoimintastrategian kanssa. Vaikka jokainen organisaatio oli erilainen, niitä yhdisti yksi yhteinen piirre. Ne oli suunniteltu maailmaan, jossa ihmiset olivat tiedon luomisen, päätöksenteon ja työn toteuttamisen keskiössä.
Tieto kulki ihmisten kautta, asiantuntemus oli keskittynyt toimintoihin ja vastuu seurasi suhteellisen selkeitä organisaatiorakenteita. Nämä toimintamallit tuottivat merkittävää arvoa, koska ne vastasivat sitä, miten organisaatiot tuolloin toimivat.
Nykyään nämä oletukset ovat kuitenkin haastettuina. Tietoa voidaan tuottaa välittömästi. Algoritmit, ennakoiva analytiikka ja tekoälyn tuottamat suositukset voivat vaikuttaa päätöksiin. Työ kulkee yhä useammin ihmisten ja älykkäiden järjestelmien välillä sen sijaan, että se etenisi ainoastaan inhimillisten prosessien kautta.
Kysymys ei siis ole siitä, olivatko perinteiset toimintamallit tehokkaita. Monet niistä olivat erittäin menestyksekkäitä. Kysymys on siitä, ovatko ne edelleen riittäviä organisaatioille, jotka toimivat ympäristössä, jossa älykkyys, kyvykkyys ja päätöksenteko jakautuvat yhä enemmän ihmisten ja tekoälyn kesken. Tekoälykeskeinen HR-toimintamalli kehitettiin vastaamaan tähän kysymykseen.
Tekoälykeskeisen HR-toimintamallin seitsemän pilaria
Tekoälykeskeinen HR-toimintamalli kehitettiin auttamaan organisaatioita vastaamaan haasteisiin, joita syntyy, kun tekoäly integroidaan osaksi työtä, päätöksentekoa ja organisaatioprosesseja.
Sen sijaan, että tekoäly nähtäisiin erillisenä teknologiainitiatiivina, mallissa tekoäly asetetaan henkilöstön ja liiketoiminnan suorituskyvyn mahdollistajaksi. Se rakentuu seitsemästä toisiinsa liittyvästä pilarista, joista kukin käsittelee organisaation menestyksen kannalta keskeistä osa-aluetta.
Tekoälypohjaiset keskeiset henkilöstöhallinnon toiminnot
Ensimmäinen pilari keskittyy henkilöstöhallinnon palvelujen nykyaikaistamiseen automaation, älykkäiden työnkulkujen ja tekoälypohjaisen tuen avulla. Tavoitteena ei ole ainoastaan vähentää hallinnollista työtä, vaan vapauttaa henkilöstöhallinnon ammattilaiset rutiinitehtävistä, jotta he voivat keskittyä työvoimastrategiaan, organisaation tehokkuuteen ja liiketoiminnan suorituskykyyn.
Tekoälyohjattu työvoimasuunnittelu ja strategia
Toinen pilari tunnistaa, että työvoimaa koskevien päätösten on perustuttava yhä enemmän tietoon. Tekoäly voi auttaa organisaatioita ennakoimaan tulevia osaamistarpeita, tunnistamaan kehittyviä osaamisvajeita, mallintamaan työvoimaskenaarioita ja kohdentamaan osaamiseen tehtäviä investointeja paremmin liiketoiminnan tavoitteiden mukaisesti.
Yksilöllinen työntekijäkokemus
Kolmas pilari heijastaa kasvavaa odotusta siitä, että työntekijät saavat heidän tarpeisiinsa sopivia, oikea-aikaisia ja yksilöllisesti räätälöityjä kokemuksia. Tekoälyn avulla organisaatiot voivat tarjota yksilöllisempää tukea, uraneuvontaa, viestintää ja kehittymismahdollisuuksia sekä parantaa sitoutumista koko työntekijän elinkaaren ajan.
Jatkuva oppiminen ja kehittyminen
Neljäs pilari on mallin ytimessä. Teknologian kiihdyttäessä muutoksen tahtia organisaatioiden on jatkuvasti luotava, siirrettävä ja sovellettava osaamista. Oppimista ei voida enää pitää ajoittaisena toimintana.
