Arvoista käyttäytymiseen: Näin rakennat suoraselkäisyyden kulttuurin

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Valentina Gissin: Yksi asioista, joita tiimini tekee ja joka on hieman radikaalimpi, on se, että kun saamme vertais- ja esihenkilöpalautetta, julkaisemme sen kaikille. Näin voimme osoittaa, että suoraselkäisyys on valtavan tärkeä osa kulttuuriamme.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice.

Vieraana on tänään Valentina Gissin. Hän on Garner Healthin henkilöstöjohtaja. Keskustelemme suoraselkäisyyden kulttuureista ja siitä, miten käyttäytymisestä rakennetaan kulttuurisia osaamisalueita.

Valentina, tervetuloa!

Valentina Gissin: Hei. Hienoa olla täällä.

David Rice: Kun keskustelimme ennen tätä, mainitsit puhuvasi kulttuurin vakiinnuttamisesta suuressa mittakaavassa. Olen utelias: miltä se käytännössä näyttää nopeasti kasvavassa terveydenhuollon startup-yrityksessä? Miten siitä tehdään pysyvää?

Valentina Gissin: Se ei ole helppoa. Aloitan kertomalla, mitä se ei ole.

Se ei ole yksinkertaisesti sitä, että kirjoitetaan arvot ylös, laitetaan ne hienon toimiston seinälle ja käytetään niitä kiitosten jakamiseen joka toisessa henkilöstötilaisuudessa. Se vaatii paljon enemmän työtä, ja on toimittava tarkoituksellisesti, erityisesti silloin, kun yritys kasvaa nopeasti. Lisäksi olemme pääosin etäorganisaatio, mikä on meidän tilanteemme.

Tämä perustuu muutamaan todella tärkeään suuntaan. Ensimmäinen on kaikki se, mitä henkilöstötiimi tekee, ja oikeastaan kaikki, mikä koskettaa jokaista yrityksessä. Kulttuurin on oltava pohjoistähtemme, ja meidän on oltava erittäin tietoisia siitä, että rakentaessamme varmistamme kaiken rakentamamme ilmentävän kulttuuria entistä paremmin eikä laimentavan sitä.

Se on ensimmäinen väylä. Toinen väylä on se, että kulttuuri on alussa aina täydellinen, eikö niin? Kun on yksi perustaja ja 31. työntekijä, kaikki tuntevat olevansa perustajia, koska kaikki lähtee perustajasta ja jokainen omaksuu sen. Kyseessä on eräänlainen oppipoikamalli.

Miten sitä siis skaalataan? Se on oikeastaan toinen väylä: selvittää, miten otamme johtajat opettamaan johtajia ja todella vakiinnutamme ja varmistamme sen. Nämä ovat siis kaksi pääasiaa, joita ajattelemme. Keinoja tähän on paljon erilaisia, mutta otetaan esimerkiksi ensimmäinen väylä eli henkilöstötiimin tekemät asiat.

Yksi asioista, joita tiimini tekee ja joka on hieman radikaalimpi tapa vakiinnuttaa kulttuuria – voimme puhua siitä myöhemmin – on se, että kun saamme vertais- ja esihenkilöpalautetta, julkaisemme sen kaikille. Näin voimme osoittaa, että suoraselkäisyys on valtavan tärkeä osa kulttuuriamme. Tämä toimintatapa vakiinnuttaa kulttuuria tehokkaammin kuin se, että puhuisin suoraselkäisyydestä tuntikausia jollakin kurssilla.

Oppipoikamallin osalta panostamme johtajiimme sekä ylhäältä alaspäin että skaalautuvalla tavalla esihenkilökoulutuksen kautta. Näin varmistamme, että he todella ovat kulttuurin puolestapuhujia, kehittyvät itse ja käyttävät jokaisen opetustilaisuuden muiden kehittämiseen.

David Rice: Mainitsit 360-palautteen julkaisemisen, ja mielestäni se on todella hienoa. Se vaikuttaa hieman radikaalilta keinolta vahvistaa suoraselkäisyyttä, joten olen utelias kuulemaan, millaista vastustusta olet mahdollisesti nähnyt johdolta tai työntekijöiltä ja miten käsittelet sitä.

Valentina Gissin: Saamme ehdottomasti vastustusta. Yleisin vastareaktio on: miksi tekisitte näin? Meidän on siis autettava ihmisiä näkemään kokonaisuus ja selitettävä tavoitteet, minkä voin tehdä nopeasti.

