Mitä tapahtuu, kun työntekijät lakkaavat tuomasta ajatuksiaan esiin

David Rice: Kun ihmiset vaikenevat organisaatiossasi, et menetä ainoastaan heidän panostaan, vaan myös ideat, ongelmanratkaisun ja markkinatuntemuksen, joka ei koskaan päässyt esiin. Tämän päivän vieraamme kutsuu tätä hiljaisuuden veroksi, ja useimmat organisaatiot maksavat sitä tietämättään. Tänään keskustelen evolvEQ Strategiesin Seema Bhansalin kanssa siitä, miksi vaikeneminen ei ole yksilön itseluottamusongelma vaan systeeminen ongelma.

Olemme vuosien ajan kehottaneet ihmisiä puhumaan, ottamaan tilaa ja olemaan itsevarmempia. Emme kuitenkaan ole tarkastelleet ympäristöä, joka alun perin teki vaikenemisesta turvallisemman vaihtoehdon. Seema siirtyi julkishallinnosta yritysmaailmaan, ja sen jälkeen hän vaikeni kahdeksi viikoksi, vaikka oli aiemmin ollut samassa huoneessa Yhdysvaltain presidenttien kanssa.

Lopulta hän kysyi itseltään: "Miksi he palkkasivat minut, elleivät he halunneet käyttää ääntäni?" Tämä on kysymys, joka organisaatioidenkin pitäisi esittää, sillä ääni on osa sitä, mitä varten palkkaat ihmisen. Jos et hyödynnä sitä, et saa vastinetta maksamallesi palkalle. Ratkaisu ei ole ihmisten kehottaminen rohkeuteen. Viestintää on kohdeltava toiminnallisena kykynä, sille on asetettava mittareita, se on yhdistettävä suoritukseen ja tehtävä liiketoiminnalle yhtä todelliseksi kuin tekoälyn käyttöönotto tai myyntiluvut.

Tänään käsittelemme sitä, mitä hiljaisuuden vero todella maksaa ja miten sen voi havaita, miksi puhumaan kannustavat neuvot ovat ohittaneet todellisen ongelman, miten rakennetaan avoin puhekulttuuri sen sijaan että sitä vain pyydetään, sekä miksi viestinnän on siirryttävä pehmeästä taidosta johtamisen keskeiseksi kyvykkyydeksi.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos organisaatiosi jättää ääniä kokoushuoneen ulkopuolelle, tämä keskustelu näyttää, mikä kävelee ovesta ulos niiden mukana. Aloitetaan.

Seema Bhansali: Kiitos, David. Kiitos kutsusta. Arvostan sitä.

David Rice: Olet keksinyt ilmauksen "hiljaisuuden vero", ja mielestäni se on voimakas tapa kehystää tämä keskustelu, koska yleensä ajattelemme ihmisten vaikenemista yksilön itseluottamusongelmana. Sinä taas väität, että organisaatiot maksavat vaikenemisesta todellisen hinnan.

Mitä organisaatiot menettävät silloin, kun ihmiset eivät tunne olevansa rohkaistuja tuomaan ajatuksiaan esiin?

Seema Bhansali: Mielestäni pääongelma on juuri se, minkä sanoit. Ihmiset pitävät sitä yksilön ongelmana. Kun kuitenkin tarkastelee organisaatioiden toimintaa, ymmärtää, että kokouksilla on syynsä.

Keskusteluilla on syynsä. Kun jätät ääniä keskustelun ulkopuolelle, jätät ulkopuolelle ideat, ongelmanratkaisun ja markkinoidesi tarpeiden ennakoinnin. Menetät siis innovaatiota ja markkinaosuutta ennen kuin edes tiedät niiden olevan ulottuvillasi. Se on organisaatioille valtava ongelma.

Kun työskentelin Henry Scheinillä, meillä oli naisjohtajien verkosto. Haastattelimme asiakkaitamme, jotka olivat hammaslääkäreitä ja lääkäreitä. Eräs heistä sanoi: "Tiedättehän, teidän meille toimittamanne käsikappaleet ovat käsilleni todella painavia."