Siitä tulee strateginen mekanismi, jonka avulla organisaatiot ylläpitävät sopeutumiskykyä, resilienssiä ja kilpailuetua.
Etiikka, vaatimustenmukaisuus ja luottamus
Viides pilari käsittelee hallinnan, läpinäkyvyyden ja vastuullisuuden kasvavaa tarvetta. Kun tekoäly vaikuttaa yhä useampiin työvoimaa ja liiketoimintaa koskeviin päätöksiin, organisaatioiden on varmistettava asianmukainen ihmisten valvonta, säilytettävä työntekijöiden luottamus ja osoitettava noudattavansa yhä monimutkaisempia sääntelyvaatimuksia.
Tietoon perustuva päätöksenteko
Kuudes pilari keskittyy organisaation päätösten laadun parantamiseen. Tekoäly ja analytiikka tarjoavat pääsyn aiemmin mahdottoman laajuisiin näkemyksiin, mutta teknologia yksin ei riitä. Tehokas päätöksenteko edellyttää datan, ihmisten harkinnan ja selkeän vastuun yhdistelmää.
Joustava osaajien hankinta ja sitouttaminen
Seitsemäs pilari tunnistaa, että organisaatioiden on houkuteltava, kehitettävä ja pidettävä palveluksessaan osaajia yhä dynaamisemmilla työmarkkinoilla. Tekoäly voi tukea tehokkaampaa osaajien tunnistamista, osaamisen yhteensovittamista, sisäistä liikkuvuutta ja sitouttamisen strategioita sekä auttaa organisaatioita rakentamaan työvoiman, joka kykenee sopeutumaan jatkuvaan muutokseen.
Yksittäin tarkasteltuna kukin pilari vastaa tiettyyn organisaation haasteeseen. Yhdessä ne muodostavat kuitenkin yhtenäisen toimintamallin. Mallin todellinen arvo ei perustu mihinkään yksittäiseen pilariin, vaan sen ymmärtämiseen, miten ne toimivat yhdessä työvoiman ja liiketoiminnan suorituskyvyn parantamiseksi.
Henkilöstöhallinnon toimintamallista organisaation ekosysteemiksi
Tutkimuksen edetessä aloin ymmärtää, etteivät seitsemän pilaria olleet ainoastaan yhteydessä toisiinsa, vaan myös laajempaan organisaatioon. Vaikka malli oli suunniteltu käsittelemään henkilöstöhallinnon reaktiota tekoälyn muovaamassa maailmassa, sen vaikutukset ulottuivat paljon henkilöstöhallintoa laajemmalle.
Työvoimasuunnittelu vaikutti liiketoimintastrategiaan. Oppiminen vaikutti organisaation suorituskykyyn. Hallinta vaikutti luottamukseen, riskeihin ja päätöksentekoon. Työntekijäkokemus vaikutti tuottavuuteen, henkilöstön pysyvyyteen ja asiakastuloksiin.
Mitä enemmän tutkin näiden alueiden välisiä suhteita, sitä selvemmäksi kävi, ettei niitä voitu käsitellä erillisinä toimintoina. Tämä tuli erityisen ilmeiseksi tarkasteltaessa sitä, miten tekoälyä otettiin käyttöön organisaatioissa.
Tekoäly ei sijoitu siististi yhteen toimintoon. Se sulautuu päivittäisiin työnkulkuihin, ja samalla toimintojen väliset rajat hämärtyvät yhä enemmän ja organisaatio alkaa toimia toisiinsa liittyvänä järjestelmänä yksittäisten osastojen kokoelman sijaan.
Samalla johtoryhmät ovat edelleen vastuussa organisaation suorituskyvystä, talouden hallinnasta, sääntelyn noudattamisesta ja liiketoiminnan tuloksista. Monet organisaatioiden nykyiseen johtamiseen käytettävistä rakenteista suunniteltiin kuitenkin maailmaan, jossa teknologia oli suurelta osin rajattu IT-toimintoihin ja sitä hallittiin suhteellisen selkeiden omistajuusmallien avulla.