Lisäksi saamme paljon kommentteja tyyliin: liityin juuri yritykseen ja kirjoitin 360-palautteeni. Hetkinen, sanotteko, että julkaisette ne? Odottakaa, avatkaa omani. Minun täytyy palata muokkaamaan niitä kaikkia. Sanoisin, että nämä ovat kaksi suurta vastustuksen muotoa, joita kohtaan. Kerron, miten käsittelemme molemmat.

Miksi-kysymys liittyy siihen, että kyseessä on uskomattoman tehokas työkalu palautteen normalisoimiseen ja opettamiseen. Se normalisoi palautetta siten, että kaikkien on annettava sekä rakentavaa että myönteistä palautetta, koska haluamme ihmisten kehittävän vahvuuksiaan ja asettavan suojakaiteita sekä ehkä kehittyvän kehitysalueidensa suhteen.

Kun näet, että jokainen yrityksessä saa vähintään kerran vuodessa erittäin harkittua ja rakentavaa palautetta, se normalisoi sen, että kaikki – myös korkeimmassa asemassa olevat johtajamme – saavat rakentavaa palautetta. Samalla se opettaa, miten palautetta annetaan hyvin. Meillä on mukana ihmisiä, jotka ovat parhaita palautteen antajiamme, ja he antavat palautetta muille.

Lisäksi tällaisessa ympäristössä on hyvin vaikeaa perustella sitä, että palautetta pantataan loppuvuoden ajan. Siksi tämä on niin tehokas toimintatapa. Tällaiset toimintatavat ja teot toimivat paremmin kuin sanat ja opettaminen, koska ajattelet: minun on annettava tämä palaute kahdesti vuodessa arvioinneissa. Miten voisin sitten pantata sitä loppuvuoden ajan? Tämä henkilö tietää, että minulla on se palaute.

David Rice: Pidän tuosta. Reaaliaikainen strategia. Se on mielestäni hienoa. Olette myös rakentaneet järjestelmän, jossa kulttuuri on muutettu olennaisesti osaamisalueiksi, ja se on sisällytetty esimerkiksi suorituksen arviointeihin.

Voitko hieman avata, miten muutatte arvot, jotka saattavat joskus tuntua ihmisistä abstrakteilta, konkreettisiksi osaamisalueiksi, joita he voivat soveltaa?

Valentina Gissin: Kyllä, ehdottomasti. Minulle kehitysketju tai ideointiketju lähtee siitä, mikä on tehtävämme. Kun se on määritelty, mitkä ovat arvomme?

Ajattelen arvoja ennen kaikkea työntekijöiden näkökulmasta. Koen, että ne ovat työntekijöille hyödyllisempiä kuin kenellekään muulle, joten kirjoitan ne yleensä pohtien, miten ne palvelevat työntekijöitä. Arvot, toimintaperiaatteet tai mikä tahansa tapa, jolla olette määritelleet kulttuurinne, pitäisi kirjoittaa käyttäytymisen muotoon: millainen käyttäytyminen vie juuri kyseistä tehtävää eteenpäin.

Niiden tulisi olla suhteellisen tarkoituksenmukaisesti rakennettuja, vaikka olenkin alkanut uskoa, että jotkin kulttuurin elementit ovat yleismaailmallisia. Tästä eteenpäin asiat muuttuvat yhä konkreettisemmiksi: mitä tämän tehtävän saavuttaminen edellyttää? Jos arvot on kirjoitettu hyvin, niiden pitäisi muodostaa vähintään työntekijöiden käyttäytymissäännöstön runko, joka auttaa heitä menestymään yrityksessä.

Esimerkiksi yksi arvoistamme on rehellisyys. Garnerin tapahtumista ei koskaan kerrota kahta eri versiota. Miten tällainen hyvin korkean tason asia viedään käytäntöön? Pohdimme todella tarkasti, millainen käyttäytyminen ilmentää tätä arvoa päivittäisessä työssä.

Kun aloitetaan toimitusjohtajan tasolta, asia saattaa olla hieman selkeämpi, mutta mitä se tarkoittaa linjaesihenkilölle? Tunnistimme tämän ja pohdimme asiaa käyttäytymisen näkökulmasta: miten otamme tämän käyttäytymisen rungon ja muodostamme jokaiselle tasolle kartan siitä, miltä kulttuurinen onnistuminen näyttää kyseisessä roolissa?