Muut pyöreän pöydän ääressä olleet naishammaslääkärit vastasivat kaikki: "Kyllä." Kukaan ei ollut aiemmin tuonut asiaa esiin. Tämä ääni ei ollut kuulunut siinä huoneessa, joten kukaan ei ollut tullut ajatelleeksi asiaa. Pystyimme viemään havainnon tuotekehitystiimeillemme ja sanomaan: "Tätä meidän täytyy tarkastella."

Tällaiset pienet hetket osoittavat, mitä tapahtuu, kun oikeat äänet eivät ole huoneessa tai ihmiset eivät puhu. Silloin innovatiiviset ideat jäävät syntymättä, etkä ymmärrä, mitä markkinoidesi eri osissa tapahtuu. Erityisesti nyt, kun kilpailu on kovaa, organisaatiot menettävät mahdollisuuden seuraavaan loistavaan ideaan.

David Rice: Johtajana voit tehdä päätöksen vain pöydällä olevan tiedon perusteella. Ajattelemme usein vaikenemista puuttuvana panoksena, mutta oikeastaan kyse on puuttuvasta tiedosta. Se on tässä tärkeintä.

Organisaatiot saattavat aliarvioida sen, miten kalliiksi itsesensuuri muuttuu. Kaksi samassa tehtävässä olevaa ihmistä voi käyttää tekoälyä täysin eri tavoin. Jos he eivät keskustele ja opi toisiltaan, hiljaisuudesta tulee kallista.

Seema Bhansali: Kyllä. Työntekijöiden sitoutumisen luvut ovat tärkeitä juuri tästä syystä. Kun työntekijät ovat sitoutuneita ja pystyvät viestimään keskenään, voitot kasvavat. Se on selkeä yhteys, ei pelkkää spekulaatiota.

David Rice: Tutkimusten mukaan työntekijät, joiden mielipiteillä on työssä merkitystä, ovat huomattavasti sitoutuneempia. Kun näin ei ole, seurauksena on kulttuuri- ja henkilöstön pysyvyyteen liittyviä ongelmia.

Organisaatioilla on lahjakkuusputki, mutta tämän rinnalla on myös ideaputki. Jos ihmiset lakkaavat osallistumasta, se kuivuu kokoon.

Seema Bhansali: Kun kaikki ovat huoneessa, kukaan ei ehkä halua olla ensimmäinen, koska kulttuuri ei salli sitä. Ensimmäiselle puhujalle voi tapahtua jotakin, eikä ihminen tunne olevansa rohkaistu puhumaan.

Kun siirryin julkishallinnosta yritysmaailmaan, olin ensimmäiset kaksi viikkoa hiljaa. Olin ollut samassa huoneessa Yhdysvaltain presidenttien kanssa, joten kyse ei ollut siitä, että olisin helposti pelästynyt. Yrityskulttuurissa oli kuitenkin jotakin, joka sai minut vaikenemaan.

Sitten kysyin itseltäni: "Miksi olen täällä? Miksi minut palkattiin? Jos en käytä ääntäni ja olen vain toimeenpanija, mikä tarkoitus täällä olemisellani on?" Silloin muutin toimintaani. Kesti kuitenkin aikaa ymmärtää, että ääneni on osa sitä tuotetta, jonka tuon mukanani. En tiedä, ymmärtävätkö organisaatiot todella, että palkatessaan ihmisen ne palkkaavat myös tämän äänen.

David Rice: Vuosien ajan naisille annettu neuvo on ollut: puhu, ota tilaa ja ole itsevarmempi. Se voi kuulostaa hyvältä sanoina, mutta käytännössä ja muiden ihmisten keskellä tilanne on erilainen. Miksi olemme mielestäsi ymmärtäneet ongelman väärin niin pitkään?

Seema Bhansali: Minun täytyi tarkastella yksilön ja järjestelmän välistä eroa. Olin työskennellyt pitkään julkishallinnossa, joten järjestelmien tarkastelu oli minulle tuttua.

