Kuinka parantaa palkkauksen läpinäkyvyyttä ja rakentaa luottamuksen kulttuuria

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Becca Banyard: Sunnuntaiahdistus. Olet todennäköisesti kuullut tämän ilmauksen viime vuosina melko usein, eikä ole ihme, miksi. Tuoreen tutkimuksen mukaan neljä viidestä ihmisestä nukkuu sunnuntai-iltaisin huonosti, koska heitä huolestuttaa töihin lähteminen maanantaiaamuna.

Tämän päivän vieraani uskoo, että työhön liittyvä ahdistus ja tyytymättömyys johtuvat luottamuksen ja läpinäkyvyyden puutteesta työpaikalla. Hänen mukaansa yksi parhaista tavoista, joilla yritys voi edistää luottamuksen kulttuuria, on olla palkkauksen suhteen läpinäkyvä.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Minä olen juontajasi Becca Banyard.

Tänään seurassani on 3R Strategyn perustaja ja johtaja Rameez Kaleem, jonka kanssa keskustelen siitä, kuinka palkkauksen läpinäkyvyys voi auttaa rakentamaan luottamuksen kulttuuria työpaikalla. Kuuntelemalla saat tietää palkkauksen läpinäkyvyyden parhaista käytännöistä, miksi yritykset päättävät olla ilmoittamatta palkkahaarukoita työpaikkailmoituksissa, miksi niiden pitäisi ilmoittaa ne ja kuinka suoritusperusteinen palkkaus toteutetaan oikealla tavalla.

Hei, Rameez! Tervetuloa ohjelmaan. Kiitos paljon, että olet täällä tänään.

Rameez Kaleem: Hei, Becca!

Becca Banyard: Ennen kuin sukellamme aiheeseen, haluaisin tutustua sinuun hieman paremmin. Kertoisitko lyhyesti itsestäsi ja siitä, mitä teet 3R Strategyssa?

Rameez Kaleem: Toki. Taustani on palkkauksen ja palkitsemisen parissa. Tarkastelen siis sitä, kuinka organisaatiot maksavat palkkaa ja palkitsevat työntekijöitään.

Olen työskennellyt tällä alalla yli 20 vuotta. Työskentelin aiemmin konsultoinnin parissa ja sen jälkeen organisaation sisällä. Noin kuusi vuotta sitten irtisanouduin työstäni ja perustin 3R Strategyn, koska koin haluavani lähestyä palkkausta eri tavalla. Palkkauksessa keskitytään usein vain maksettavaan summaan, mutta halusin painopisteen olevan aidosti läpinäkyvyydessä ja siinä, että työntekijöillemme annetaan päätöksistä riittävästi taustaa.

Perustin siis yrityksen, ja nykyään meitä on tiimissä useita. On paljon mukavampaa työskennellä tiimin kanssa kuin yksin.

Becca Banyard: Se on hienoa. Julkaisit hiljattain myös kirjan nimeltä "A Case of the Mondays: How to Build a Culture of Trust Through Pay Transparency". Haluaisin keskustella kanssasi tästä aiheesta, joten aloitetaan yksinkertaisella kysymyksellä.

Mitä palkkauksen läpinäkyvyys tarkoittaa?

Rameez Kaleem: Yleisesti ottaen läpinäkyvyys tarkoittaa mielestäni rehellisyyttä, totuuden kertomista ja taustatiedon antamista ihmisille. Kun puhumme palkkauksen läpinäkyvyydestä, tarkoitamme sitä, että työntekijöille annetaan tietoa siitä, kuinka palkkapäätökset tehdään ja miksi palkkausta hallinnoidaan tietyllä tavalla. Ihmiset etsivät juuri rehellisyyttä ja läpinäkyvyyttä.

Joskus palkkauksen läpinäkyvyydestä puhuessamme syntyy väärinkäsitys. Kun mainitsen palkkauksen läpinäkyvyyden, ihmiset saattavat ajatella: ”Tarkoittaako tämä, että meidän on julkaistava kaikkien palkat ja paljastettava nämä tiedot?” Se ei kuitenkaan ole läpinäkyvyyden tarkoitus. Emme saa ajatella asiaa näin kaksijakoisesti.

Kyse on siitä, että ihmisille annetaan taustatietoa ja ollaan heidän kanssaan rehellisiä.

