Miksi tekoälyn käyttöraportit eivät kerro paljoakaan

David Rice: Esihenkilö, joka käyttää paljon tekoälyä mutta ei kehitä ihmisiään, lisää työuupumusta koko organisaatiossa 26 prosentilla. Hän on toiminnaltaan häiriintyneempi kuin esihenkilö, joka on yksinkertaisesti sitoutumaton. Meagan Bond on The Human Method -yrityksen perustaja ja toimitusjohtaja, ja hän työskentelee organisaatioiden kanssa tekoälymuutoksen parissa.

Tämän päivän ohjelmassa puramme yhdessä sitä, miksi useimmat käyttöönotot epäonnistuvat. Syynä ei ole teknologia. Syynä on se, että organisaatiot rakentavat tekoälyn rikkinäisten järjestelmien päälle. Tässä ohjelmassa puhumme paljon valmiudesta, työkaluista, taidoista ja infrastruktuurista, mutta Meagan keskittyy psykologiseen valmiuteen.

Tuntevatko ihmiset olonsa turvalliseksi kokeillessaan, epäonnistuessaan ja toimiessaan epävarmuudessa? Jos tätä perustaa ei ole, muutos pysähtyy. Tekoäly vain paljastaa sen, mikä on ollut rikki koko ajan. Kulttuuri ei ole tapetti, joka lisätään käyttöönoton jälkeen. Se on infrastruktuuria. Kymmenentuhannen työntekijän organisaatio menettää toimimattoman kulttuurin vuoksi yli 430 miljoonaa dollaria vuodessa.

Kun tämän päälle lisätään pysähtynyt tekoälyn käyttöönotto, lopputulos ei ole hyvä. Tänään käsittelemme sitä, miksi psykologinen valmius on teknistä valmiutta tärkeämpää, esihenkilöparadoksia, suuren tekoälyn käytön ja kehittämisen puutteen yhteyttä suurempaan toimintahäiriöön, sitä miksi kulttuuri on infrastruktuuria eikä jälkikäteen lisättävä asia sekä sitä, mikä on kulttuurityön laiminlyömisen todellinen hinta dollareissa.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People, ja jos olet käsitellyt kulttuuria vasta tekoälyn käyttöönoton jälkeen, tämä keskustelu osoittaa, miksi kyseinen lähestymistapa maksaa sinulle miljoonia. Aloitetaan.

Selvä. Meagan, tervetuloa ohjelmaan. Mukava saada sinut mukaan.

Meagan Bond: Kiitos, David. Mukava olla täällä.

David Rice: Ehdottomasti. Puhuimme hieman ennen tätä, ja halusin aloittaa keskustelumme tästä: puhumme paljon valmiudesta työkalujen, taitojen ja esimerkiksi infrastruktuurin näkökulmasta, mutta sinä erotat erityisesti psykologisen valmiuden. Me kaikki kohtaamme varmasti jossain määrin psykologisia haasteita tekoälyn suhteen.

Mitä organisaatiot mielestäsi jättävät huomiotta, kun ne keskittyvät liikaa tekniseen puoleen eivätkä riittävästi siihen, mitä ihmiset todella käyvät läpi?

Meagan Bond: Kun tarkastelemme valmiutta, psykologisella valmiudella emme tarkoita jungilaista, eriksonilaista tai freudilaista psykologiaa.

Emme yritä tehdä ihmisen psyyken psykologiasta erittäin teknistä. Tarkastelemme ennen kaikkea kykyä omaksua muutos, ylläpitää sitä ja menestyä kaikenlaisen muutoksen keskellä. Psykologinen valmius kysyy siis pohjimmiltaan, tuntevatko ihmiset olonsa turvalliseksi.

Tuntevatko he olonsa turvalliseksi kokeillessaan? Tuntevatko he olonsa turvalliseksi osoittaessaan uteliaisuutta? Tuntevatko he olonsa turvalliseksi kokeillessaan jotain ja epäonnistuessaan? Juuri sitä tarvitaan, jotta ihmiset todella sitoutuvat uuteen työkaluun, järjestelmään tai prosessiin. Tarvitaan kykyä tehdä virheitä, kokeilla ja toimia epävarmuudessa tietäen, että epävarmuuden alla on eräänlainen turvaverkko.