Kun katson naisten asemaa työelämässä, heidän pitäisi muodostaa puolet johtajista ja puhua yhtä paljon kuin miesten. Jos mikään ei olisi mennyt pieleen, ei voisi olla niin, etteivät kaikki naiset vain tekisi oikeita asioita. Se ei tuntunut järkevältä.

Olin lasteni kanssa tiedemessuilla. Tyttäreni tiesi vastaukset, mutta hän liikutti vain huuliaan eikä vastannut. Kaikki tytöt tekivät samaa, vaikka väärästä vastauksesta ei ollut rangaistusta.

Pojat painoivat summeria innokkaasti ja vastasivat kaikkiin kysymyksiin. He toimivat vailla pidäkkeitä. Poikani vastasi valtameriä koskevaan kysymykseen sanalla Jupiter, vaikka se ei ollut edes mahdollinen vastaus. Hän vastasi silti.

Koska väärästä vastauksesta ei ollut rangaistusta, pojat etenivät vauhdilla. Tytöt eivät painaneet summeria, elleivät olleet täysin varmoja vastauksesta. Heillä oli vastaukset, mutta jokin laajempi vaikutti heidän toimintaansa. Järjestelmän näkökulmasta ymmärsin, ettei kyse ollut yksilön itseluottamuksesta.

Seema Bhansali: Aivot ovat hyvät selviytymään. Jos ne tietävät, että jostakin rangaistaan, kuten ensimmäisenä puhumisesta kokouksessa, ne vastustavat kyseisen riskin ottamista. Kyse ei ole itseluottamuksesta. Aivot ovat yhdistäneet toimintaan seuraukset eivätkä salli riskin ottamista.

Siksi on muutettava järjestelmiä, jotka viestivät naisille, että puhumisesta joutuu vaikeuksiin. Itseluottamuskoulutus ei yksin riitä. Myös ympäristön on muututtava niin, etteivät naiset enää saa tällaisia viestejä.

David Rice: Johtajat voivat luoda pieniä ympäristöjä, joissa puhuminen on mahdollista. Suurin vaikutus näkyy tiimitasolla. Esimerkiksi kokouksissa voi suunnitella toimintatavat niin, että uudet äänet pääsevät mukaan eikä aina kuunnella samoja ihmisiä.

Seema Bhansali: Esihenkilöillä on valtava vaikutus organisaation kulttuuriin. Kulttuuri rakentuu yksi ihminen kerrallaan. Tarkastele oman tiimisi puhekulttuuria. Miltä kokoukset näyttävät? Puhuvatko samat ihmiset jatkuvasti muiden päälle? Hyödynnätkö uusia ääniä?

Voit suunnitella puhekulttuurin avoimemmaksi. Voit myös tarkastella sitä, kenen sitaatteja käytät toistuvasti ja kenen näkökulmat jäävät puuttumaan. Pienetkin valinnat vaikuttavat.

David Rice: Miten esihenkilöiden pitäisi toimia, kun he havaitsevat epäröintiä tai vaikenemista?

Seema Bhansali: Heidän tulisi tarkastella, millaista sosiaalista riskiä he luovat omassa organisaation osassaan. Miten he reagoivat ihmisten puheenvuoroihin? Kuuntelevatko he joitakin enemmän kuin toisia? Keskeyttävätkö he ihmisiä? Millaista palautetta he antavat?

Jos kehut yhtä puhujaa ja sanot toiselle, että tämä hallitsee keskustelua, luot erilaisia viestejä siitä, millainen puhe on sallittua. Siksi puhumisen riskiä kannattaa arvioida tietoisesti. Tiimiltä voi kysyä suoraan, mitkä ovat suurimmat haasteet puheenvuorojen käyttämisessä. Nimettömät kyselyt voivat auttaa.

