Kuinka rakentaa energinen ja tuottava tiimi (Brendon Baker Valuable Change Co.:sta)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.

Brendon Baker

Momentum ei ole sama asia kuin motivaatio. On hyödyllistä tehdä niiden välille selkeä ero. Motivaatio on kapea käsite. Se on vain yksi osa momentumia. Motivaatiossa on kyse siitä, kuinka saamme jonkun tekemään jotain puolestamme ja kuinka motivoimme hänet toimimaan. Siksi se on hyvin kapea käsite. Momentum on laajempi kokonaisuus. Siinä arvioidaan todella sitä, missä tilassa tiimimme ovat.

Timothy Reitsma

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua rakentamaan onnellisia ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Tim Reitsma. Tänään vieraana on Brendon Baker, Valuable Change -nimisen hienon kirjan kirjoittaja. Syvennymme kysymykseen: kuinka luomme toivoa ja energiaa tiimeissämme ja organisaatioissamme?

Syvennymme momentum-poluksi kutsuttuun ajatukseen, jonka avulla voit arvioida jokaisen tiimisi jäsenen nykyisen momentum-tason ja luoda selkeän strategian sen rakentamiseksi ja jatkuvaksi kehittämiseksi.

Hei Brendon! Tervetuloa People Managing People -podcastiin. On hienoa saada sinut mukaan. Puhumme kirjastasi Valuable Change muutaman minuutin kuluttua. Aion mainostaa tätä kirjaa koko jakson ajan, koska jokaisen tätä kuuntelevan kannattaa hankkia se. Se purkaa johtamisen, muutoksen ja projektien kokonaisuudet todella loistavalla tavalla.

Tervetuloa podcastiin.

Brendon Baker

Kiitos. On ilo olla täällä.

Timothy Reitsma

Ennen kuin siirrymme varsinaiseen aiheeseen, kertoisitko kuuntelijoillemme hieman itsestäsi? Mitä teet, missä olet ja kaikkea muuta olennaista.

Brendon Baker

Totta kai. Olen Brendon Baker.

Olen perustanut Valuable Change Co:n. Olen intohimoisesti omistautunut auttamaan muutosjohtajia tuottamaan todellista arvoa. Olen urani aikana toiminut käytännössä kaikissa mahdollisissa muutosalan rooleissa. Olen työskennellyt projektipäällikkönä, johtanut muutoksia ja tukenut erilaisia hankkeita. Olen tehnyt lähes kaikkea, mitä tällä alalla voi tehdä.

Olemme tehneet virheitä ja oppineet niistä. Sen kautta onnistuin rakentamaan arvoa kaikkein monimutkaisimmissakin tilanteissa. Yksi toistuvista havainnoista oli, että muutosjohtamisen vahvuus ratkaisee. Siksi haluan auttaa muutosjohtajia tuottamaan todellista arvoa.

Matkan varrella löysin myös toisen tehtävän: tarpeettoman monimutkaisuuden torjumisen. Meillä kaikilla on taipumus tehdä asioista liian monimutkaisia. Unohdamme Occamin partaveitsen: yksinkertaisin vastaus on yleensä oikea.

Oletamme helposti, että monimutkaisempi ratkaisu on parempi. Jos prosessi ei sisällä viittätoista vaihetta, emme ehkä pidä sitä riittävänä. Haluan auttaa tuomaan yksinkertaisuutta takaisin ihmisten elämään.

Timothy Reitsma

Minulla on jo esittelysi perusteella valtavasti kysymyksiä. Mainitsit ennen lähetystä, että poikkean usein käsikirjoituksesta, ja tiedän jo, mihin tämä keskustelu on menossa. Minulla on kuitenkin myös muutamia vakiokysymyksiä, joita olen ottanut podcastiin mukaan.

Ensimmäinen niistä kuuluu: mitä johtajana oleminen tarkoittaa?