Pidän tätä infrastruktuurina. Jos sitä ei ole, muutos, käyttöönotto tai uusi työkalu epäonnistuu lopulta, ja parhaimmillaankin se antaa ehkä vain pienen osan luvatuista tuotoista.

David Rice: Tuntuu siltä, että investoimme liikaa kyvykkyyden ajatukseen, mutta emme koskaan kysy, ovatko ihmiset oikeasti valmiita kokeilemaan ja kehittämään näitä kyvykkyyksiä.

Se, että he pystyvät tekemään jotain, ei tarkoita, että he olisivat valmiita omaksumaan sen tai edes haluaisivat tehdä sitä. Tämä kuilu näyttäytyy vastarintana ja näyttää epäkompetenssilta, vaikka siitä ei ole kyse. Sillä on jatkuva vaikutus tekoälymuutoksiin, jotka näemme jatkuvasti pysähtyvän.

Meagan Bond: Kyllä.

David Rice: Mainitsit aiemmin, että organisaatiot rakentavat tekoälyn rikkinäisten järjestelmien päälle. Näemme tätä paljon. Monet asiat eivät toimineet ennen tekoälyä, ja nyt yritämme vain sovittaa tekoälyn niihin. Mitä yleisimpiä säröjä tekoäly kokemuksesi mukaan alkaa paljastaa?

Meagan Bond: Niitä on todella paljon. Tekoäly on oikeastaan valaissut sen, mikä ei ole toiminut alun perinkään. Minulle tekoäly on vain seuraava asia. Kun toimimattomaan kulttuuriin tuodaan niin voimakas ja mullistava asia kuin tekoäly, joka muuttaa tapaa, jolla organisaatio toimii ja ihmiset työskentelevät yhdessä, rikkinäinen infrastruktuuri ja perusta saavat tekoälyn tai uuden työkalun korostamaan kaikkea, mikä on ollut rikki.

Yleisiä asioita ovat luottamuksen, haavoittuvuuden ja johtajuuden puute. Yksi kiinnostavimmista havainnoista, joita olemme saaneet organisaatioiden kanssa työskennellessämme ja dataa syvällisesti tutkiessamme, liittyy käyttöraporttiin. Kun tarkastelet eniten tekoälyä käyttävien esihenkilöiden joukkoa ja huomaat, etteivät he samalla kehitä ihmisiään, he ovat organisaatiossa tosiasiassa toimintahäiriöisempiä kuin esihenkilö, joka on sitoutumaton.

Toisin sanoen erittäin tekoälymyönteinen esihenkilö, joka käyttää vain tekoälyä ja työntää sitä ihmisilleen kehittämättä tai kouluttamatta heitä millään tavalla, lisää työuupumusta koko organisaatiossa 26 prosentilla. Hän vahingoittaa yritystä enemmän kuin esihenkilö, joka on yksinkertaisesti sitoutumaton.

Tällaiset havainnot osoittavat, että meidän on pysähdyttävä, hengitettävä ja palattava kulttuuriin. Meidän on tarkasteltava, kuinka voimme rakentaa uudelleen kulttuurimme rikkinäiset osat, jotta voimme ottaa käyttöön uusia työkaluja.

David Rice: Esihenkilöiden valmistautuminen on tässä olennaista. Jos teet kaiken tämän etkä tuo ihmisiäsi mukaasi, sinusta ei tule myönteisellä tavalla uudistajaa vaan tien tukkiva este. Se täytyy tehdä luottamuksen, yhteisen suunnan ja oikeanlaisen viestinnän avulla. Muuten sinusta tulee kerros, joka poistetaan, mikä pelottaa tällä hetkellä monia esihenkilöitä.

Miten arvioit esihenkilöiden valmistautumista tähän haasteeseen?