David Rice: Välität tiimistäsi, mutta välittäminen ja heidän tilanteensa todellinen ymmärtäminen ovat eri asioita. Team Pulse tarjoaa johtajille yksinkertaisen viikoittaisen kyselyn, joka vie alle viisi minuuttia ja tuo esiin asioita, joita tiimisi ei vielä sano ääneen. Kokeile sitä ilmaiseksi 30 päivän ajan osoitteessa teampulse.us.

Seema Bhansali: Jos sosiaalisesta seurauksesta on pelkoa, ihminen alkaa muokata itseään. Hän sulkeutuu. Se on selviytymistä.

Psykologista turvallisuutta koskeva tutkimus osoittaa, että ihmiset puhuvat enemmän, kun he uskovat, ettei virheistä tai eriävistä mielipiteistä rangaista. Kyse ei ole ensisijaisesti itseluottamuksesta.

David Rice: Rohkeutta ei pitäisi pitää persoonallisuuden ominaisuutena, jota joillakin on ja toisilta puuttuu. Sitä on rohkaistava tai rajoitettava kaikilta persoonallisuudesta riippumatta. Erilaiset viestintätavat tuovat erilaisia näkökulmia.

Seema Bhansali: Rohkeutta yliarvostetaan tässä yhteydessä. Neurotiede ei väisty rohkeuden tieltä. Järjestelmät on suunniteltava niin, että ihmiset voivat osallistua.

Haluan antaa tunnustusta introverteille. Monilla heistä on paljon tärkeää sanottavaa, mutta heitä ei kuulla, jos kulttuurissa voittaa se, joka puhuu nopeimmin ja eniten.

Johtajana minun täytyi oppia, että introvertille ei voi ilmoittaa samana aamuna, että tämä esittelee asian iltapäivällä. Jos haluat todella antaa hänelle näkyvyyttä, sinun on annettava aikaa valmistautua. Oma vaistoni ja järjestelmäni eivät aluksi olleet kaikille osallistavia.

David Rice: Tekoälyinvestointien kasvaessa inhimillinen harkinta, luovuus ja erilaiset näkökulmat ovat yhä arvokkaampia. Mitä tapahtuu, jos jotkin näkökulmat eivät koskaan pääse huoneeseen?

Seema Bhansali: Tekoälyn kohdalla olen huolissani siitä, kenen työt ja äänet jäävät sen koulutusaineiston ulkopuolelle. Jos naisten työtehtäviä poistuu tekoälyn vuoksi enemmän kuin miesten, emme voi katsoa vain tehtävänimikettä ja päätellä, mitä työ todella sisältää.

Taustalla voi olla prosessien kehittämistä, asiakassuhteita tai innovaatioita, joita ei näe paperilla. Jos naisten ääniä ei kuulla, saatamme poistaa paljon enemmän kuin yhden tehtävän.

Tekoälyä toteutettaessa ihmiset voivat tietää, mikä toimii asiakkaalle ja tiimille. Jos emme puhu heidän kanssaan, menetämme arvokasta tietoa. Kaikkien äänten kuuleminen auttaa ymmärtämään, mitä organisaatiossa ja markkinoilla todella tapahtuu.

David Rice: Älä anna tekoälyn elää etuoikeutettua elämää. Älä pidä sitä automaattisesti oikeassa, vaan kyseenalaista sen vastaukset.

Seema Bhansali: Tekoälyn rinnalla tarvitaan ihmisiä tarkistamaan sen toiminta. Jos kaikki huoneessa olevat ihmiset hiljennetään, saatamme vain seurata algoritmia, jonka tarkkuutta kukaan ei tarkista.

David Rice: Mitä johtajat tekevät tahtomattaan tavalla, joka vahvistaa vaikenemista osallistumisen sijaan?

Seema Bhansali: Usein keskitymme vain työn tekemiseen. Erityisesti kriiseissä voimme ajatella, että muiden äänet hidastavat etenemistä. Lopputulos on kuitenkin parempi, kun ihmiset voivat käydä vaikeita keskusteluja.

