Sitoutumisen määrittely uudelleen luottamuksen jälkeisellä aikakaudella

Lue litteraatti:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole täysin tarkka.

Kamaria Scott: En usko, että irtisanomiset itsessään ovat huono asia, mutta tapa, jolla ne toteutetaan, on tärkeä. Jos et ole investoinut työntekijöihisi niin, että he voisivat löytää uuden työpaikan, etkä ole tarjonnut heille asianmukaista korvauspakettia heidän lähtiessään, et ole huolehtinut heistä. Enkä voi luottaa tulevaisuuttani sinulle.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Nimeni on David Rice ja toimin jälleen kerran juontajana. Tänään vieraana on Kamaria Scott. Hän on Eneticin perustaja ja toimitusjohtaja sekä Manager Momentum -toimintajärjestelmän luoja.

Puhumme sitoutumisesta, psykologisesta sopimuksesta ja monesta muusta aiheesta. Tämä on kaksiosaisen keskustelun ensimmäinen osa. Toinen osa julkaistaan Kamarian ohjelmassa Manager-to-Manager-podcastissa. Pysykää siis kuulolla. Kerron siitä myöhemmin lisää, mutta palataan nyt suoraan aiheeseen.

Tervetuloa mukaan! Mukavaa saada sinut ohjelmaan.

Kamaria Scott: Kiitos. On mukavaa olla täällä. Kiitos kutsusta.

David Rice: Kuulijat, taustaksi kerrottakoon, että tapasimme hiljattain Running Remote -nimisessä konferenssissa ja tulimme hyvin toimeen. Haluamme puhua johtamisesta ja tällä hetkellä ajankohtaisista keskeisistä kysymyksistä, joten mennään suoraan asiaan.

Kamaria Scott: Ennen kuin teet sen, haluan täydentää taustaa. Tapasimme kyllä Running Remote -tapahtumassa, mutta mielestäni oli hienoa, että molemmat keskityimme siihen, millaista ihmisten johtaminen on ja miten työ muuttuu. Yhteytemme syntyi varmasti siksi, että Running Remote oli ainutlaatuinen konferenssi: se keskittyi juuri vastakkaiseen ilmiöön kuin työelämässä nyt näkyvä kehitys, jossa ihmisiä painostetaan takaisin toimistoille. Se oli hieno konferenssi siitä, miten voimme pysyä vapaina ja saada työt tehdyiksi.

David Rice: Olin heti mukana.

Kamaria Scott: Eivätkä minunkaan ihmiseni halua takaisin toimistolle.

David Rice: Ajattelin vain, että vihdoinkin löysin nämä tarvitsemani äänet.

Konferenssissa nousi esiin monia aiheita, eikö niin? Yksi niistä oli sitoutuminen. Kaikki ovat huolissaan sitoutumisesta ja näkevät sitoutumisen sekä tuottavuuden laskevan siitä, missä olimme muutama vuosi sitten. Heti pandemian jälkeen tuottavuus oli mielestäni todella korkealla.

Nyt pelätään, että ihmiset irtautuvat työstä. Haluan aloittaa yksinkertaisella, mutta oikeastaan lainkaan yksinkertaisella kysymyksellä: mitä sitoutuminen sinun mielestäsi on? Miten sen määritelmä on ajan myötä muuttunut?

Kamaria Scott: Hyvä kysymys. Niille, jotka eivät tunne minua: olen työ- ja organisaatiopsykologi ja myös hieman nörtti.

Kun puhumme työntekijöiden sitoutumisen käsitteestä, se sai alun perin alkunsa David Kahanin tekemästä tutkimuksesta, jossa hän puhui työtyytyväisyydestä. Kyse on siis pohjimmiltaan ihmisten kiintymyksestä työhönsä ja työpaikkaansa.

Kun ihmiset kysyvät, mitä sitoutuminen on, sanon, että se on energiaa, jonka suuntaat johonkin. Sitoutumiselle on kuitenkin ollut ajan mittaan useita määritelmiä. Blessing White määritteli sen aiemmin työntekijän tarpeiden ja organisaation tarpeiden kohtaamispisteeksi. Se on kohta, jossa ihmiset ovat tyytyväisiä, erittäin sitoutuneita ja tuottavia, samalla kun organisaatio saa tarvitsemansa.

Eräs toinen organisaatio käytti kolmitasoista mallia ja kysyi: sitoutunut mihin? Sitoutunut työhön, ympäristöön vai tiimiin? Pidin tästä todella paljon, koska se puhui kiintymyksestä näihin kolmeen asiaan.