Brendon Baker

Käytän tässä hieman taiteellista vapautta ja muotoilen kysymyksesi uudelleen. Tulkitsen sen näin: mitä muutosjohtajana oleminen tarkoittaa?

Timothy Reitsma

Pidän siitä.

Brendon Baker

Muutosjohtaja on henkilö, joka johtaa muutosta kokonaisvaltaisesti ilman, että hän juuttuu kysymykseen siitä, mitä oikein ollaan tekemässä, tai sidosryhmien ja muiden yksityiskohtien keskelle. Hän kykenee ohjaamaan muutosta kokonaisuutena.

Erityisesti hän tekee neljä asiaa hyvin. Hän luo vahvan ja selkeän muutoksen kutsun. Hän synnyttää ja suojelee muutoksen momentumia. Hän rakentaa niin sanotun 80/20-muutosalustan, joka helpottaa kaikkien työskentelyä. Lopuksi hän hyödyntää strategista vaikutusvaltaa. Nämä neljä asiaa sisältyvät siihen, mitä kutsun muutosjohtamisen kolmeksi aalloksi.

Kutsun niitä tarkoituksella aalloiksi, koska muutosjohtaminen leviää ympäristöön. Ydin on saatava kuntoon, minkä jälkeen vaikutus leviää tiimin sisälle, tiimin ulkopuolelle ja lopulta asiakkaisiin asti. Kyse on inhimillisestä aaltoefektistä.

Havainnollistan tätä kysymällä sinulta jotain, Tim. Kerro viimeisimmästä ravintolakokemuksestasi. Oletko käynyt hiljattain ravintolassa tai vastaavassa paikassa?

Timothy Reitsma

Vaimoni ja minä vietimme uudenvuodenaattona upean yhteisen illan. Tämä jakso julkaistaan luultavasti kuukausia sen jälkeen, joten olemme käyneet muutamilla treffeillä sen jälkeenkin, mutta kokemus oli todella hieno.

Brendon Baker

Hienoa. Jos tarjoilijasi olisi ollut sarkastinen, töykeä ja antanut vaikutelman, ettei hän halua olla paikalla, olisiko kokemuksesi ollut yhtä myönteinen?

Timothy Reitsma

Ei todellakaan. Ruoka olisi voinut olla erinomaista, mutta olisimme harkinneet tarkkaan, palaisimmeko ravintolaan.

Brendon Baker

Juuri näin. Se on yksinkertainen esimerkki aaltoefektistä. Tarjoilijalla saattoi olla huono päivä, ja hän purki sen asiakkaisiin. Asiakkaat puolestaan saivat kielteisen kokemuksen.

Ehkä tarjoilijalla ei kuitenkaan ollut huono päivä. Ehkä ravintolapäälliköllä oli huono päivä, hän purki sen tarjoilijoihin ja nämä puolestaan asiakkaisiin. Vaikutus kulkee eteenpäin. Tämä on yksinkertainen esimerkki, mutta olen nähnyt täsmälleen saman tapahtuvan usean sadan miljoonan dollarin muutoshankkeessa.

Timothy Reitsma

Vau.

Brendon Baker

Johtaminen oli epävakaata. Ydin oli epävakaa. Epävakaus levisi muutosryhmiin, jotka olivat epävarmoja ja epätoivon vallassa. Niiden momentum oli matala, ja lopulta vaikutus levisi kaikkiin ulkoisiin sidosryhmiin. Muutos epäonnistui.

Timothy Reitsma

Se on kallis virhe. Se muistuttaa minua omasta muutoskokemuksestani vuosia sitten. Olin mukana yritysoston jälkeisessä integraatiotiimissä. Muutosryhmä tarkasteli kaikkia järjestelmiämme ja prosessejamme.