Becca Banyard: Hienoa. Miltä tällainen taustatieto näyttää organisaatiossa?

Rameez Kaleem: Kuten sanoin, emme halua ajatella asiaa kaksijakoisesti. Palkkauksen läpinäkyvyyttä voi ajatella matkana ja asteikkona. Se alkaa kysymyksestä: mitä ihmisille maksetaan?

Kaikki tietävät, mitä heille maksetaan, mutta tietävätkö he, mitä etuja heille on tarjolla? Mikä heidän kokonaispakettinsa on? Kyse on siis siitä, että ihmisille kerrotaan selkeästi, mitä heille maksetaan. Sen jälkeen matka alkaa kysymyksestä miksi: miksi maksamme ihmisille juuri tällä tavalla? Tämä liittyy palkkausstrategiaamme ja palkkausfilosofiaamme.

Millaiset periaatteet ohjaavat sitä, kuinka hallinnoimme henkilöstömme palkkausta? Haluammeko olla markkinalähtöisiä? Mikä markkinamme on? Haluammeko sijoittua markkinan mediaaniin, ylempään tai alempaan kvartiiliin? Mietin myös sitä, mitä haluamme viestiä työntekijöillemme. Samalla tavalla kuin meillä on organisaatiomme kulttuuria määrittävät arvot, meillä pitäisi olla palkkausperiaatteet, jotka määrittävät lähestymistapamme palkkaukseen ja sen, kuinka haluamme maksaa työntekijöillemme.

Se on matkan alku. Kun olemme saaneet selkeyttä siihen, miksi toimimme näin, siirrymme kysymykseen siitä, kuinka toteutamme tämän käytännössä organisaatiossamme. Käytännön toteutus perustuu kaikkiin palkkaukseen ja palkkakehitykseen liittyviin käytäntöihin ja prosesseihin, jotka laadimme.

Becca Banyard: Hienoa, kiitos kun selitit asiaa hieman tarkemmin. Haluaisin perehtyä hetken luottamuksen rakentamiseen. Mainitsit sen kirjassasi, ja minua kiinnostaa, kuinka palkkauksen läpinäkyvyys voi auttaa rakentamaan luottamusta työntekijöiden ja työnantajien välille.

Rameez Kaleem: Jos ajattelemme useimpien ihmisten tärkeintä päätöksentekoperustetta heidän hakiessaan uutta työpaikkaa, se on palkka, jonka he tulevat saamaan.

Tavallaan se voi olla työntekijän ja työnantajan välisen suhteen alku. Jos haluamme rakentaa luottamusta työntekijöidemme kanssa, rehellisyyden ja läpinäkyvyyden pitäisi mielestäni alkaa heti alusta. Meidän pitää osoittaa, että meillä on palkkahaarukka.

Tämä on palkkahaarukka, jonka haluamme tarjota tässä tehtävässä. Kun tarkastelemme monia työmarkkinoiden hakijoita, erityisesti eri sukupolvia ja työntekijöitä, tiedämme, että tuoreen tutkimuksen mukaan 85 prosenttia sukupolvien edustajista sanoi, etteivät työntekijät todennäköisesti hakisi työpaikkaa, jos sen yhteydessä ei ilmoiteta palkkahaarukkaa.

Tiedämme, että ihmiset etsivät tätä tietoa, ja mielestäni suhteemme aloittaminen rehellisyyden ja läpinäkyvyyden kautta auttaa rakentamaan luottamusta heti alusta alkaen.

Becca Banyard: Miksi monet organisaatiot eivät ilmoita palkkahaarukkaa työpaikkailmoituksessa?

Rameez Kaleem: Keskustelemme joidenkin organisaatioiden kanssa, jotka suhtautuvat tähän vastahakoisesti. Osa tehtävästämme on kannustaa ihmisiä toimimaan näin, ja juuri siksi kirjoitin kirjani: haluan kannustaa ihmisiä paljastamaan nämä tiedot ja olemaan niiden suhteen rehellisiä. Luulen, että jotkut organisaatiot ja johtajat epäröivät, koska heitä huolestuttaa se, mitä ihmiset ajattelevat nähdessään nämä palkkahaarukat.

Organisaatioissa tapahtuu usein niin, että palkkaamme ihmisiä ja he saavat vain vuosittaisen palkankorotuksen, joka voi olla kolme tai neljä prosenttia osana vuotuista palkantarkistusprosessia. Työpaikkaa vaihtavat ihmiset pystyvät kuitenkin usein vaatimaan suurempaa palkkaa.

