7 tapaa kehittää esimiehiä johtamaan organisaatiotasi
Esihenkilöiden kehittämiseen kuuluu tuen ja työkalujen tarjoaminen, joita esihenkilöt tarvitsevat johtaakseen tiimejä itsevarmasti, saavuttaakseen tavoitteet ja selviytyäkseen ihmisten johtamisen tosielämän haasteista.
Tässä artikkelissa esittelen käytännön tapoja kehittää taitojasi, ennakoida yleisiä sudenkuoppia ja ottaa harppaus operatiivisesta asiantuntijasta tehokkaaksi ihmisten johtajaksi. Jos haluat olla valmis kaikkeen, mitä esihenkilötyö tuo eteesi, olet oikeassa paikassa.
Miksi esihenkilöitä kannattaa kehittää?
Monille sana esihenkilö ei herätä myönteisiä ajatuksia, ja minua puistattaa edelleen ajatella paria esihenkilöä, jotka minulla on ollut.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jotkut saattavat sanoa, että heidän esihenkilöltään puuttuu tiettyjä pätevyyksiä ja johtamistaitoja, jotka erottavat hänet asiantuntijatehtävissä työskentelevistä. Tämä johtuu siitä, että joidenkin mielestä ihmisten johtaminen = ”ihmisille kertomista, mitä heidän tulee tehdä”.
Mutta tämä on kaukana totuudesta. Esihenkilöiden odotetaan selviytyvän ongelmien, haasteiden ja vaikeiden tilanteiden viidakosta, johon ei ole olemassa valmista sääntökirjaa.
Vaikka sellainen olisi olemassa, sitä ei voisi soveltaa jokaiseen tilanteeseen, koska jokainen olosuhde tuo mukanaan ainutlaatuisen näkökulman.
Yleisesti ottaen esihenkilöt vastaavat seuraavista:
- Asiaankuuluvien esihenkilön suoriutumistavoitteiden ja päämäärien asettaminen tiimilleen organisaation tavoitteiden mukaisesti
- Resurssien kohdentaminen suunnitelmien tehokkaan tukemisen varmistamiseksi
- Ongelmanratkaisu ja esiin nousevien ongelmien ja haasteiden käsittely
- Viestintätaitojen hyödyntäminen avoimen ja läpinäkyvän ympäristön edistämiseksi tiimeissä
- Uusien tiiminjäsenten rekrytointi ja perehdytys
- Valmennuksen ja ohjauksen tarjoaminen tiimeille
- Tiimin suoriutumisen seuranta ja arviointi
- Budjettien ja resurssien hallinta
- Konfliktien ratkaiseminen ja tehokas työntekijöiden sitouttaminen
- Tiimin toiminnan valvonta sekä tehtävien ja vastuiden jakaminen tarpeen mukaan
- Suoriutumiseen kohdistuvien odotusten asettaminen ja suoriutumisen arviointien toteuttaminen
- Tiimin muutoshankkeiden hallinta
- Tiimiä koskevien toimintaperiaatteiden ja eettisten standardien noudattamisen varmistaminen
- Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten ymmärtäminen ja täyttäminen
- Raporttien tarkastelu ja analysointi edistymisen ja suoriutumisen seuraamiseksi
- Yhteydenpito sisäisiin ja ulkoisiin sidosryhmiin tarpeen mukaan
- Tiimien oppimis- ja kehittymismahdollisuuksien suunnittelu ja seuranta
Tämä ei ole kattava luettelo, mutta se osoittaa, kuinka monta hattua esihenkilön on käytettävä.
Kuten ehkä tiedät, työ voi olla vaikeaa ja stressaavaa, ja monet esihenkilöt ovat todellisessa uupumuksen vaarassa.
Sanonnassa, jonka mukaan ihmiset eivät lähde huonoista työpaikoista vaan huonojen esihenkilöiden vuoksi, on enemmän kuin hitunen totuutta. Siksi heidän heittämisensä syvään päähän ilman ennakkovalmistautumista on tarpeeton riski (vaikka asianmukainen esihenkilöiden perehdytys voikin auttaa).
LinkedInin vuoden 2023 työpaikkaoppimista käsittelevän raportin mukaan tehokkaat esihenkilötaidot kuuluvat kymmenen tärkeimmän yritysten tarvitseman pätevyyden joukkoon. Tämä osoittaa, kuinka tärkeää esihenkilöiden kehittäminen heidän tehtävissään menestymiseksi juuri nyt on.
Esihenkilöiden kehittämisen ja kouluttamisen toteuttaminen oikein on tärkeää paitsi organisaatiolle, myös se helpottaa huomattavasti henkilöstöhallinnon työtä!