Kun älykkyys virtaa toimintojen, prosessien ja tiimien välillä, näkyvyyden säilyttäminen siihen, miten päätöksiä tehdään, miten työtä suoritetaan ja miten arvoa luodaan, muuttuu huomattavasti haastavammaksi.
Tämä johti minut perustavanlaatuiseen johtopäätökseen. Organisaatioiden kohtaama haaste ei ole yksinkertaisesti se, miten henkilöstöhallinto suunnitellaan uudelleen tekoälyn aikakautta varten. Haasteena on organisaation itsensä uudelleensuunnittelu.
Nämä seitsemän pilaria tarjosivat kehyksen sen ymmärtämiseen, miten henkilöstöhallinto voisi luoda arvoa tekoälyn välittämässä toimintaympäristössä, mutta ne eivät täysin selittäneet, miten ihmiset, teknologia, hallinto, kyvykkyys ja liiketoiminnan suorituskyky ovat vuorovaikutuksessa koko yrityksen laajuudelta.
Tämä oivallus johti lopulta PXB-ekosysteemin kehittämiseen. Yksittäiseen toimintoon keskittymisen sijaan PXB tarkastelee koko organisaatiota. Se tunnistaa, että ihmiset, kokemus ja liiketoiminnan suorituskyky ovat yhteydessä toisiinsa ja että kestävä menestys riippuu kyvykkyyden, päätöksenteon, hallinnon, johtamisen ja organisaation tulosten välisten suhteiden ymmärtämisestä.
PXB-ekosysteemi™️
Monessa suhteessa tekoälykeskeisestä henkilöstöhallinnon toimintamallista tuli perusta, kun taas PXB:stä tuli arkkitehtuuri, joka yhdisti nämä perustat laajempaan organisaatioon. Ekosysteemi kehittyi kattamaan kahdeksan toisiinsa liittyvää aluetta, jotka yhdessä vaikuttavat organisaation suorituskykyyn: liiketoiminta, työvoima, johtaminen, kyvykkyys, hallinto, data, teknologia ja asiakas.
Yhdessä nämä alueet tarjoavat johtajille kokonaisvaltaisemman näkemyksen siitä, miten arvoa luodaan, miten päätökset kulkevat, missä vastuu sijaitsee ja miten organisaatiot voivat säilyttää näkyvyyden ja hallinnan tekoälyn juurtuessa osaksi päivittäistä toimintaa.
Muutos on merkittävä. Sen sijaan, että tekoäly nähtäisiin teknologiatoimenpiteenä tai henkilöstöhallinnon muutosohjelmana, PXB sijoittaa tekoälyn osaksi laajempaa organisaatiojärjestelmää, jossa ihmiset, prosessit, päätökset ja teknologiat ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa.
Tämä auttaa johtajia siirtymään yksittäisten tekoälyhankkeiden tarkastelusta sen pohtimiseen, miten organisaation itsensä on kehityttävä tukeakseen pitkän aikavälin suorituskykyä, resilienssiä ja kasvua. Tutkimuksesta ei syntynyt jälleen yhtä toimintamallia. Syntyi ekosysteemi.
Perinteiset toimintamallit kuvaavat yleensä rakenteita, rooleja, prosesseja ja raportointisuhteita.
Ekosysteemit toimivat eri tavalla. Ne ovat dynaamisia, toisiinsa liittyviä ja jatkuvasti mukautuvia. Yhdellä alueella tapahtuvat muutokset aiheuttavat seurauksia muualla, usein tavoilla, jotka eivät ole heti näkyvissä.
Tämä pätee yhä enemmän tekoälyä käyttöön ottaviin organisaatioihin. Rekrytoinnin muutos vaikuttaa työvoiman kyvykkyyteen. Työvoiman kyvykkyys vaikuttaa suorituskykyyn. Suorituskyky vaikuttaa asiakaskokemukseen. Asiakaskokemus vaikuttaa liiketoiminnan tuloksiin. Hallintoa koskevat päätökset vaikuttavat luottamukseen. Oppiminen vaikuttaa tulevien päätösten laatuun. Jokainen elementti vaikuttaa kaikkiin muihin elementteihin.