Lyhyesti sanottuna sitoutuminen on mittari sille, miten kiintynyt olet työpaikkaasi ja tekemääsi työhön.

David Rice: Kun tulin henkilöstöhallintoon, ajattelin, että olimme kehittymässä kohti tuota kolmijakoista mallia: kuinka sitoutunut olet tarkoitukseen, tiimiin, jossa työskentelet, sekä itse yritykseen ja sen missioon.

Se on tämän ajatuksen kaikkein monimutkaisin ja vaikeimmin johdettava muoto.

Kamaria Scott: Pidin siitä versiosta todella paljon. Pidin siitä, koska voit olla sitoutunut yhteen asiaan mutta et toiseen. Olen esimerkiksi aina sitoutunut työhöni, enkä joskus oikeastaan välitä siitä, mitä organisaatio tekee.

Kunhan saan tehdä kiinnostavaa työtä, olen tyytyväinen. Tiimitason tapahtumat ovat sitä sitoutumista, josta puhumme yleensä eniten. Se on jokapäiväinen kokemuksesi: oletko sitoutunut tiimiisi? Entä laajempaan organisaatioon? Useimmat ihmiset suhtautuvat siihen melko välinpitämättömästi.

Siksi malli on kiinnostava: se antaa suuntaa siihen, mihin sinun pitäisi keskittyä, jos yrität korjata jotakin.

David Rice: Olen täysin samaa mieltä. Voin ajatella tilanteita, joissa minut määrättiin johtamaan työryhmää. Kaikki olivat erittäin sitoutuneita ja panostivat hankkeeseen, jonka uskoimme muuttavan tilannetta.

Samaan aikaan saattoi katsoa muun liiketoiminnan ympärille ja todeta, että kaikki oli rikki.

Kamaria Scott: En tiedä siitä. Mitä se sitten onkaan, en edes halua tehdä sitä. Täällä on kuitenkin hyvä olla.

David Rice: Kun puhuimme ennen ohjelmaa, keskustelimme hieman psykologisesta sopimuksesta ja siitä, miten se on ajan myötä muuttunut.

Kamaria Scott: Siksi pidän siitä, että aloitimme kolmesta näkökulmasta. Kun ajattelen sitoutumista organisaatiotasolla, ajattelen psykologista sopimusta, koska suuri osa organisaatiotason sitoutumisesta on sen ydin.

Niille, joille käsite ei ole tuttu: psykologinen sopimus on työntekijöiden ja työnantajien välinen sanaton sopimus, joka on ollut olemassa siitä lähtien, kun työntekijöitä ja työnantajia on ollut olemassa. Ennen ajateltiin, että jos työntekijä huolehtii yrityksestä nuorempina vuosinaan, työnantaja huolehtii hänestä myöhemmin.

Meillä oli siis yhteinen ymmärrys siitä, että olemme tässä yhdessä. Molemminpuolista antamista ja saamista saattoi olla, mutta minä huolehdin sinusta ja sinä huolehdit minusta. Saattaisimme joutua tekemään uhrauksia, mutta pääsisimme yhdessä perille.

David Rice: On kiinnostavaa, miten monin tavoin olemme rikkoneet tuon sopimuksen.

Näemme nyt yhä enemmän keikkatyöntekijöitä ja sopimustyöntekijöitä. Ajattelen sen pitkän aikavälin seurauksia. Ilmiöön liittyy tällä hetkellä lähes innostusta, jota en organisaation näkökulmasta täysin ymmärrä. Ymmärrän kyllä, että sillä voi säästää rahaa tietyillä tavoilla, mutta kustannukset ovat usein suuremmat alussa eikä luottamusta koskaan oikeastaan rakennu.

Suhde on hyvin suoraviivainen ja kaupallinen, mikä sopii työntekijän näkökulmasta: sinun ei tarvitse huolehtia työnantajan ongelmista.

Kamaria Scott: Mielestäni tämän kaiken läpi kulkee yksi teema: tarkoituksellisuus. On oltava todella selvää, mitä suhteelta halutaan.

Osa organisaatioista alkoi puhua työntekijöiden sitoutumisesta, koska alkuperäinen sitoutumisen käsite ei liittynyt työntekijän uskollisuuteen tai tuottavuuteen. Sitä mitattiin esimerkiksi sillä, kuinka paljon lapset pitivät kesäleirillä tekemästään työstä. Me muutimme sen organisaatioon kohdistuvaksi uskollisuudeksi, koska uskollisuus hyödyttää työnantajaa ja voi johtaa työntekijöiden palkkojen polkemiseen.