Meagan Bond: Tähän on useita vastauksia. Ensinnäkin esihenkilöt eivät ole kovin hyvin valmistautuneita, jos olosuhteet eivät ole kunnossa. Ei ole väliä, oletko luonnostasi utelias, synnynnäinen johtaja, hyvä kysymään, kuuntelemaan ja kehittämään ihmisiä tai erinomainen tekoälyn omaksuja. Voit olla kaikkea tätä, mutta jos sinut sijoitetaan väärään tai toimimattomaan ympäristöön, nämä ominaisuudet eivät näyttäydy vahvana johtamisena.

Näytät ihmiseltä, joka ei ole utelias, vahva johtaja tai joka ei tuo muita mukaansa. Kyse ei ole siitä, kuinka hyvä tai vahva yksilö on. Olennaista on se, kuinka yritys kokonaisuutena tukee muutosta ja kulttuuria tekoälyn aikana. Jos infrastruktuuria ei ole asetettu niin, että ihminen voi olla utelias, johtaa tehokkaasti ja tuoda ihmisensä mukaan, se ei tapahdu, vaikka yksilö olisi kuinka hyvä.

Toinen asia liittyy tekoälyn käyttöön työpaikkojen automatisoinnissa. Johtajat kysyvät usein: ”Kuinka monta irtisanomista voimme tehdä, jos otamme tämän työkalun käyttöön? Kuinka nopeasti voimme vähentää henkilöstöä ja säästää rahaa?” Vaihtoehtoina ovat automatisointi, irtisanomiset ja säästöt tai automatisointi, työn rikastaminen, osaamisen kehittäminen ja muutos.

Kymmenentuhannen työntekijän yrityksessä kymmenen prosentin vähennys ja 80 000 dollarin vuosipalkka tarkoittaisi teoriassa 80 miljoonan dollarin säästöä. Kun huomioidaan irtisanomiskorvaukset, työn menettäminen, heikko työilmapiiri, joidenkin irtisanottujen korvaaminen ja menetetty tieto, yritys saattaa lopulta menettää noin 130–250 miljoonaa dollaria. Kun ihmiset koulutetaan uudelleen ja heitä tuetaan, tarkastelemme kolmantena vuonna lähes sadan miljoonan dollarin säästöjä.

Siksi vahva johtaja ja esihenkilö kysyy: ”Mihin investoimme aikaamme tämän työkalun avulla? Kuinka kehitämme ihmistemme osaamista? Kuinka automatisoimme tylsempää tehtäväkeskeistä työtä, jotta ihmiset voivat olla strategisempia? Ja kuinka annamme heille valmiudet toimia strategisemmin?” Kaiken täytyy liittyä yhteen. Siinä syntyy suurin sijoitetun pääoman tuotto.

David Rice: On kiinnostavaa, että tarkastelet tätä numeroiden kautta. Meidän on usein vaikea laskea vaihtoehtoiskustannuksia. Tiedämme lyhyen ja pitkän aikavälin ajattelun eron, mutta luvun antaminen sille on vaikeaa.

Infrastruktuurin kohdalla kannustan sinua käyttämään sanaa jatkossakin. Puhun monien johtajien kanssa, jotka sanovat haluavansa kannustaa ihmisiä kokeilemaan uusia asioita teknologialla. Silloin kysyn: ”Teittekö niin ennen?” Jos ette koskaan tehneet niin, se ei kulttuurisesti yhtäkkiä toimi. Teillä ei myöskään ole infrastruktuuria ihmisten tukemiseen, onnistuneiden kokeilujen palkitsemiseen tai epäonnistumisista oppimiseen.

Meagan Bond: Koulutamme ihmiset käyttäytymään kulttuurimme kautta. Toimimattomuus koostuu lausumattomista normeista, matkan varrella opituista asioista ja siitä, ettei johtajuus toimi sanojensa mukaisesti.

Johtajat eivät osoita omalla toiminnallaan niitä käyttäytymismalleja, joita he pyytävät tiimeiltään. Se voi olla myös tilanne, jossa joku uskaltaa kokouksessa sanoa jotain kiinnostavaa ja erilaista ja saa siitä moitteet esihenkilöltään.

Sanomme organisaatioissamme haluavamme ihmisten olevan luovia, kokeilevan ja epäonnistuvan sekä leikkivän teknologialla ja oppivan siitä. Emme kuitenkaan ole koskaan luoneet olosuhteita, jotka tukisivat näitä käyttäytymismalleja. Siksi ihmiset eivät tunne oloaan turvalliseksi muuttamaan täysin sitä, miten heidät on opetettu toimimaan työssä.