PXB-ekosysteemi suunniteltiin tekemään nämä suhteet näkyviksi. Sen ytimessä on ihmisten, kokemuksen ja liiketoiminnan välinen suhde. Sen sijaan, että niitä käsiteltäisiin erillisinä painopisteinä, ekosysteemi tunnistaa niiden jatkuvan vaikutuksen toisiinsa.
Järjestelmä toimii jatkuvana syklinä eikä lineaarisena prosessina. Tätä ydintä ympäröivät mahdollistavat elementit, jotka antavat ekosysteemille edellytykset toimia tehokkaasti: arkkitehtuuri, data, kyvykkyys, etiikka, päätökset ja hallinto.
Nämä eivät ole itsenäisiä ohjelmia tai osastoja. Ne toimivat toisiinsa liittyvinä mekanismeina, jotka muovaavat tiedon kulkua, päätöksentekoa, oppimista ja vastuun ylläpitämistä.
Ekosysteemi havainnoi, oppii ja mukautuu jatkuvasti. Kun uutta tietoa syntyy, teknologia kehittyy ja organisaation painopisteet muuttuvat, myös ihmisten, kokemuksen ja liiketoiminnan väliset suhteet kehittyvät.
Tämä luo elävän järjestelmän, joka kykenee vastaamaan jatkuvaan muutokseen sen sijaan, että se tukeutuisi ajoittaiseen organisaation uudelleensuunnitteluun. Tässä kohtaa kehyksen ja ekosysteemin välinen ero tulee tärkeäksi. Kehykset kuvaavat osatekijöitä. Ekosysteemit selittävät suhteita. Tekoälyn välittämässä organisaatiossa juuri nämä suhteet määrittävät yhä enemmän suorituskykyä.
Henkilöstöhallinnon johtajien uusi rooli
Henkilöstöhallinnon johtajilla on mahdollisuus ottaa laajempi rooli kuin monet perinteiset toimintamallit ennakoivat. Haasteena ei enää ole yksinkertaisesti henkilöstöprosessien hallinta. Haasteena on auttaa organisaatioita säilyttämään näkyvyys, vastuu ja suorituskyky yhä enemmän tekoälyn välittämässä toimintaympäristössä.
Organisaatioiden tulevaisuuden haasteena ei siis ole yksinkertaisesti tekoälyn käyttöönotto. Haasteena on sellaisten toimintamallien suunnittelu, jotka säilyttävät näkyvyyden, vastuun ja suorituskyvyn sekä mahdollistavat ihmisten ja älykkäiden järjestelmien tehokkaan yhteistyön.
Tekoälykeskeinen henkilöstöhallinnon toimintamalli kehitettiin vastaamaan tähän haasteeseen henkilöstöhallinnon sisällä. PXB-ekosysteemi edustaa seuraavaa vaihetta ja tarjoaa johtajille koko organisaation kattavan näkökulman siihen, miten ihmiset, kokemus ja liiketoiminnan suorituskyky pysyvät yhteydessä toisiinsa yhä enemmän tekoälyn välittämässä maailmassa. Mikä tärkeintä, se auttaa tekemään näkyväksi sen, mikä usein jää piiloon.
Johtajat tarvitsevat selkeän näkymän siihen, miten työ tehdään, miten päätöksiin päädytään, missä vastuu sijaitsee ja miten arvoa luodaan.
Yhdistämällä ihmiset, kokemuksen ja liiketoiminnan tulokset yhteisen arkkitehtuurin avulla PXB auttaa palauttamaan näkyvyyden, vahvistamaan hallintoa ja palauttamaan esihenkilöt organisaation suorituskyvyn ohjaajan paikalle sen sijaan, että he joutuisivat yrittämään hallita järjestelmiä, joita he eivät pysty täysin näkemään.