Jos en halua maksaa sinulle markkinapalkkaa, voin palkata sinut ja antaa kolme prosenttia lisää joka vuosi. Silloin minun ei tarvitse maksaa markkinapalkkaa uudelle työntekijälle. Tässä mielessä pidän uskollisuudesta.

Teknologia on kuitenkin tuonut suhteeseen kolmannen osapuolen. Jos voin työllistää vähemmän ihmisiä ja pienentää lyhyen aikavälin kustannuksia, en maksa etuja, eläkemaksuja tai muita työnantajan kustannuksia. Aiemmin suhde oli: huolehdin sinusta nyt ja sinä huolehdit minusta myöhemmin. Nyt minun ei ehkä tarvitse huolehtia sinusta myöhemmin, koska eläkeoikeutta ei kerry.

Aika näyttää, onko tämä todella sitä, mitä haluamme. Keikkatyössä sitoutuminen itse työhön on asia, joka on rakennettava tietoisesti mukaan. Jos teen vain jonkin tehtävän ilman yhteyttä siihen tai organisaatioon, saatko minulta parhaan työni? Ehkä, mutta et voi tietää sitä.

David Rice: Tässä on toinenkin puoli. Pitkään sopimustyö houkutteli yksittäisiä työntekijöitä, koska monissa tapauksissa he saivat enemmän palkkaa ja saattoivat hinnoitella palvelunsa itse.

Nyt teknologia automatisoi osan tehtävistä tai muuttaa niiden arvoa yritysten silmissä. Mahdollisuutesi veloittaa tietty hinta saattavat pienentyä. Jos niin käy, sopimustyöstä voi tulla vähemmän houkuttelevaa molemmille osapuolille.

Kamaria Scott: Kaiken tämän ytimessä on kysymys: mihin olemme menossa?

Ajattelen aina tarkoituksellisuutta, koska vihaan päätyä tilanteeseen, johon en halunnut joutua. Luin eilen artikkelin kiinalaisesta yrityksestä, joka on kehittänyt hotellien siivousrobotin. Asun Keski-Floridassa, joka on yksi maailman matkailu- ja vieraanvaraisuuskeskuksista, joten ensimmäinen ajatukseni oli: mitä tapahtuu, kun organisaatiot päättävät hankkia siivousrobotteja ihmisten sijaan?

Ajattelemme tekoälyä usein siksi, että se on tietokoneessa. Emme ajattele sitä riittävästi todellisessa maailmassa. Kyse ei ole vain keikkatyöntekijöistä, vaan myös itseohjautuvista autoista ja hotellien siivousroboteista.

Suurempi kysymys on, onko työn automatisoinnilla, digitalisoinnilla tai robotisoinnilla jokin päätepiste. Vai jatkammeko, kunnes mitään ei ole jäljellä? Onko se psykologisen sopimuksen todellinen ilmentymä: emme enää välitä toisistamme, ihmisistä, heidän kyvyistään tai tarpeestaan tehdä työtä?

David Rice: Ennen kuin lopetamme, haluan kysyä sinulta luottamuksesta, irtisanomisista, tekoälystä ja siitä, miten työntekijöiden ja työnantajien välinen side on heikentynyt.

Kamaria Scott: Luottamus liittyy siihen, mitä lopputulokselta odotamme. Luottamus ei ole automaattisesti hyvä tai neutraali asia. Voin esimerkiksi luottaa siihen, että joku toimii huonosti, jos hän on osoittanut sen minulle toistuvasti.

Kysymys kuuluu: luotanko siihen, että teet oikein minua kohtaan? Kun ihmisiä pakotetaan takaisin toimistolle, tehdäänkö se heidän vai työnantajan hyväksi? Jos minut irtisanotaan, luotanko siihen, että lähtöni hoidetaan kunnioittavasti ja aiempaa sitoutumistani arvostaen?

Ensimmäisessä irtisanomisessani sain 30 päivän korvauksen. Toisella kerralla minulle tarjottiin kuuden kuukauden palkkaa ja vakuutusten jatkumista. Ajattelin, että tämä on hoidettu oikein. Ymmärrän, että ihmiset tulevat ja menevät. Minun ei tarvinnut pelätä, että lapseni ja minä joutuisimme asumaan sillan alla.

Luottamus on siis suuntautunutta: voinko luottaa siihen, että teet oikein sekä minun että itsesi kannalta, etkä vain omaksi hyödyksesi minun kustannuksellani?