Esihenkilöihin investoiminen osoittaa heille, että luotat heidän kykyihinsä ja urakehitykseensä, mikä lisää henkilöstön pysyvyyttä ja sitoutumista.
Seuraavissa osioissa käsittelemme käytännön menetelmiä, joiden avulla voit kehittää esihenkilöitäsi.
7 tapaa kehittää esihenkilöitä
Muodolliset koulutusohjelmat
Siirtyminen asiantuntijatehtävästä esihenkilöksi on monimutkaista, sillä esihenkilön on muutettava ajattelutapaansa siitä, mikä on aiemmin toiminut, siihen, mikä toimii nyt.
Yksi ilmeisistä tavoista käsitellä tätä siirtymää on muodollisten koulutustoimenpiteiden avulla.
Tämä voi tapahtua korkeakouluissa tai yliopistoissa tarjottavan muodollisen koulutuksen tai verkossa suoritettavien johtamisohjelmien muodossa. Koosta ja budjetista riippumatta kaikille löytyy sopiva vaihtoehto.
Esimerkkejä hyödyllisistä koulutusohjelmista:
- Henkilöstökumppaniohjelma
- Ilmaiset koulutusohjelmat: HBS, Google, Linked-In
- Yliopisto- ja korkeakouluohjelmat
- Sisäiset ohjelmat: valmennus, mentorointi, johtamiskoulutusohjelmat, ammatillisen kehittymisen kurssit, tunneälytyöpajat jne.
- Sisäiset työpajat
- Konferenssit.
Epäviralliset koulutusohjelmat
Kokemuksellinen oppiminen muodostaa merkittävän osan – noin 70 % – oppimisprosessista. Vaikka teorialla ja luokkahuonekoulutuksella on oma paikkansa, ne eivät ole yhtä tehokkaita kuin työsuhteen aikana saatava monipuolinen kokemus.
Kun johtajat pääsevät kokemaan aidon tai lähes aidon työympäristön, he pystyvät omaksumaan ja kokemaan, mitä johtajan tehtävä edellyttää.
Et kuitenkaan koskaan pysty luomaan uudelleen täsmälleen sitä ympäristöä, jossa he tulevat työskentelemään. Siksi voit joko pyrkiä tähän luomalla skenaarioihin perustuvaa koulutusta tai mahdollistaa asteittaisen työssäoppimisen.
Tämä tarkoittaa sitä, että annat uusille johtajille ajan myötä yhä suurempia ja monimutkaisempia vastuita. Tämä tulisi tehdä rinnakkain luokkahuonekoulutuksen tai uusille johtajille tarkoitettujen verkkokurssien kanssa, jolloin he voivat soveltaa luokkahuoneessa oppimaansa todellisessa ympäristössä. Näin heidän vuorovaikutustaitonsa kehittyvät kokeilujen ja erehdysten kautta.
Joissakin parhaista johtajien koulutusohjelmista on käytössä useita erilaisia ohjelmia, joiden avulla johtajat voivat harjoitella ja kehittää uusia taitoja päivittäin.
Henkilöstöhallinto voi olla tässä merkittävässä roolissa, sillä se työskentelee johtajien rinnalla heidän tiiminsä kanssa esiin tulevien erilaisten haasteiden parissa.
Mahdollisia aloitteita ovat esimerkiksi henkilöstöhallinnon avoimet vastaanottoajat johtajille, säännölliset HR:n kahdenkeskiset tapaamiset sekä kohdennettu HR-viestintä (kuten HR-uutiskirjeet, usein kysytyt kysymykset, koulutus- ja kehityssähköpostit sekä HR-intranet).
Yksi kuukausittain lähettämäni viesti on ”Johtajan esitysmateriaali”, joka sisältää päivitykset kyseisen kuukauden tulevista toimista ja määräajoista.
Vaikka henkilöstöhallinnon asiat muodostavat vain pienen osan ”johtajan roolista”, joskus HR-ohjelmat ja -aloitteet voivat jäädä sivuun tai unohtua, kunnes ne kasvavat suuremmaksi ongelmaksi.
Säännöllinen vuorovaikutus henkilöstöhallinnon kanssa ja kohdennettu HR-viestintä voivat auttaa johtajaa pysymään näiden tehtävien tasalla.
Mentorointiohjelma
Muodollinen mentorointiohjelma on organisaatioille erinomainen tapa investoida johtajiinsa rajallisellakin budjetilla.
Jokainen tarvitsee jossain vaiheessa uraansa kokeneen ja ammattitaitoisen henkilön ohjausta, ja tällaisen ohjaajan ja mentorin saatavuus johtajille voi vaikuttaa merkittävästi heidän etenemiseensä.