David Rice: Perinteisesti palkittu toiminta jatkuu, koska se on tuttua. Monet johtajat kokevat tekevänsä muutosta oikein, koska he ovat noudattaneet prosessia, viestintäsuunnitelmaa tai valmista viitekehystä. Heillä on tarkat aikataulut, mutta todellista yhteistä suuntaa ei synny.

Missä näet johtajien ja johtoryhmien yleensä menevän tässä pieleen?

Meagan Bond: Tämä on lempiaiheitani. Monet organisaatiot ja konsulttiyritykset keskittyvät osaajien hankintaan, oppimiseen ja kehittämiseen tai johonkin yksittäiseen osa-alueeseen. Kaikki nämä ovat tarpeellisia, mutta meidän on tarkasteltava organisaatiota palapelinä ja sovitettava palaset yhteen niin, että ne muodostavat kokonaisen kuvan.

Kun kiinnitämme itsemme prosessiin tai muutosjohtamisen menetelmään, käsittelemme kulttuuria alkupalana, vaikka sen pitäisi olla koko ateria. Uuden työkalun käyttöönottoon lisätään muutosjohtamisen prosessi adoption saavuttamiseksi, ja siinä kaikki. Kohtalokas virhe on se, ettemme huomioi kaikkia pieniä osia, jotka ovat muodostaneet kyseisen kulttuurin ja infrastruktuurin.

Muutosjohtamisesta tulee valintaruutujen täyttämistä: viestintä on tehty, valintamerkki. Talousjohtaja on puhunut asiasta kolme kertaa henkilöstötilaisuudessa, valintamerkki. Olemme luoneet kiireen tunteen, vaikka emme edes tiedä, mitä se tarkoittaa.

Kun tämä epäonnistuu, syytämme työkalua, teknistä ongelmaa tai yksittäistä ihmistä. Emme tarkastele sitä, ettemme ole käsitelleet kulttuurin syvälle juurtuneita piirteitä, jotka eivät tukeneet muutosta.

Ajattelen yritystä talona. Kulttuuri on sen perusta. Voit palkata kalliita konsultteja remontoimaan keittiön tai rakentamaan toisen kerroksen, mutta jos perusta on rikki tai heikko, aloitteet epäonnistuvat. Kun perusta on kunnossa, voit tehdä mitä tahansa. Silloin kyse on enemmän ihmisten kouluttamisesta ja työn tekemisen näyttämisestä kuin heidän suostuttelemisestaan mukaan.

David Rice: Kulttuuri on kaiken lähtökohta. Yleinen ansa on myös toiminnan sekoittaminen edistymiseen. Muutosjohtamisen järjestelmä voidaan rakentaa suureksi ja monimutkaiseksi, mutta samalla kukaan ei ehkä muuta käyttäytymistään.

Organisaation todellisuudessa ihmisille kerrotaan usein yksi asia, mutta he näkevät ja kokevat jotain aivan muuta. Kulttuuri on se, mitä he elävät joka päivä. Siksi se on ratkaisevaa.

Meagan Bond: Juuri tästä syystä käyttöraportin käyttäminen adoption onnistumisen mittarina on mielestäni järjetöntä. Se, että työkalua käytetään, ei kerro kaikkea. Voisimme tarkastella esimerkiksi suoriutumisen johtamisen raportteja viiden vuoden ajalta: mitkä keskitasoiset suoriutujat ovat nousseet huippusuoriutujiksi, mitkä huippusuoriutujat ovat lähteneet ja mitkä keskitasoiset suoriutujat ovat pudonneet.

Silloin tarkastelemme ihmisten laatua ja sitä, miten kulttuuri muovaa heitä ajan myötä, emmekä vain sitä, että työkalua käytetään. Väärien asioiden mittaaminen vahvistaa toimimattomuutta eikä johda kestävään tai merkittävään sijoitetun pääoman tuottoon.