Ihmiset voivat olla hyviä neuvottelemaan palkoista hakiessaan työpaikkaa. Siksi monissa organisaatioissa nähdään kehityskulku, jossa uudet työntekijät palkataan suuremmalla palkalla kuin mitä meille uskollisille työntekijöille maksetaan. Tällä tavoin toimivia yrityksiä voi ajatella seuraavasti.

Jos olet yrityksen tai brändin uskollinen asiakas, päädyt maksamaan korkeampaa hintaa kuin uusi asiakas, jonka yritys hankkii. Eikö niin?

Becca Banyard: Kyllä. Minulla oli hiljattain tällainen kokemus.

Rameez Kaleem: Juuri niin. Työntekijän näkökulmasta vaikutus on päinvastainen. Olet uskollinen yritykselle, mutta päädyt saamaan pienempää palkkaa kuin uudet työntekijät.

Siksi jotkut yritykset ovat hermostuneita. Ne ajattelevat: ”Työntekijämme näkevät, että rekrytoimme korkeammalla palkkahaarukalla, joten he tulevat ärsyyntymään tästä.” Toinen syy voi olla se, että esihenkilöille annetaan budjetit, ja he pyrkivät maksimoimaan ne.

Mikä on pienin summa, jonka voimme maksaa jollekin, jotta hän tulee meille töihin? Siksi monet organisaatiot pohtivat tätä kysymystä. Ne eivät ilmoita palkkahaarukkaa. Haastattelussa ne kysyvät: mikä on nykyinen palkkasi tai millaisia palkkaodotuksia sinulla on?

Jos palkkahaarukaksi on suunniteltu esimerkiksi 40 000–50 000 dollaria ja haastateltava kertoo saavansa tällä hetkellä 30 000 dollaria, esihenkilö saattaa ajatella: ”Annan hänelle pienen korotuksen. Tarjoan 33 000 dollaria, jolloin hän on tyytyväinen ja tulee meille töihin.” Tämä on epäoikeudenmukaista, sillä jos ihmisiä syrjitään työelämässä — esimerkiksi naisia, värillisiä ihmisiä tai vammaisia — heihin kohdistuu erityinen vaikutus.

Jos ihmisiä syrjitään työssä, siirrämme vain yhden organisaation epätasa-arvon seuraavaan organisaatioon. Siksi tällaiset kysymykset ovat mielestäni todella vaarallisia. Tämän vuoksi Yhdysvalloissa monet osavaltiot kieltävät tällaisen kysymyksen ja ottavat käyttöön palkkauksen läpinäkyvyyttä koskevia lakeja.

Nämä ovat mielestäni joitakin syitä siihen, miksi organisaatiot suhtautuvat palkkahaarukan julkaisemiseen vastahakoisesti.

Becca Banyard: Miten organisaatiot voivat alkaa julkaista palkkahaarukoitaan ja samalla lieventää niiden uskollisten työntekijöiden reaktioita, jotka ehkä näkevät korkeamman palkkahaarukan ja pyytävät lisää palkkaa? Mitä organisaatio voi tehdä tällaisessa tilanteessa?

Rameez Kaleem: Mielestäni on tehtävä työtä sen kuilun kaventamiseksi, joka vallitsee uskollisille työntekijöillemme maksamamme palkan ja uusille työntekijöille maksamaan haluamamme palkan välillä. Työtä tarvitaan paljon, ja siksi palkkauksen läpinäkyvyys ei ole asia, joka voidaan toteuttaa yhdessä yössä.

Meidän on todella mietittävä, kuinka viestimme asiasta. Työntekijät saattavat tietenkin reagoida kielteisesti. Lisäksi on olemassa todellinen oikeudellinen vaikutus, sillä useimmissa maissa on jonkinlainen samapalkkaisuutta koskeva laki, jos nykyisten työntekijöiden ja uusien työntekijöiden välillä on suuria eroja.

Yhdistyneessä kuningaskunnassa kyse on vuoden 2010 tasa-arvolaista, jossa käydään läpi useita tekijöitä, jotka on huomioitava saman palkan takaamiseksi samanarvoisesta työstä. Tilanteella on siis oikeudellinen vaikutus, ja lisäksi työntekijät voivat reagoida kielteisesti. Meidän pitää tehdä työtä ennen kuin pääsemme tähän tilanteeseen.