En unohda koskaan, kun yksi johtajista tuli luokseni ja sanoi: Tim, olet rakentanut tiimillesi hienon järjestelmän ja upeat prosessit, mutta heitämme ne pois ja alat toimia minun tavallani. Siinä kaikki. Aivan kuten esimerkissäsi, miten luulet minun reagoineen? Ajattelinko, että hienoa, sopii hyvin, vai ajattelinko, että tästä se alkaa?

Brendon Baker

Juuri niin. Muutosjohtaminen on kykyä johtaa kokonaisvaltaisesti, pitää aallot mielessä ja pitää muutos liikkeessä useita kanavia pitkin.

Timothy Reitsma

Se muistuttaa myös erästä podcast-vierasta, joka puhui johtamisesta energiana. Kun puhut aalloista, näen sen energiana. Jos herään huonolla tuulella, tapaan tiimini ja siirrän tuon energian heihin, he vievät sen eteenpäin muille sisäisille tai ulkoisille sidosryhmille. Aallot vaikuttavat koko organisaatioon, halusimme sitä tai emme.

Pidän siitä kuvasta. Olemme muutosjohtajia jatkuvasti: muutamme suuntaa, suorituskykymittareita, tavoitteita ja strategioita.

Seuraava kysymykseni liittyy tähän. People Managing People -sivustolla tehtävämme on rakentaa parempi työelämä. Kun kuulet tämän, mitä sinulle tulee mieleen? Mitä paremman työelämän rakentaminen tarkoittaa?

Brendon Baker

Minulle tulee mieleen 80/20-alustan luominen. Voin kertoa tarinan, joka havainnollistaa asiaa. Se on nimeltään mahdoton voitto ja kertoo italialaisesta miehestä, joka kukisti yksin natsit vuonna 1935.

Hänen nimensä oli Tazio Nuvolari. Hän oli italialainen Grand Prix -kuljettaja vuoden 1935 Saksan Grand Prix'ssa. Kolmas valtakunta oli suunnitellut kilpailun osoittamaan, että saksalaiset olivat maailman parhaita. Tarkoituksena oli, että saksalainen kuljettaja voittaisi saksalaisella autolla.

Kolmas valtakunta antoi Auto Unionille ja Mercedes-Benzille valtavasti rahaa parempien autojen rakentamiseen. Niiden autot olivat nopeampia, tehokkaampia ja parempia kaarteissa. Jousitus oli parempi, ja autot olivat selvästi edellä.

Nuvolari ajoi kolme vuotta vanhalla Alfa Romeolla. Hän oli altavastaaja. Kilpailupäivä oli sateinen ja rata märkä. Hän onnistui aika-ajoissa kohtuullisesti, mutta sai kilpailuun huonon lähdön. Saksalaiset lähtivät karkuun.

Nuvolarilla oli kuitenkin uusi tekniikka: nelipyöräluisu. Hän alkoi käyttää sitä märissä kaarteissa ja nousi takaisin kärkeen. Autot olivat käytännössä moottorilla varustettuja kilpa-autoja ilman lukkiutumattomia jarruja tai edes turvavöitä.

Kun saksalaiset kävivät varikolla, Nuvolari jatkoi. Myöhemmin hänen polttoainepumppunsa rikkoutui varikkopysähdyksen aikana, ja tiimi joutui täyttämään auton pulloilla ja muilla välineillä. Hän menetti useita minuutteja ja vaikutti putoavan pois kilpailusta.

Hän kuitenkin ajoi kuin riivattu ja nousi sijoitus sijoitukselta. Viimeisellä kierroksella hän oli toinen ja painosti kärkipaikalla ollutta saksalaista autoa. Saksalaiskuljettaja oli suunnitellut renkaiden vaihtamista, mutta ei voinut tehdä sitä, koska olisi menettänyt johtonsa. Renkaat kestivät viimeiseen kierrokseen asti, jolloin ne puhkesivat. Nuvolari otti voiton: italialainen kuljettaja italialaisella autolla voitti Saksan Grand Prix'n.