David Rice: Olen utelias kuulemaan, miten tunnistatte tilanteet, joissa ihmiset luulevat olevansa kulttuurin kanssa linjassa, mutta heidän käyttäytymisensä kertoo muuta. Mitä teette seuraavaksi?

Valentina Gissin: Tällaiset asiat tulevat meille muutamaa eri kautta. Esihenkilöt voivat esimerkiksi tulla sanomaan: palkkasimme jonkun, hän sopii kulttuuriin, mutta mitä nyt?

Usein ensimmäinen merkki on se, ettei henkilö osaa ottaa palautetta hyvin. Se voi näkyä siinä, kuinka korkeat hänen standardinsa ovat tai kuinka harkitusti hän antaa palautetta. Nämä asiat tulevat yleensä esiin myöhemmin, samoin kuin se, kuinka kannustava ja empaattinen hän on.

Henkilön kyky ottaa vastaan harkittua ja sisällöllistä palautetta tulee kuitenkin esiin melko nopeasti. Se on usein ensimmäisiä asioita, joista kuulemme. Esihenkilö voi tulla kertomaan meille, tai meille voidaan suoraan ilmoittaa, että tämä henkilö käyttäytyy palautteeseen vastatessaan aggressiivisesti tai puolustellen.

Yleensä otamme esihenkilön mukaan ja sanomme: sinun tehtäväsi on perehdyttää työntekijäsi tähän yritykseen, myös kulttuuriin. Kukaan ei tule tänne valmiina. Kulttuurimme on poikkeuksellinen. Kyllä, henkilöstötiimi hoitaa osan kulttuuriin perehdyttämisestä, mutta annamme esihenkilöille myös yleisempää perehdytysohjausta. Siinä todetaan, että heidän velvollisuutensa on opettaa ihmisille, miten Garnerin kulttuurissa onnistutaan, ja annamme heille tätä varten ohjeita heidän aloittaessaan.

Tärkeää on siis saada esihenkilöt erinomaisiksi niiden ihmisten tunnistamisessa ja perehdyttämisessä, jotka tulevat menestymään kulttuurissa. Samalla heidän on opittava näkemään ero niiden välillä, jotka ovat todella väärä rekrytointi, ja niiden, joiden kohdalla kulttuuriin sopeutuminen vaatii kuntouttavaa työtä.

David Rice: Kuvittelen, että esihenkilöille, jotka ovat ehkä aiemmin työskennelleet hyvin erilaisessa ympäristössä, tämä on melkoinen sopeutumisjakso ja oppimiskäyrä.

Valentina Gissin: Kyllä. Ja tuemme heitä. Meillä on melko kattava esihenkilökoulutus, jonka heidän on suoritettava osana perehdytystään. Lisäksi tiimini toimii heidän läheisenä kumppaninaan matkan varrella.

David Rice: Kulttuurisopivuus on yksi niistä asioista, joita rekrytoinnissa usein testataan, mutta te olette omaksuneet eräänlaisen älä kysy, vaan testaa -lähestymistavan. Miltä se käytännössä näyttää, ja mitä olette oppineet sen käyttöönotosta?

Valentina Gissin: Suurin asia on ehkä se, ettemme ole ratkaisseet tätä täydellisesti. En usko, että kukaan on täydellisesti ratkaissut haastattelua, vaikka mielestäni onnistumme nyt paremmin kuin silloin, kun käytimme käyttäytymiseen perustuvia haastatteluja.

Kulttuurin osalta testikysymykset ovat oikeastaan eräänlaisia helppoja kysymyksiä, jotka ovat samalla helppojen kysymysten vastakohta. Niihin on erittäin helppo antaa pintapuolinen vastaus, jolloin haastattelijan on helppo sanoa, että vastaus jäi pintapuoliseksi, ja antaa haastateltavalle syvällistä palautetta haastattelun aikana.

En halua paljastaa käyttämiämme kysymyksiä, mutta haastattelumme sisältää pohjimmiltaan tilaisuuden, jossa haastattelija antaa syvällistä ja rakentavaa palautetta empaattisella ja kannustavalla tavalla. Yritän auttaa sinua näkemään tämän haastattelussa, mutta tämä oli tietystä syystä heikko vastaus. Sinun täytyy mennä tässä ja tuossa syvemmälle.