Mentorit auttavat varmistamaan, etteivät johtajat koe joutuneensa yksin selviytymään vaikeasta tilanteesta.
Mentorointiohjelman perustamisen hyötyjä ovat muun muassa taitojen kehittymisen edistäminen, urasuunnittelun tukeminen ja itseluottamuksen vahvistaminen.
Valmennus
Matka erinomaiseksi johtajaksi voi olla pitkä ja vaativa. Sen sijaan, että kyse olisi mahdollisimman suuren tietomäärän keräämisestä ja sen käytäntöön soveltamisesta, kyse onkin pohjimmiltaan itsetuntemuksesta.
Johtajien on pystyttävä valmentamaan tiimejään, ja voidakseen tehdä sen tehokkaasti heidän on saatava itse valmennusta.
Valmennus tarjoaa johtajille turvallisen ympäristön ja aikaa itsetuntemuksen kehittämiseen.
Tämä auttaa johtajaa ymmärtämään paremmin, millainen johtaja hän haluaa olla (esimerkiksi tiedostamalla erilaiset tehokkaan johtamisen tyylit) ja/tai mihin osa-alueisiin hän haluaa keskittyä (esimerkiksi heikkouksiin tai kehityskohteisiin, joiden parissa hän haluaa työskennellä).
Esihenkilöksi ryhtyminen edellyttää muutosta ajattelutavassa, ja jotta tämä olisi mahdollista, heille on annettava siihen tilaa.
Organisaatioiden tulisi mahdollistaa tämä järjestämällä esihenkilöille virallisia valmennusohjelmia. Ne voidaan toteuttaa organisaation sisällä käyttämällä koulutettuja valmentajia työntekijöiden joukosta tai hankkimalla ulkopuolisia valmentajia.
Ohjelmasta tulisi sopia molempien osapuolten (esihenkilön ja valmentajan) kesken. Sitä ei pitäisi pitää ”rangaistuksena” tai merkkinä siitä, että työntekijää pidetään mahdollisesti ”epäpätevänä esihenkilönä”.
Valmennusta tulisi tarjota esihenkilölle kehittymismahdollisuutena, jotta hänestä voisi tulla entistä parempi esihenkilö.
Tavoitteiden asettaminen ja urasuunnittelu
Tässä uransa vaiheessa esihenkilöt ovat saavuttaneet tietyn menestyksen tason (heidät ylennettiin tai palkattiin esihenkilöiksi jostain syystä).
Nyt he ovat kuitenkin urallaan uudessa vaiheessa, jossa heidän on omien tehtäviensä hoitamisen lisäksi johdettava myös tiimiä.
Heidän on asetettava uusia tavoitteita, mikä saattaa olla vaikeampaa kuin aiemmin. Se, mikä toimi heille aiemmin, ei välttämättä toimi enää, koska he ovat uudessa roolissa, johon liittyy erilaisia odotuksia.
Esihenkilöitä tulisi ohjata suunnittelemaan henkilökohtaiset tavoitteensa vuoden, kahden vuoden, kolmen vuoden, viiden vuoden ja niin edelleen ajalle. Näistä tulisi keskustella henkilökohtaisesti kahden kesken oman esihenkilön kanssa. Heitä voivat auttaa esimerkiksi seuraavat lähestymistavat:
- Hahmottele, miltä menestys näyttää
- Luo tavoitteita, jotka ovat SMART-tavoitteita
- Rakenna suunnitelmiin joustavuutta
- Jaa tavoitteet pienempiin osiin
- Pidä itsesi vastuullisena.
Palaute ja itsearviointi
On olemassa sanonta, jonka mukaan ”energia virtaa sinne, missä tietoisuus on”. Tämä on yksinkertainen tapa sanoa, että käytät energiaa kaikkeen, minkä tiedostat.
Jotta tämä voisi tapahtua, muiden on autettava sinua tiedostamaan asia tai sinun on tehtävä itsearviointi. Molemmat ovat tärkeitä esihenkilöidesi kehittymisen kannalta, ja molempia varten tulisi olla käytössä viralliset prosessit.
Tämä antaa esihenkilölle mahdollisuuden saada palautetta eri sidosryhmiltä (henkilöstöhallinnolta, tiimin jäseniltä, ylimmältä johdolta ja niin edelleen) sekä arvioida itse omaa suoriutumistaan.
Siksi 360-arviointipalaute yhdistettynä itsearviointiin tulisi sisällyttää osaksi esihenkilön suoritusarviointeja.
Tämä voidaan toteuttaa varmistamalla, että palautearviointiin osallistuu useita sidosryhmiä – vertaisia, suoria alaisia ja jopa asiakkaita – ja että esihenkilöille annetaan myös mahdollisuus arvioida itse omaa suoriutumistaan sen suhteen, mikä toimii hyvin ja millä osa-alueilla heidän tulisi kehittyä tai joita heidän tulisi kehittää edelleen.