Se on klassinen altavastaajan tarina. Kun katsomme kymmenen parhaan joukkoa, sijat kaksi–yhdeksän olivat kuitenkin Mercedes- ja Auto Union -kuljettajien hallussa. Kahdeksan kymmenestä kilpailijasta käytti parempaa autoa.

Kysymys kuuluu: rakennammeko yrityksiä yksittäisten huippulahjakkuuksien varaan vai rakennammeko yrityksiä, jotka sisältävät ihmislähtöisen ajattelun ja tarjoavat 80 prosentille ihmisistä alustan menestyä?

Tulevaisuuden työelämässä on kyse oppimisen, ihmislähtöisen kyvykkyyden kehittämisen ja momentum-ajattelun juurruttamisesta. Näin 80 prosenttia työntekijöistä voi edetä nopeammin.

Myös Nuvolari tiesi vastauksen. Hän oli hakenut samana vuonna Auto Unionin saksalaiseen tiimiin, mutta hänet oli hylätty.

Timothy Reitsma

Hieno ja inspiroiva tarina. Miten voimme soveltaa sitä tulevaisuuden työelämään ja käyttää sitä paremman työelämän rakentamiseen ja innoittamiseen?

Organisaatioissamme on valtavasti lahjakkuutta. Annammehan sille tilaa kukoistaa ja kasvaa? Luommeko oppimismahdollisuuksia ja momentumia? Eikä kyse ole vain huippusuoriutujista. Huippusuoriutujat ovat usein organisaation äänekkäimpiä ihmisiä, mutta joskus hiljainen altavastaaja työskentelee taustalla ja tarjoaa paljon käyttämätöntä lahjakkuutta.

Paremman työelämän rakentaminen tarkoittaa momentumia. Miten luomme sitä? Tämä liittyy hienosti Valuable Change -kirjaasi. Luvussa viisi on John C. Maxwellin sitaatti: momentum ratkaisee 80 prosenttia ongelmistasi. Jos tulevaisuuden työelämä ja parempi työelämä perustuvat momentumille, miten sitä rakennetaan ja mistä aloitetaan?

Brendon Baker

Momentum ei ole motivaatiota. Motivaatio on vain yksi osa momentumia. Momentumissa tarkastellaan, missä tilassa tiimimme ovat: ovatko ne epätoivon syvyyksissä, huutavatko ne innostuksesta vai jossain niiden välissä?

Ajattelen momentumia X- ja Y-akselin avulla. Kirjassa on työkalu nimeltä momentum-polku. Y-akselilla on toivo matalasta korkeaan ja X-akselilla energia matalasta korkeaan. Tämä ei ole suora 45 asteen viiva. Energian lisääntyminen ei tapahdu samassa suhteessa toivon kanssa.

Ajattelemme usein, että ihmisiä pitää motivoida. Jos tiimi on epätoivon syvyyksissä, sen jäsenet laskevat minuutteja työpäivän päättymiseen, ovat käyttäneet kaikki sairaus- ja vuosilomansa eivätkä halua olla paikalla. He kokevat olevansa jumissa. Heidän energiatasonsa ja toivonsa ovat matalalla.

Tällaiset ihmiset eivät ole tuottavia. He voivat olla ärtyneitä, kyynisiä ja hankalia, koska he purkavat oloaan muihin. Jos ryhmä on epätoivon vallassa, motivointitekniikat eivät muuta tilannetta.

Timothy Reitsma

Voin kuvitella kyynisen henkilön, jolle kerrotaan, mihin olemme menossa ja mitä teemme. Hän vain kohauttaa olkapäitään ja ajattelee, ettei kiinnosta.

Brendon Baker

Aivan. Hän ei välitä.

Timothy Reitsma

Momentum-polulla kutsut sitä epätoivoksi. Minulle se näyttäytyy erittäin kyynisenä henkilönä, jota ei yksinkertaisesti kiinnosta.