Tämä on yksi asia. Sanoisin kuitenkin myös, että tätä on tutkinut PayScale-niminen yhdysvaltalainen yritys. Tutkimuksessa havaittiin, että markkinatasoa pienempää palkkaa saavien työntekijöiden työtyytyväisyys oli 42 prosenttia. Kun johtajat kuitenkin keskustelivat heidän kanssaan ja selittivät, miksi näin oli, työntekijöiden palkkoihin tekemättä muutoksia, työtyytyväisyys nousi 80 prosenttiin.

Vaikka he tiesivät saavansa markkinatasoa pienempää palkkaa, heidän kohtelemisensa aikuisina, rehellisesti ja läpinäkyvästi, nosti heidän työtyytyväisyyttään. Ymmärrämme, että tilanne aiheuttaa paljon hermostuneisuutta. Tutkimukset kuitenkin osoittavat, että ihmiset haluavat ennen kaikkea tulla kohdelluiksi oikeudenmukaisesti.

Tutkimukset osoittavat, että kokemus oikeudenmukaisuudesta on itse asiassa tärkeämpää kuin se, mitä ihmisille maksetaan. Oikeudenmukaiseksi koetuksi tuleminen on tärkeämpää. Jos meillä ei ole rahaa tehdä palkkakorjauksia, vähintä mitä voimme tehdä, on olla rehellisiä ihmisillemme.

Becca Banyard: Tämä on todella kiinnostavaa.

Mietin, kuinka palkkauksen läpinäkyvyys vaikuttaa organisaation jokapäiväisiin käytäntöihin, kuten suorituksen johtamiseen, palkkavertailuun, rekrytointiin ja urakehitykseen. Kuinka palkkauksen läpinäkyvyyden lisääminen voi vaikuttaa näihin käytäntöihin?

Rameez Kaleem: Emme voi tarkastella palkkausta erillään muusta.

Puhun aina luottamuksen rakentamisesta palkkauksen läpinäkyvyyden avulla. Jos mikään muu organisaatiossa ei toimi, ihmiset eivät kuitenkaan ala luottaa meihin vain siksi, että olemme palkkauksen suhteen läpinäkyviä. Näiden asioiden pitää toimia yhdessä. Jos olemme palkkauksen suhteen läpinäkyviä, se liittyy kuitenkin kaikkiin mainitsemiisi asioihin.

Jos puhumme rekrytoinnista, palkkauksen läpinäkyvyys antaa meille mahdollisuuden olla rehellisiä hakijoillemme. Monet tutkimukset osoittavat, että rekrytoinnin yhteydessä saatavien hakemusten määrä kasvaa merkittävästi, kun palkkahaarukka ilmoitetaan. Kun rekrytoimme ja palkkahaarukka on esimerkiksi 40 000–50 000 dollaria, kuinka tiedämme, kenelle pitäisi tarjota 40 000, 45 000 tai 50 000 dollaria?

Usein ratkaisevaa on jälleen se, kuka osaa neuvotella paremmin, ja tähän liittyy myös ennakkoluuloja. Jos olemme palkkauksen suhteen läpinäkyviä, voimme auttaa rekrytointitiimejämme ymmärtämään, millaisia ominaisuuksia etsimme henkilöiltä palkkahaarukan alimmalle tasolle ja mitä odotamme palkkahaarukan yläpäähän sijoittuvilta työntekijöiltä.

Haastattelussa voi siis kiinnittää huomiota tiettyihin asioihin. Suorituksen johtamisen osalta monet organisaatiot sanovat haluavansa maksaa suorituksesta. Jos joku suoriutuu hyvin, hänelle halutaan maksaa enemmän. Kuten aiemmin totesin, tutkimukset kuitenkin osoittavat, että oikeudenmukaisuuden kokemus on tärkeämpää kuin se, mitä ihmisille maksetaan.

Monet tutkimukset osoittavat, että organisaatioiden johtajat ja henkilöstöhallinnon ammattilaiset kokevat suorituksen johtamisen prosessinsa toimivan huonosti. Jos koemme, ettei prosessi toimi hyvin, miksi haluaisimme yhdistää toimimattoman prosessin palkkaukseen? Palkkaus liittyy siis suorituksen johtamiseen, rekrytointiin ja myös urakehitykseen.