Tekoälyn kohdalla johtajat voivat pelätä, että työntekijöiden puhe lisää organisaation huolta. Keskustelemalla työntekijöiden kanssa voi kuitenkin löytää arvokkaita näkökulmia ja ymmärtää, miten muutos voidaan toteuttaa ilman että tiimi pelästyy tai vaiennetaan.

Käytän tähän CARE-kehystä. C tarkoittaa keskusteluja tiimin kanssa. A tarkoittaa strategian sanoittamista. R tarkoittaa seurausten kertomista avoimesti. E tarkoittaa tiimin kehittämistä ja valmistamista muuttuvaan työhön.

Aloita keskustelemalla tiimin kanssa ja ottamalla heidät mukaan varhain. Sanoita, miksi tekoälyä otetaan käyttöön, missä sitä käytetään ja mitä sillä halutaan saavuttaa. Kerro rehellisesti, mitä muutos merkitsee ihmisille. Sen jälkeen auta tiimiä kehittämään osaamistaan, jotta tekoälystä tulee työkalu eikä vihollinen.

David Rice: Työntekijät sopeutuvat muutokseen, kun he ymmärtävät liiketoiminnallisen syyn ja henkilökohtaiset vaikutukset. He eivät vastusta muutosta vain siksi, että se on uusi. He vastustavat epävarmuutta, koska eivät tiedä, mitä muutos merkitsee heille.

Seema Bhansali: Muutoksella on neurotieteellinen vaikutus. Se voi aktivoida mantelitumakkeen ja saada ihmisen taistele tai pakene -tilaan. Tiedon avulla ihmiset voivat käyttää etuotsalohkoaan, ajatella muutosta ja siirtyä selviytymisestä harkintaan.

Sama koskee johtajia. Jos johtaja toimii paineessa ja taistele tai pakene -tilassa, hänellä on sama ongelma kuin tiimillä. Avoin keskustelu auttaa kaikkia käsittelemään muutosta.

David Rice: Jos katsot viiden vuoden päähän, minkä nykyisen johtamista tai viestintää koskevan oletuksen uskot meidän silloin ymmärtävän rajoittaneen meitä?

Seema Bhansali: Oletuksen, että kyse on täysin luonnollisesta kyvystä. Ajattelemme johtamisen ja puheenvuorojen perustuvan synnynnäiseen lahjakkuuteen. Todellisuudessa kyse on ympäristöstä, johtamisen kehittämisestä, mahdollisuuksista ja valmistautumisesta.

Ihmiset eivät tule organisaatioon valmiina. Luontainen kyky yhdistyy mahdollisuuksiin ja valmistautumiseen. Näitä kaikkia voidaan kehittää.

David Rice: Viestintää pitäisi ehkä pitää vähemmän pehmeänä taitona ja enemmän kaikkien toiminnallisena kykynä.

Seema Bhansali: Ensin sitä on arvostettava. Se ei ole pehmeä taito, sillä se liittyy suoraan voittoihin ja lopputuloksiin. Aseta sille mittareita, tee siitä tavoite ja yhdistä se johtamisen keskeisiin kyvykkyyksiin.

Kun kyvykkyys yhdistetään suoritukseen, ihmiset ymmärtävät, että sitä on kehitettävä, ja organisaatio sitoutuu tukemaan kehitystä. Kohtele viestintää samalla tavalla kuin myyntilukuja tai tekoälyn käyttöönottoa. Jos se on organisaatiolle tärkeää, sen on näyttävä tavoitteissa ja toiminnassa.

David Rice: Seema, kiitos osallistumisesta. Tämä oli todella hyvä keskustelu.

Seema Bhansali: Nautin tästä. Kiitos kutsusta.

David Rice: Kuulijat, käykää osoitteessa peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saat tämän podcastin ja paljon muuta suoraan sähköpostiisi.

Tutustukaa myös AI Signal -katsauksiimme. Se on viikoittainen johtajille suunnattu katsaus tekoälyn ajankohtaisiin asioihin ja siihen, mitä sinun kannattaa ottaa huomioon.

Ensi kertaan: älkää pelätkö keskusteluja.