Mielenterveyden ja hyvinvoinnin tuki
Kun otetaan huomioon kaikki edellä käsittelemämme, ajattelin, että tämä kohta on aiheellista esittää viimeisenä.
Esihenkilön rooli on haastava ja täynnä mahdollisia ”miinoihin astumisen” hetkiä. Siksi on tärkeää, että esihenkilöt kokevat saavansa tukea ja että lisäapua on saatavilla tarvittaessa.
Joskus esihenkilöt antavat ylpeytensä ja heikon itseluottamuksensa estää avun pyytämisen.
Esihenkilöitä tulisi muistuttaa siitä, etteivät he ole yksin, että heidän vertaisensa ja henkilöstöhallinto ovat heidän tukenaan ja että heidän on hyödynnettävä tätä verkostoa saadakseen apua, jos jokin tilanne tulee vastaan eivätkä he pysty käsittelemään sitä.
Jokaisella organisaatiolla tulisi olla käytössä mielenterveys- ja hyvinvointisuunnitelma. Tässä toimintaperiaatteessa tulisi kuvata saatavilla oleva tuki, hyvän mielenterveyden ylläpitämiseen liittyvät tavat sekä toiminta tietyissä tilanteissa, jos niitä ilmenee (eli häirintä, ristiriidat, työn ja vapaa-ajan tasapaino ja niin edelleen).
Suunnitelman tulisi olla kaikkien työntekijöiden saatavilla, mutta esihenkilöitä tulisi muistuttaa siitä, että toimintaperiaate koskee myös heitä.
Joskus he unohtavat tehtäviensä keskellä, että hekin ovat itse asiassa ”työntekijöitä” (näin tapahtuu usein myös henkilöstöhallinnossa!) ja että he tarvitsevat yhtä paljon, elleivät jopa enemmän, tukea.
Yhteenveto
Tässä vaiheessa toivon, että ymmärrät, ettei esihenkilöiden varustaminen ja menestyksen edellytysten luominen ole ainoastaan järkevää, vaan elintärkeää!
Jos et, kysyn sinulta: Oletko koskaan kärsinyt urallasi huonon esihenkilön kielteisistä vaikutuksista? Jos olet, kuinka paljon stressiä ja aikaa tämä maksoi sinulle?
Tiedän, että tämä on outo kysymys, mutta on tärkeää pohtia, kuinka paljon aikaa, vaivaa ja kustannuksia huonot esihenkilöt aiheuttavat. Eräässä tilanteessa se maksoi minulle kolme kuukautta elämästäni. Kolmen kuukauden ajan kyseenalaistin kykyni jatkaa henkilöstöhallinnon parissa.
Se pilasi lomat, ystävien kanssa vietettyä aikaa varjosti tilanne, eivätkä läheiset ihmissuhteet enää olleet entisellään.
En ollut oma itseni tuona aikana, ja vietin suurimman osan ajastani pohtien, miten olin joutunut tähän tilanteeseen. Vasta puhuttuani ystävieni, perheeni ja asiantuntijan kanssa ymmärsin, ettei vika ollut minussa, vaan olin joutunut huonojen johtamiskäytäntöjen uhriksi.
Ajattele nyt tätä oman organisaatiosi tiimien mittakaavassa. Haluatko työntekijöidesi tuntevan näin, kyseenalaistavan itsensä ja tulevan töihin tuomatta esiin koko aitoa itseään?
Tämä on valmistautumattomien ja huonojen johtamiskäytäntöjen mahdollinen vaikutus. Positiivisena loppuna kuitenkin todettakoon, että panostaminen esihenkilöihisi edistää merkittävästi organisaatiosi yleistä menestystä ja auttaa sinua luomaan erinomaisen työpaikan.
Lisäresurssit:
- Näin kehität poikkeuksellisen hyviä henkilöstöjohtajia organisaatiossasi
- Tuloksiin keskittyvät ja ihmislähtöiset esihenkilöt: keitä he ovat ja kumpi on parempi?
- Henkilöstöjohtamisen vinkkejä uusille ja kokeneille esihenkilöille
- Näin käyt hankalat ja epämukavat keskustelut: mitä jokaisen uuden esihenkilön tulisi tietää
Voit myös liittyä People Managing People -yhteisöön, joka on henkilöstöhallinnon ja liiketoiminnan johtajille tarkoitettu kannustava yhteisö. Sen jäsenet jakavat tietoa ja parhaita käytäntöjä terveiden ja tuottavien organisaatioiden rakentamiseksi.