Tiedämme, että uralla etenemiseen liittyy väistämättä palkankorotus. Palkkakehityksen ja urakehityksen välillä on selkeä yhteys. Monet työntekijät haluavat tietää: jos olen uskollinen ja pysyn organisaatiossani, kuinka palkkani kehittyy urani edetessä?

Tällaista selkeyttä voimme tarjota ihmisille. Heidän ei tarvitse tuntea, että heidän on lähdettävä työpaikastaan, koska rekrytointipalkat ovat aina nykyisiä palkkoja korkeampia.

Becca Banyard: Tämä on todella kiinnostavaa. Kun puhutaan palkkakehityksestä urakehityksen yhteydessä, millä tavoin organisaatiot voisivat toteuttaa sen paremmin?

Rameez Kaleem: Näen tässä aina kaksi vaihetta. Ensimmäinen vaihe on kaikkien organisaation tehtävien tunnistaminen. Mitä erilaisia tehtäviä ja rooleja organisaatiossamme on, ja millaista osaamista, vastuuta ja monimutkaisuutta niiden hoitaminen edellyttää? Esimerkiksi analyytikko, vanhempi analyytikko ja esihenkilö.

Nämä ovat eri tasoisia tehtäviä, joiden monimutkaisuus, tietovaatimukset ja osaamisvaatimukset kasvavat ja jotka johtavat etenemiseen. Tämä on ensimmäinen vaihe. Meillä pitää olla selkeät ohjeet ja määritelmät siitä, mitä tarkoittaa vastavalmistuneen tehtävä, analyytikon tehtävä tai vanhemman analyytikon tehtävä.

Kullekin näistä tehtävistä on sen jälkeen määritettävä palkkahaarukka. Vastavalmistuneen palkka voisi olla esimerkiksi 20 000–30 000 dollaria ja analyytikon 28 000–38 000 dollaria. Toinen vaihe on määritellä selkeästi, millaisia henkilöitä kuhunkin tehtävään sijoittuu.

Mitä odotamme näiltä henkilöiltä heidän käyttäytymisensä ja organisaatiolle antamansa panoksen suhteen? Tämä määrittää, pitäisikö heidän palkkansa olla 28 000, 33 000 vai 38 000 dollaria. Organisaatioiden on laadittava prosessi, jossa määritellään, kuinka tehtäviä arvioidaan ja kuinka tehtävässä työskenteleviä henkilöitä tarkastellaan.

Monissa organisaatioissa kaikille annetaan sama korotus. Selkeää etenemistä ei ole, lukuun ottamatta tavallista kahden prosentin korotusta. Tämän seurauksena uusien työntekijöiden palkat päätyvät paljon nykyisten työntekijöiden palkkoja korkeammiksi. Vaihtoehtoisesti asia jätetään esihenkilön päätettäväksi, jolloin hän voi sanoa: ”Vaistoni kertoo, että tämä henkilö suoriutuu hyvin.” Toisen henkilön vaisto voi kuitenkin kertoa jotain aivan muuta.

Tarvitsemme selkeät määritelmät, joita kaikki esihenkilöt käyttävät johdonmukaisesti ja jotka viestitään kaikille työntekijöille, jotta he ymmärtävät, mitä heiltä odotetaan.

Becca Banyard: Jos organisaatio haluaa ottaa nämä määritelmät käyttöön, mistä sen pitäisi aloittaa?

Rameez Kaleem: Ensimmäinen vaihe on tehtävien tarkastelu.

Organisaation pitää määritellä puitteet, jotka sillä tulisi olla. Esimerkiksi sadan työntekijän organisaatiossa voidaan käyttää kuuden palkkaluokan tai tason rakennetta. Toinen vaihtoehto on yhdeksän palkkaluokan tai tason rakenne. Tämä palauttaa meidät palkkausfilosofiaamme.

Eri palkkaluokkien määrät sopivat erilaisille organisaatioille. Jos haluat enemmän joustavuutta ihmisten palkkauksen hallintaan, saatat pitää kuudesta laajemmasta palkkaluokasta. Jos haluat kapeammat palkkahaarukat ja suuremman sisäisen oikeudenmukaisuuden, jolloin palkat ovat lähempänä toisiaan, saatat haluta suuremman määrän, esimerkiksi yhdeksän tai kymmenen palkkaluokkaa.