David Rice: Käyttöluvut voivat tarkoittaa mitä tahansa. Ne eivät kerro, mitä ihmiset oikeastaan tekevät. Tarkastelisin mieluummin uusia tapoja haastaa itsensä: teit asioita, joita et ollut aiemmin tehnyt, ja tekoäly tuki sinua siinä.

Tämän voisi ottaa osaksi suoriutumisen johtamisen keskustelua. Jos ihminen käyttää työkalua sitoutuneesti, merkityksellisesti ja tarkoituksellisesti, hän pystyy tekemään asioita, joita ei ennen tehnyt, tai vapautuu tekemään niitä, joita ei aiemmin ehtinyt tehdä. Pelkkä käyttö ei kerro tästä mitään.

Meagan Bond: Pelkkä käyttö asettaa ihmiset laatikkoon. Se sanoo, etteivät he ole mitään muuta kuin kykynsä käyttää tätä työkalua. Tässä siirrytään vaaralliseen tilanteeseen, jossa teknologiasta tehdään isäntä palvelijan sijaan. Teknologia alkaa johtaa meitä, ja muokkaamme tiimimme sopimaan teknologiaan sen sijaan, että hyödyntäisimme teknologiaa hyvän työn tukena.

David Rice: Kaikki teknologian kanssa on valinta. Se ei sanele mitään, mutta meidän on muovattava työtämme niin, että se sopii tehokkaaseen työkaluun. Tekoäly ei vain muuta tehtäviä, vaan pakottaa ihmiset pohtimaan uudelleen ammatillista identiteettiään.

Aliarvioivatko johtajat mielestäsi tämän tunne- ja identiteettimuutoksen? Johtuuko se siitä, etteivät he ole siihen valmistautuneita, vai onko aihe vain epämukava?

Meagan Bond: Johtajat ovat tietoisia tästä. Haasteena ovat ristiriitaiset prioriteetit. Hallitus tai toimitusjohtajan yläpuolella oleva taho voi sanoa, että vuoden loppuun mennessä tarvitaan tietty määrä uusia tekoälyaloitteita ja näkyviä vaikutuksia.

Samalla yritysympäristöjä ei ole rakennettu tukemaan ihmisiä parhaalla mahdollisella tavalla, emmekä tue myöskään johtoryhmiä parhaalla tavalla. Monille johtajille on opetettu uran aikana, että heidän täytyy käyttäytyä tietyllä tavalla, olla kylmiä ja vahvistaa itseään.

Monet haluavat tehdä asialle jotain, mutta heidän täytyy erottaa toisistaan lukuisat irralliset asiat ja keskittyä siihen, mikä on todella tärkeää. Se voi olla pelottavaa. Organisaatioiden, jotka kestävät pitkällä aikavälillä, täytyy rakentaa kulttuuria osaksi tulevaisuuttaan. Tekoälyn käyttöraporttiin investoiminen on investointia tähän hetkeen.

Jos toimitusjohtaja aikoo siirtyä seuraavaan yritykseen yhden tai kahden vuoden kuluttua, lyhyen aikavälin toiminta voi näyttää hyvältä. Jos hän taas haluaa rakentaa pitkäikäisen yrityksen ja on valmis investoimaan viidestä kymmeneen miljoonaa kulttuurimuutokseen ja ihmisten osaamisen kehittämiseen, tuotto vuodesta toiseen on paljon suurempi. Se vaatii aikaa ja huomiota, joista on usein pulaa.

David Rice: Johtajuuden käyttäytymisestä puhutaan paljon. Aiemmin johtajan asemaan pääsi usein tietämällä asioita, luomalla varmuutta, osoittamalla itsevarmuutta ja tuntemalla vastaukset vaikeisiin kysymyksiin.

Tämä ajanjakso pyytää johtajia hyväksymään sen, etteivät he tiedä kaikkea, ja jakamaan sen avoimesti. Se haastaa heidän käsityksensä siitä, mikä toi heidät asemaansa ja mistä heitä palkittiin.