Tämä on yksi merkittävä asia, jonka muutimme. Sen ansiosta ihmisten on vaikea tulla haastatteluun ja sanoa myöhemmin, että tämä palautekulttuuri yllätti minut, koska se oli osa haastatteluprosessia. Jotkut ovat jättäytyneet pois tämän haastattelun jälkeen, mikä on oikeastaan osa tavoitetta. Jos joku ei halua olla kulttuurissa, jossa hänelle voidaan antaa palautetta haastattelun aikana, hän ei todennäköisesti halua olla meidän kulttuurissamme.

David Rice: Niin, se on reilua. Todella mielenkiintoista. Voin kuvitella, että reaktiot yllättävät monet ihmiset.

Valentina Gissin: Reaktioita on laidasta laitaan. Monet todella pitävät siitä ja sanovat: kiitos, tämä on niin virkistävän rehellistä. Sitten on ihmisiä, jotka ovat hyvin kokeneita – meillä on esimerkiksi 25 vuotta alalla työskennelleitä henkilöitä – ja he haastattelevat toimitusjohtajamme entistä esikuntapäällikköä, joka on Garnerissa hyvin korkeassa asemassa, mutta ei vaikuta terveydenhuoltoalalla yhtä seniorilta.

Hän haastaa heidän ajatteluaan ja palautettaan, ja he reagoivat: hetkinen, mitä täällä tapahtuu?

David Rice: Pidän siitä, koska työnhakuprosessissa joutuu liian usein käymään läpi haastatteluja ja kuulee, että haastatteluja täytyy tehdä paljon ja niistä oppii.

Mutta mitä oikeastaan oppii? Useimmiten oppii yksinkertaisesti puhumaan asioista ympäripyöreästi. Teidän tapasi antaa ihmisille jotain konkreettista, josta he voivat ajatella: mitä? Opin oikeasti jotain tästä. Se on todella hieno tapa tuoda haastateltavalle enemmän arvoa. Pidän siitä.

Valentina Gissin: Minustakin. Se ei ole aivan yhtä kovaa kuin kulttuurihaastattelut, joita tein aikoinaan Bridgewaterissa. Niiden jälkeen ihmiset kysyivät: mitä olen sinulle velkaa tästä terapiaistunnosta? Tai: en halua enää koskaan nähdä näitä ihmisiä.

David Rice: Kun ihmiset sitten tulevat teille töihin, he ovat jo tietoisia kulttuurista, koska ovat kohdanneet sen haastattelussa. Kuten sanoit, se korostaa palautetta ja suoraselkäisyyttä, erityisesti jos he tulevat perinteisemmästä ympäristöstä. Kuvittelen, että sopeutuminen vie silti hieman aikaa.

Miten tuette heitä siinä?

Valentina Gissin: Tiimini tekee tiettyjä asioita, ja lisäksi työskentelemme jatkuvasti sen eteen, että esihenkilöt olisivat yhä pätevämpiä perehdyttämään ihmisiä kulttuuriimme. Yksi tekemämme asia on kulttuurikoulutus, joka on syvällisempää kuin monissa samankokoisissa yrityksissä.

Ensimmäisenä päivänä uusi työntekijä saa tavallisen perehdytyksen ja yleiskatsauksen kulttuuriin. Ensimmäisten 30 päivän aikana hän saa uuden näkökulman kulttuuriimme, siihen, miten käytämme sitä suorituksen ja osaamisalueidemme tarkasteluun, sekä siihen, miten lahjakkuuksien hallinnan prosessimme toimii.

Järjestämme myös kulttuuritapausesimerkkikoulutuksen. Tiimini vetää 90 minuutin session, jossa käsitellään tosielämän tilanteita, jotka ovat riittävän monitulkintaisia, jotta ulkopuolelta tuleva joutuu todella pohtimaan, miten Garnerin kulttuuri toimii juuri tässä tilanteessa. Jos olet omaksunut kulttuurin kahden vuoden ajan, ajattelet heti, että tämä on ilmiselvää.

Tämä on kuitenkin riittävän haastavaa, jotta uudet työntekijät joutuvat todella painiskelemaan asian kanssa. Mielestäni se on paljon parempi tapa oppia ainutlaatuinen kulttuuri kuin se, että joku vain luennoi siitä tai antaa esimerkkejä siitä, miltä hyvä näyttää. Haluamme antaa esimerkkejä kaikesta ja antaa ihmisten itse selvittää, mikä on hyvää ja huonoa.