Se on ensimmäinen vaihe. Sen jälkeen laaditaan selkeät määritelmät siitä, mitä tarkoittaa kuuden palkkaluokan mallissa palkkaluokkaan 1, 2, 3 tai 4 kuuluminen. Tämä on ensimmäinen askel. Kun alamme ajatella ihmisiä, meidän on yhdistettävä tämä esimerkiksi organisaatiokulttuuriimme ja pohdittava, millaista käyttäytymistä tarvitsemme ihmisiltämme poikkeuksellisen panoksen saavuttamiseksi.

Jos haluamme esimerkiksi luoda organisaatioomme tiimityötä ja yhteistyötä korostavan kulttuurin ja se on yksi arvoistamme, meidän on mietittävä, millainen käyttäytyminen johtaa poikkeukselliseen panokseen tiimityön ja yhteistyön yhteydessä.

Kun tarkastelemme palkkahaarukan yläpäätä tai sen aloitustasoa, palkkahaarukan yläpäässä oleva henkilö saattaa esimerkiksi valmentaa ja ohjata tiimin muita jäseniä. Hän hyödyntää tietämystään ja asiantuntemustaan heidän ohjaamisessaan ja jakaa tätä tietämystä ja asiantuntemusta laajemmin koko organisaatiossa. Tämä osoittaa tiimityötä ja yhteistyötä.

Meidän pitää todella pohtia, millaisen kulttuurin haluamme rakentaa organisaatioomme. Mitä käyttäytymistä arvostamme? Meidän pitää erottaa poikkeuksellisen panoksen antavien henkilöiden käyttäytyminen sellaisen henkilön käyttäytymisestä, joka on uusi tehtävässään, keskittyy omaan kehittymiseensä ja hakee paikkaansa tehtävässä.

Ensimmäinen vaihe liittyy tehtävään ja tehtävissä tarvittaviin taitoihin. Toinen vaihe liittyy yksilöön sekä käyttäytymiseen ja panokseen, jota ihmisiltämme odotamme.

Becca Banyard: Minulla on vielä yksi kysymys. Puhuit siitä, että palkat ovat usein korkeampia, kun työntekijä lähtee yrityksestä ja liittyy uuteen yritykseen, ja puhuit myös oikeudenmukaisuudesta.

Mitä yritys voi tehdä tilanteessa, jossa työntekijä kertoo lähtevänsä saadakseen toisesta työpaikasta suurempaa palkkaa? Pitääkö yrityksen pitäytyä periaatteissaan ja oikeudenmukaisuudessaan ja sanoa hyvästit, vai voiko se muilla tavoin vastata työntekijän palkkatarpeisiin ja pitää hänet yrityksessä?

Rameez Kaleem: Mielestäni tämä on todella hyvä kysymys, koska monet organisaatiot kohtaavat tällaisia tilanteita. Kun ihmiset haluavat lähteä tai uhkaavat lähteä paremman palkan vuoksi, pidän yleensä huonona ajatuksena heidän pitämistään vastatarjouksen avulla. Näin pitäisi toimia vain poikkeustilanteissa, jos tarvitsemme kyseisen henkilön viemään tietyn projektin loppuun.

Tutkimusten perusteella saatamme saada henkilön jäämään, mutta yleensä kyse on vain lyhytaikaisesta ratkaisusta. Usein ongelma ei nimittäin liity ensisijaisesti rahaan vaan myös muihin asioihin. Rahaa käytetään ehkä korvaamaan huonoa suhdetta esihenkilöön tai työssä koettua stressiä.

Meidän pitäisi siis pysähtyä pohtimaan, tarvitsemmeko todella tehdä näin. Toinen huomio liittyy mainitsemaasi sisäiseen oikeudenmukaisuuteen. Saatat tehdä yhden henkilön onnelliseksi tarjoamalla hänelle 10 000 dollaria lisää, mutta samalla saatat tehdä kymmenen muuta henkilöä tyytymättömäksi. Jos he saavat tietää asiasta, he saattavat ajatella: ”Eikö meitä arvosteta? Miksi emme saa mitään ylimääräistä?”

Tätä nähdään usein organisaatioissa. Joskus esihenkilöt ovat lyhytnäköisiä ja ajattelevat lyhyellä aikavälillä: ”Minun on saavutettava tavoitteeni seuraavan kuuden kuukauden aikana. Tarvitsen tämän henkilön tiimiini.” He eivät kuitenkaan ajattele vaikutusta, joka tällä voi pitkällä aikavälillä olla muuhun tiimiin samapalkkaisuuden näkökulmasta.