Kulttuuri heijastuu ja juurtuu johtajien käyttäytymiseen. Käsikirjoihin tai seiniin voidaan kirjoittaa mitä tahansa, mutta ihmiset seuraavat sitä, miten johtajat toimivat. Jos johtaja ei itse kokeile, ei selvitä teknologian hyötyjä eikä viesti avoimesti pitkän aikavälin investoinnista, hämmennys kasvaa.

Meagan Bond: Tekoäly jatkaa sen korostamista, mikä on ollut rikki pitkään. Älykäs ensimmäinen askel toimitusjohtajalle on tehdä tiivistä yhteistyötä henkilöstöjohtajan kanssa.

Organisaatioissa, joissa ihmiset ja tekoälytyökalut toimivat yhdessä ja tuottavat nopeasti hyviä tuloksia, henkilöstöjohtaja on yleensä koulutettu ja hänellä on syvä osaaminen näistä asioista. Kun toimitusjohtaja ottaa hänet mukaan ennen päätöksiä, antaa hänelle toimivallan ja hyödyntää henkilöstötiimiä luovalla tavalla, se on erinomainen ensimmäinen askel.

David Rice: Suurissa organisaatioissa on usein alakulttuureja. Jotkut tiimit lähtevät mukaan ja toiset vastustavat. Miten tämä pirstoutuminen vaikuttaa muutokseen, ja miten kaikki saadaan samaan suuntaan?

Meagan Bond: Jokaisessa organisaatiossa on alakulttuureja. Niitä ei pidä hävittää kokonaan. Tarvitaan yhteinen pohjoistähti, jota kohti koko yritys kulkee, mutta tiimeillä voi olla oma ainutlaatuinen identiteettinsä.

Alakulttuurit on opittava tuntemaan. On kysyttävä, mikä niissä toimii ja mitä niistä voidaan levittää koko yritykseen. Samalla on tunnistettava myrkylliset piirteet, kuten me vastaan he -ajattelu. Alakulttuurien pitää antaa kukoistaa myönteisellä tavalla, mutta niiden toimintaa on myös ymmärrettävä ja hyödynnettävä oppimisen lähteenä.

David Rice: Kaikkien ei tarvitse olla samassa kohdassa samaan aikaan. Muutos etenee aaltoina. Organisaatioissa syntyy etenemisen ja vastarinnan taskuja, ja ajan myötä hyödyt voivat saada vastustavat ryhmät mukaan.

Kiireen narratiivi tekee tästä vaikeaa: on toimittava heti tai jäädään jälkeen. Tämäkin on valinta. Yritys voi hidastaa tai nopeuttaa etenemistä liiketoimintaansa sopivalla tavalla. Sama liittyy vastuulliseen tekoälyyn.

Meagan Bond: Olen samaa mieltä. Tämä liittyy osaamisen kehittämiseen. Haluamme asioita heti, ja siksi 70–88 prosenttia kaikista muutoksista ja aloitteista epäonnistuu. Kun käytämme aikaa osaamisen kehittämiseen ja tuomme tiimit mukaan, tuotto kasvaa.

Rakenteinen koulutus tuottaa kuusinkertaisen sijoitetun pääoman tuoton. Ihmisten vaihtuvuuden kustannukset ovat noin 200 prosenttia lähtijän palkasta. Jokaisesta työntekijästä, jonka pidämme ja jonka osaamista kehitämme, säästämme 36 000 dollaria verrattuna hänen korvaamiseensa.

David Rice: Puhuimme aiemmin narratiivin uudelleenmuotoilusta. Missä johtajat menevät pieleen yrittäessään kertoa muutoksesta paremman tarinan?

Meagan Bond: Silloin, kun kyse on teatterista eikä aitoudesta. Johtajat tietävät, että tarvitaan tarina, ihmisten mukaan tuomista, viestintää, koulutusta ja osaamisen kehittämistä. Ongelma syntyy, kun keskitytään vain tiettyjen kohtien rastittamiseen: tarina on kerrottu kaupungintalotilaisuudessa, joukkoviesti lähetetty ja oletetaan, että kaikki on kunnossa.