Työskentelemme parhaillaan koulutuksen version 2.0 parissa. Se sijoittuisi lähemmäs kolmen tai neljän kuukauden kohtaa, jolloin työntekijä on jo syvällisemmin perehtynyt kulttuuriin. Siinä olisi vaikeampia tapausesimerkkejä ja keräisimme enemmän syvällistä palautetta.

David Rice: Tämä on ilmiselvästi todella mielenkiintoista ja vaikuttaa intensiiviseltä. Miten mittaatte sen vaikutuksia ja tehokkuutta uuden työntekijän kannalta?

Valentina Gissin: Seuraamme asioita erittäin tarkasti. Vaikka henkilöstötiimimme ei ole perinteinen, pidän edelleen säännöllisistä pulssikyselyistä. Haluan kysyä asioista suoraan. Kyselyt eivät välttämättä keskity sitoutumiseen, vaan joskus enemmän suoritukseen, mutta näkökulmani mukaan ne toimivat, kun haluat todella selvittää työntekijöiden tuntemuksia, vaikka et kysyisikään asiaa suoraan.

Mittaamme sitä, noudattavatko ihmiset yleisesti kulttuuriamme. Kysymme ihmisiltä suoraan ja esitämme sitten muutamia kulttuuriin liittyviä kysymyksiä, jotka eivät ole kompakysymyksiä, vaan auttavat selvittämään, toimivatko he kulttuurimme mukaisesti.

Jos kysymme esimerkiksi, toimimmeko Garnerissa kulttuurimme mukaisesti ja toimiiko henkilö itse sen mukaisesti, mutta hän ei anna palautetta nähdessään jonkun toimivan kulttuuriamme vastaan tai tuottavan odotuksia heikompaa työtä kolme tasoa ylempänä olevalle henkilölle, ajattelemme: et vielä ymmärrä tätä. Meillä on siis vielä työtä tehtävänä.

David Rice: Keskustelimme ennen tätä Bridgewaterista. Kerroit, että toit mukanaan elementtejä sen yrityskulttuurista, mutta teit niihin keskeisiä muutoksia. Mielestäni se oli kiinnostava tapa ilmaista asia.

Olen utelias: mitkä osat jätit taaksesi ja miksi?

Valentina Gissin: Monia osia. Se oli uskomaton kokemus, ja niille, joille se sopi, se todella toimi. Se toimi myös minulle. En ole ylpeä kaikesta, mitä siellä tapahtui, mutta opin valtavasti.

Jos olet lainkaan harkitseva ja kiinnostunut kulttuurista, tulet väistämättä ulos sellaisesta kulttuurista kulttuurin opiskelijana ja alat pohtia, mitä haluat ottaa mukaasi ja mitä jättää taaksesi.

Bridgewater profiloitiin The Fearless Organization -kirjassa yhdeksi psykologisesti turvallisimmista työpaikoista, koska siellä oli uskomaton suorasukaisuuden, avoimen puheen ja vallan haastamisen kulttuuri. Silti joillekin siellä oleminen oli erittäin psykologisesti turvatonta.

Se oli minulle koko asian ydin: miten sovitan nämä asiat yhteen? Miten otan mukaan psykologisen turvallisuuden hyvät puolet ja ne asiat, jotka tekivät kulttuurista niin erinomaisen, mutta jätän pois sen, mikä oikeastaan kumosi tämän tarkoituksen?

Minulle kyse oli muutamasta asiasta. Ensinnäkin kyllä, vallalle saattoi puhua suoraan koko päivän, mutta joskus valta antoi sinulle palautetta totuudestasi. Saattoi antaa kokouksessa palautetta tietohallintojohtajille, mutta he saattoivat kääntyä ympäri ja kertoa 90 tapaa, joilla logiikkasi oli väärä suhteessa heille antamaasi palautteeseen.

Sen jälkeen he saattoivat antaa järjestelmässä palautetta huonosta käsitteellisestä ajattelusta ja logiikasta, ja olit järjestelmässä ikuisesti idiootti. Yksi tärkeä asia, jonka otin mukaani, oli se, ettei äänen laadulla pitäisi olla merkitystä. Ääntä pitää vain palkita. Se on yksi keskeinen asia.