Becca Banyard: Aikamme alkaa olla lopussa, mutta haluaisin esittää vielä muutaman kysymyksen, jotka olen esittänyt kaikille vierailleni. Haluaisin kuulla mielipiteesi niistä. Ensimmäinen kysymys kuuluu: mikä on mielestäsi tärkein asia, joka pitää työntekijät tyytyväisinä työpaikalla?

Rameez Kaleem: Mielestäni tärkeintä on hyvä suhde kollegoihin.

Vietämme todennäköisesti enemmän aikaa töissä kuin missään muualla. Ihmiset haluavat työskennellä ympäristössä, jossa he tulevat toimeen kollegoidensa kanssa, eivät ole stressaantuneita ja voivat vitsailla ja nauttia kollegoidensa seurasta. Tämä liittyy yhteenkuuluvuuden käsitteeseen. En tiedä, tunnetko Brené Brownin.

Hän puhuu tästä melko paljon. Brené Brownin määritelmän mukaan yhteenkuuluvuus on synnynnäinen inhimillinen halu olla osa jotakin itseämme suurempaa ja samalla rohkeutta seistä yksin ja olla aito. Tämä on hänen määritelmänsä, ja uskon, että monet ihmiset etsivät juuri tätä.

Se syntyy hyvistä suhteista kollegoihin ja siitä, että kokee tämän olevan paikka, johon kuuluu. Palkka houkuttelee meidät organisaatioon, mutta se ei motivoi meitä päivittäisessä työssä. Se voi vähentää motivaatiota, jos palkkaus ei ole kohdallaan. Ihmisiä motivoi ja tekee heidät onnellisiksi kuitenkin heidän suhteensa kollegoihin sekä se, etteivät he ole paikalla vain tekemässä työtä, vaan koska he haluavat auttaa ja tukea muita ja nauttia heidän seurastaan.

Becca Banyard: Hienoa. Viimeinen kysymys: mikä on yksi asia, jota sinä henkilökohtaisesti tarvitset ollaksesi menestyvä johtaja?

Rameez Kaleem: Kärsivällisyys ja itsetuntemus ovat esimerkiksi tärkeitä asioita. Jos minun pitäisi kuitenkin valita yksi asia, se olisi selkeä tarkoitus. Mainitsen jälleen erään toisen henkilön. En tiedä, tunnetko Simon Sinekin, joka on puhunut paljon siitä, että pitäisi aloittaa miksi-kysymyksestä.

Olen itse aina hyödyntänyt tätä myös liiketoiminnassa. Kun puhun palkkauksen läpinäkyvyydestä, puhun aina palkkauksen miksi-kysymyksestä. Miksi hallinnoimme palkkausta tällä tavalla? Mielestäni tärkeintä on selkeä tarkoitus ja sen määritteleminen, sillä se viime kädessä innostaa myös muuta tiimiä.

Becca Banyard: Hienoa. Rameez, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään. Kanssasi oli ilo keskustella, ja keskustelu oli todella kiinnostava. Jos ihmiset haluavat olla yhteydessä sinuun tai seurata tekemisiäsi, mistä he löytävät sinut?

Rameez Kaleem: Minut löytää LinkedInistä nimellä Rameez Kaleem. He voivat myös löytää kirjani ”A Case of the Mondays”, joka on saatavilla myös Amazonissa. LinkedIn on kuitenkin todennäköisesti paras tapa ottaa minuun yhteyttä.

Becca Banyard: Hienoa. Lisäämme kaikki nämä linkit sekä verkkosivustosi, 3Rstrategy.com, ohjelman muistiinpanoihin.

Ja kaikille kuulijoillemme: kiitos paljon kuuntelusta. Jos pidit tästä jaksosta, jätä meille arvio ja tilaa podcast, jotta saat ilmoituksen aina uuden jakson ilmestyessä. Jos haluat pysyä ajan tasalla henkilöstöhallinnon ja johtamisen aiheista, käy osoitteessa peoplemanagingpeople.com/subscribe liittyäksesi uutiskirjeemme tilaajayhteisöön.

Kuullaan taas ensi kerralla. Kiitos kuuntelusta.