Sitten ihmetellään, mikseivät ihmiset lähde mukaan, ja syytetään työntekijöitä. Ensin on ymmärrettävä nykytila sellaisena kuin se oikeasti on, ei sellaisena kuin haluaisimme sen olevan. Lisäksi johtajien on oltava linjassa. Johtoryhmissä on usein ristiriitoja ja kilpailevia prioriteetteja, jotka synnyttävät jännitteitä koko organisaatioon.

Ennen tarinan kertomista nämä asiat on käsiteltävä. Muuten tarinasta tulee epärehellinen.

David Rice: Tarinan täytyy alkaa totuudesta. Jos päätöksen syy tai tulokset kaunistellaan, kaikki huoneessa tietävät sen. Jos ihmiset eivät tunnista omaa todellisuuttaan kertomuksesta, he eivät usko siihen.

Jos organisaatio huomaa, ettei se ole psykologisesti tai kulttuurisesti valmis tekoälyn vaatimuksiin, mistä pitäisi aloittaa?

Meagan Bond: Ensimmäinen askel on nykytilan pulssimittaus. On selvitettävä, mitä todella tapahtuu. Sen jälkeen voidaan arvioida, voidaanko rikkinäiset osat korjata samalla kun uusi työkalu otetaan käyttöön, vai pitääkö käyttöönotto pysäyttää, koska kulttuurityötä on liikaa.

Nykytila voidaan selvittää kuuntelemalla, keskustelemalla ja kysymällä hyviä kysymyksiä. Uteliaisuuden voima on kysymysten laadussa, ei vain päätöksissä. Hyvät kysymykset säästävät rahaa ja estävät huonoja päätöksiä.

Kulttuuri ei ole tapetti. Sitä ei lisätä myöhemmin, kun kiinnostava teknologia on jo rakennettu. Kulttuuri on infrastruktuuria. Jos haluamme kestävää toimintaa, kulttuuri on korjattava ennen näitä käyttöönottoja.

David Rice: Monet ajattelevat, että kulttuurin käsitteleminen tarkoittaa taaksepäin menemistä, vaikka aikaa ei ole. Todellisuudessa vaiheiden ohittaminen hidastaa kaikkea. Kun perusta korjataan ensin, eteenpäin päästään nopeammin ja vauhti voidaan pitää kilpailukykyisenä.

Meagan Bond: Pelkkä kulttuurin korjaaminen lisää tuottavuutta 30–50 prosenttia, vaikka uusia työkaluja ei otettaisi käyttöön. Kulttuurimuutos on nopein suora vaikutus tulokseen. Sen jälkeen teknologia ja osaamisen kehittäminen voidaan kerrostaa sen päälle.

Kymmenentuhannen työntekijän organisaatio voi käyttää kulttuurin korjaamiseen 5–10 miljoonaa dollaria kertaluonteisesti tai menettää toimimattoman kulttuurin vuoksi keskimäärin yli 430 miljoonaa dollaria vuodessa. Kun tähän lisätään pysähtynyt teknologian käyttöönotto ja toimimattomista työkaluista maksetut kustannukset, menetys nousee helposti miljooniin tai jopa miljardeihin.

Vähintään 50 000 työntekijän yritys menettää toimimattoman kulttuurin vuoksi vähintään kaksi miljardia dollaria vuodessa. Kyse ei siis ole vain siitä, että työpaikalla olisi mukavaa. Kyse on numeroista ja kilpailuedusta. Teknologia voidaan kopioida yhden tai kahden vuoden kuluessa, mutta kulttuurin rakentaminen, ihmisten pitäminen ja heidän sitoutumisensa kehittämiseen sekä uusiin teknologioihin on todellinen pelin muuttaja.

David Rice: Meagan, kiitos, että tulit ohjelmaan. Arvostan suuresti aikaasi. Tämä oli erinomainen keskustelu.

Meagan Bond: Kiitos. Oli mukava keskustella kanssasi, David.

David Rice: Kuulijat, seuraavaan kertaan. Jos et ole vielä tehnyt niin, siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilaa uutiskirje. Saat kaikki uusimmat artikkelit, podcastit ja muun tuottamamme sisällön suoraan sähköpostiisi.

Seuraavaan kertaan asti: ainoa kulttuurisota, josta sinun pitäisi olla huolissasi, on organisaatiosi seinien sisällä käytävä sota.