Toinen merkittävä asia, joka teki kulttuurista monille raskaan, oli se, että jos joku kirjasi järjestelmään esimerkiksi, että Valentina saa heikot arvosanat loogisesta ajattelusta, saattoi olla järjestelmässä ikuisesti idiootti.

Tavoitteena oli kirjaimellisesti arvioida ihmisiä ja muodostaa heistä ajan mittaan kuva, ei välttämättä selvittää, missä asioissa he voisivat parhaiten kehittyä. Bridgewaterissa oli yleisesti ottaen kehittämiseen suuntautunut ajattelutapa, mutta arviointimenetelmä perustui muuttumattomuuden ajattelutapaan.

Haluttiin selvittää, kuinka hyvä käsitteellinen ajattelija olet. Sen ei ajateltu olevan asia, jossa voisit kehittyä, mutta oli tärkeää selvittää käsitteellisen ajattelusi yläraja, jotta tiedettäisiin, millaisiin tehtäviin sinut kannattaa sijoittaa ja millaisiin ei.

Ajatus pysyvistä ominaisuuksista ja niiden käyttämisestä arviointiin sen sijaan, että jatkuvaa palautekulttuuria käytettäisiin kehittämiseen, on siis keskeinen ero.

David Rice: Erinomaista. Tämä on ollut fantastinen keskustelu.

Ennen kuin lopetamme, haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa kaikille, miten he voivat olla yhteydessä sinuun ja saada lisää tietoa siitä, mitä olet tekemässä. Jos haluat mainostaa jotakin, ole hyvä.

Valentina Gissin: Ehdottomasti. Kaikkien ihmisteni kannattaa ehdottomasti tutustua Garneriin. Se voi säästää paljon rahaa etuuksissa, ja kyseessä on yksi uskomattomimmista ja nopeimmin kasvavista etuuksista. Minut löytää aina myös LinkedInistä, jossa voi seurata tekemisiäni. Siinäpä se.

David Rice: Toinen asia, jonka teemme täällä podcastissa – tai viimeinen asia, pitäisi varmaan sanoa – on pieni perinne, jossa vieras saa esittää minulle kysymyksen. Annan siis vuoron sinulle. Voit kysyä minulta mitä tahansa.

Valentina Gissin: Mikä on suosikkikysymyksesi työhaastattelussa ja miksi?

David Rice: Voi luoja. Nauran aina niille todella abstrakteille kysymyksille, joissa kysytään esimerkiksi, mikä avaruusolento olisit. Ajattelen, että hyvänen aika. Pidän oikeastaan eniten kysymyksistä, joissa joku on käyttänyt aikaa ymmärtääkseen, mitä olen aiemmin tehnyt.

He kysyvät esimerkiksi, miten sait aikaan X:n tässä tilanteessa. Silloin pääset todella pureutumaan strategiseen ajatteluusi, koska kyseessä on konkreettinen esimerkki, jonka molemmat tunnemme. Haastateltavana tunnen oloni erittäin mukavaksi, jos haastattelija on tehnyt tämän työn.

Sanoisin siis, että suosikkini ovat kysymyksiä, joissa pääsemme yksityiskohtiin ja voin keskittyä. Olen hieman jaaritteleva, jos aihe on todella avoin. Kun kysymys on keskittynyt, se estää minua jaarittelemasta ja pitää minut tärkeissä kohdissa. Silloin minusta tuntuu, että annoin hyvän vastauksen. Tiedätkö mitä tarkoitan? Niin, juuri ne.

Valentina Gissin: Sellaiset kysymykset, joissa ihmiset pääsevät käsiksi ajatteluusi eivätkä vain...

David Rice: Eivätkä kysy avaruusolennoista tai siitä, miten toimisin vedenalaisessa aluksessa, jossa happi on loppumassa. En tiedä. En halua tietää, miten pärjäisin siinä tilanteessa.

Valentina, tämä oli hienoa. Kiitos, että tulit ohjelmaan. Pidämme ehdottomasti yhteyttä myös tulevaisuudessa.

Valentina Gissin: Kiitos. Tämä oli hienoa.

David Rice: Hyvät kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet niin, käykää osoitteessa peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje.

Ensi kertaan asti: pohtikaa suoraselkäisyyden kulttuuria.