Brendon Baker

Se johtuu siitä, että sekä toivo että energia ovat matalalla. Ansaan ei pidä mennä yrittämällä motivoida heitä. Motivaatio luo energiaa, mutta toivon ja energian välinen linja ei ole suora 45 asteen viiva. Se kallistuu ensin vahvasti toivon puolelle ja vasta sen jälkeen energiaan.

Johtajien on siis rakennettava ensin toivoa. Jos ihmiset ovat jumissa tai pelon vallassa, meidän on rakennettava toivoa, jotta he pääsevät pois tilanteesta. Toivo on optimismia sekä organisaation tekemistä että omaa asemaa kohtaan.

Energia on innostusta, tarkkaavaisuutta ja valmiutta siihen, mitä seuraavaksi täytyy tehdä. Meidän ei tarvitse odottaa työntekijöiden kiipeilevän sohvilla kuten pienet lapseni, mutta heidän pitäisi saapua paikalle innostuneina ja valmiina.

Momentum-polulla on viisi vaihetta: epätoivo, pelko, toivo, motivaatio ja fanaattisuus. Motivaatio toimii vasta, kun ihmisillä on toivoa. Fanaattisuus on motivaatiota korkeampi taso. Apple on hyvä esimerkki yrityksestä, joka luo fanaattisia asiakkaita. Ihmiset leiriytyvät yön yli saadakseen uuden iPhonen. Heidän kokemansa yhteenkuuluvuus ja palkinto ovat niin voimakkaita, että he kestävät vaivan. Tätä kohti johtajien pitäisi pyrkiä.

Timothy Reitsma

Olet työskennellyt muutosjohtamisen ja muutoksen hallinnan parissa koko urasi ajan. Oletko nähnyt organisaatioiden onnistuvan sisäisten fanaatikkojen luomisessa? Luodaanko niitä osakeoptioilla, rajattomilla lomilla ja muilla eduilla?

Brendon Baker

Ennen esimerkkejä selitän kaksi mekanismia, jotka auttavat luomaan fanaattisuutta. Kun tiimi on motivoitunut ja täynnä korkean energian suorittajia, seuraava askel on saada aikaan suusanallinen markkinointi muutokselle. Muutos alkaa levitä organisaatiossa ihmisten puheissa.

Ensimmäinen mekanismi on yhteenkuuluvuuden tunteen luominen. Ihmisten pitää nähdä, että he kuuluvat joukkoon, tietää oma paikkansa ja kokea rakastavansa työtään.

Toinen on myönteinen häiriö. Tehdään jotain eri tavalla. Työskentelen paljon byrokraattisissa ja hierarkkisissa julkisorganisaatioissa. Eräässä organisaatiossa päätöksenteko kesti normaalisti kolmesta kuuteen viikkoa. Loimme viikoittaisen ongelmanratkaisukokouksen, johon johtaja tuli projektin pariin. Kaikki saivat tuoda ongelmansa suoraan hänen käsiteltäväkseen, eikä niitä suodatettu koon perusteella.

Johtaja teki päätökset paikan päällä. Viikkojen mittainen prosessi muuttui viikoittaiseksi päätöksenteoksi. Julkisorganisaatiossa tämä oli ennenkuulumatonta ja loi myönteisen häiriön. Ihmiset alkoivat puhua siitä, että nämä henkilöt saavat asioita aikaan.

Momentum kasvoi, koska ihmiset tiesivät päätösten syntyvän. Heillä oli selkeä visio ja tunne siitä, että he kuuluivat joukkoon. Kun yhteenkuuluvuus yhdistetään myönteiseen häiriöön, syntyy fanaattista suusanallista markkinointia.

Timothy Reitsma

Voin kuvitella organisaation, jossa päätöksiä odotetaan kuusi viikkoa. Kun päätökset syntyvätkin viikossa, toivo ja energia kasvavat. Ihmiset panostavat enemmän, koska tietävät työnsä etenevän.

Pidän myös siitä, että yhdistit tämän yhteenkuuluvuuteen. Kyse ei ole perheen rakentamisesta vaan yhteisöstä, jossa ihmisillä on ääni ja paikka. Miten ihmiset saadaan puhumaan yrityksestä perjantaina pubissa? Se olisi todella innostavaa.

Brendon Baker

Juuri sitä johtajien pitäisi kysyä: miten saamme tiimimme puhumaan meistä myönteisesti? Miten saamme heidät puhumaan meistä perjantaina pubissa? Kysymys pakottaa pohtimaan, kuinka rakennamme yhteisön, jossa ihmiset tuntevat kuuluvansa joukkoon.

Myönteinen häiriö on tärkeä, koska se antaa ihmisille jotain puhuttavaa. Ilman sitä ei ole mitään, mistä puhua.

Timothy Reitsma

Tutkitaan myönteistä häiriötä hieman tarkemmin. Se ei ole tavallinen työpaikkatermi. Mistä johtaja aloittaa? Miten luomme aaltoja ilman, että tulemme organisaatioon ja ilmoitamme kaikkien tekevän asiat meidän tavallamme?

Brendon Baker

Ensimmäinen neuvoni olisi selvittää, missä ihmiset ja tiimi ovat momentum-polulla. Ei pidä pyrkiä fanaattisuuteen, jos ei tiedä, missä tilanteessa ihmiset ovat. Jos tiimi on jo motivoitunut, kuuntele ja tarkkaile organisaation keskeisiä kipukohtia.

Esimerkiksi kuuden viikon päätöksenteko oli valtava kipukohta. Sen lyhentäminen loi myönteisen häiriön. Teknologiayrityksessä päätöksiä voi syntyä liian nopeasti, jolloin häiriö voi tarkoittaa järjestyksen luomista kaaokseen. On selvitettävä keskeinen organisaation kipu ja kokeiltava ratkaisuja.

Kun tiimi on motivoitunut, se tuntee olonsa turvalliseksi epäonnistua, pohtia ja oppia. Kokeilujen avulla selviää, mikä toimii, ja niiden kautta syntyy myönteinen häiriö.

Timothy Reitsma

Kuunteleminen on johtajille tärkeää. Meidän pitää sammuttaa häiriötekijät ja kuunnella aktiivisesti. Oppiminen on toinen olennainen johtamisen osa. Aiemman tiimin kanssa toimineet keinot eivät välttämättä sovi uuteen tiimiin.

Jos epäonnistumisesta rangaistaan, ihmiset siirtyvät nopeasti motivoituneesta tilasta pelokkaiksi. Johtajan kannattaa tarkastella, pystyykö tiimi antamaan palautetta ja kokeilemaan turvallisesti.

Brendon Baker

Aluksi pelkoa oli varmasti. Johtaja oli kuitenkin helposti lähestyttävä ja hyvä ihmisten kanssa, mikä auttoi pelon hälvenemisessä. Muutaman viikon ja kierroksen jälkeen hyödyt olivat selvästi suuremmat kuin pelko, ja ihmiset tottuivat toimintatapaan.

Ihmiset sopeutuvat hyvin. Myönteinen häiriö juurtui nopeasti, ja johtaja ylennettiin kuusi kuukautta myöhemmin. Muutos hyödytti sekä organisaatiota että häntä.

Timothy Reitsma

Se hyödytti häntä henkilökohtaisesti ja organisaatiota. Seuraava aiheesi kirjassa on ydinmomentum. Voisitko selittää, mitä se tarkoittaa? Kuvassa on pienempi ydinmomentumia kuvaava ympyrä, sisäisiä vaikuttajia ja niiden ympärillä yhteisö.

Brendon Baker

Olet jo kuvannut sen. Ydinmomentum kuuluu arvokkaiden ihmisten lähestymistapaan. Siinä yhdistetään muutoksen sisäinen ja ulkoinen puoli.

Sisäisessä ympyrässä on ydinmomentum, joka on saatava toimivaksi. Ihmisten on oltava vähintään toiveikkaita, motivoituneita tai fanaattisia. Pelkoa pitää hallita ja toivoa rakentaa.

Sen jälkeen tunnistetaan oikeat ihmiset. Organisaatiot noudattavat samoja verkostomalleja kuin muutkin ihmisen rakentamat verkostot: niissä on keskuksia ja solmukohtia. Jotkut ihmiset yhdistävät organisaation muita jäseniä. He ovat organisaation liima.

Internetissä löydämme verkkosivustoja Googlen, Facebookin tai Amazonin kaltaisten keskusten kautta. Samalla tavalla organisaatioissa on keskeisiä yhdistäjiä. Tavoitteena on löytää heidät, saada heidät mukaan ja rakentaa heidän ympärilleen yhteisö.

Kutsun heitä sisäisiksi vaikuttajiksi. He toimivat organisaation tarkkailupisteinä. He ovat tehokkaimpia muutosmestareita, koska ihmiset kääntyvät heidän puoleensa ja katsovat heitä ylöspäin.

Heidät voi tunnistaa kysymällä organisaatiossa kaksi kysymystä. Ensimmäinen on: jos saisit työskennellä minkä tahansa projektin parissa kolmen henkilön kanssa, keitä valitsisit? Toinen on: kenen puoleen käännyt organisaation uutisissa, päivityksissä ja juoruissa? Kun nimet lasketaan, useimmin mainitut henkilöt ovat todennäköisesti sisäisiä vaikuttajia.

Timothy Reitsma

Mieleeni tuli henkilö eräästä aiemmasta organisaatiosta. Hän oli monien neuvojen, juorujen ja organisaatiota koskevien keskustelujen kohde. Kun otimme käyttöön uuden toiminnanohjaus- ja asiakkuudenhallintajärjestelmän, tiesimme, että meidän oli saatava hänet mukaan muutosmestariksi. Kun hän sitoutui, muut seurasivat.

Energia välittyy suorissa ja epäsuorissa kohtaamisissa. Näin rakennetaan yhteisöä ja fanaattisuutta organisaatioon. Tämä on yksinkertainen mutta voimakas malli.

Kun päätämme jakson, mikä on yksi neuvo momentumia rakentavalle johtajalle?

Brendon Baker

Kuuntele. Älä yritä motivoida liian aikaisin. Älä luo häiriötä liian aikaisin. Pysähdy, kuuntele ja selvitä tarkasti, missä sinä ja tiimisi olette. Johtajat sijoittavat itsensä usein motivoituneisiin tai sitä korkeampiin vaiheisiin, mutta tarkemmin tarkasteltuna tilanne voi olla heikompi.

Hanki siis ensin tarkka tilannekuva ja etene sen jälkeen.

Timothy Reitsma

Se on erinomaista neuvontaa. Kuuntele tiimiäsi ja selvitä, missä se on. Brendon, meidän on lopetettava tähän, vaikka keskustelua voisi jatkaa tuntikausia. Palaamme varmasti vielä oppivien organisaatioiden rakentamiseen.

Kiitos, että olit mukana.

Brendon Baker

Kiitos kutsusta. Oli ilo olla mukana.

Timothy Reitsma

Jos pidit keskustelusta, jaa se verkostollesi. Julkaisemme linkit ohjelman muistiinpanoissa ja sosiaalisessa mediassa. Voit tutustua Brandoniin, hänen verkkosivustoonsa ja kirjaansa. Käy myös seuraamassa meitä sosiaalisessa mediassa, tilaa podcast ja jätä kommentteja. Kuulemme mielellämme palautettasi. Kiitos ja hyvää päivänjatkoa.