David Rice: Uskon, että ihmiset haluavat luottaa enemmän, jos organisaatio tarjoaa jotakin, johon kannattaa sitoutua. Sitoutumista kuvataan psykologisena mittarina, tunteena, tavoitteena, kilpailuetuna tai tuotteena. Tarjoammeko ihmisille oikeasti jotakin, johon he haluavat sitoutua? Teknologian myötä vastaus on usein ei.

Kamaria Scott: Se on ollut usein ei jo pitkään. Teknologia on vain tehnyt siitä selvempää.

Ajattelen sitoutumista energiana. Meillä jokaisella on rajallinen määrä energiaa. Sitoutuminen tarkoittaa, mihin päätän tuon energian suunnata. Kun olen työssäni onnellinen, saat enemmän energiastani. Kun ärsytät minua, saat vähemmän, ja siirrän energiani henkilökohtaiseen projektiin, uuden työn etsimiseen tai johonkin aivan muuhun.

Kysymys kuuluu: haluatko energiani ja teetkö sen minulle kannattavaksi? Jos suuntaan energiani sinuun, se tarkoittaa, etten suuntaa sitä johonkin muuhun.

David Rice: Olen työskennellyt tehtävissä, joissa jouduin todella kysymään, mitä oikein teen. Puhumme paljon nuoremmasta sukupolvesta, joka haluaa tarkoituksen tunnetta ja on yhteiskunnallisesti tiedostavampi. Se on varmasti totta, mutta myös työn tekemisen tapa vaikuttaa.

Teimme kerran kyselyn Severance-sarjasta ja siitä, haluaisivatko ihmiset katkaista tietoisuutensa niin, etteivät he muistaisi työpäiväänsä. Yksi henkilö sanoi tekevänsä sen 50 000 dollarin lisäpalkkiosta. Hän ei halunnut muistaa mitään työstä.

Kamaria Scott: Ymmärrän sen hyvin. Rakastan omaa työtäni, mutta saatan olla siinä poikkeus. Yksi työntekijöiden sitoutumisen periaatteista on merkityksellinen työ. Alun perin se tarkoitti, että ihmiset näkivät tekemisensä arvon ja pitivät vaikutuksesta, joka heillä oli lapsiin.

Yrityskielessä tämä muuttui muotoon: kerro ihmisille, miten heidän työnsä edistää organisaation menestystä. Se ei kiinnosta ketään. Merkityksellinen tarkoittaa minulle merkityksellistä.

Minulle merkityksellistä on auttaa ihmisiä saavuttamaan täyden potentiaalinsa ja luoda työpaikkoja, joissa ihmisillä on sekä oikeat taidot että oikeanlainen ympäristö työnsä tekemiseen.

Organisaatioiden pitäisi löytää yhteys sen välillä, mistä ihminen pitää ja mitä organisaation täytyy saada aikaan. Olemme kuitenkin alkaneet jakaa kiinnostavan, kokonaisvaltaisen työn pieniksi tehtäviksi. Kukaan ei näe työnsä kokonaisuutta. Miten siitä voi löytää merkitystä?

Jos joku saisi tehdä podcastista vain aloituksen ja toinen keskiosan ja kolmas lopetuksen, kukaan ei näkisi kokonaisuutta. Silti odotamme, että ihmiset kokevat työnsä merkitykselliseksi.

David Rice: Johtajat sanovat joskus, etteivät työntekijät näe kokonaisuutta. Minä sanon, ettet anna heidän nähdä sitä. Jos rakentaisit taloa tiilistä mutta saisit vain sekoittaa laastia, et oppisi edes sekoittamaan laastia paremmin, koska et saisi koskaan käyttää sitä tiilien muuraukseen.

Kamaria Scott: Juuri näin. Et tietäisi, millaista hyvän laastin pitäisi olla, mihin se tarttuu tai miksi se on liian vetistä.

David Rice: Et oppisi, koska vain sekoitat samaa ainetta uudelleen ja uudelleen eikä kukaan luota sinuun muissa tehtävissä.

Kamaria Scott: Eikä siinä ole saavutuksen tunnetta. Organisaatiopsykologina pidän siitä, että osaamisalueeni on laaja. Teen valintaa, koulutusta, arviointeja ja valmennusta. Nautin kokonaisuuksien tekemisestä.

Eräässä unelmatyössäni sain tehdä kaikkea: käynnistää koko organisaation sitoutumiskyselyn, käsitellä dataa, tutkia työntekijöiden ja asiakkaiden tyytyväisyyskyselyiden välistä yhteyttä sekä rakentaa ohjelman, joka auttoi esihenkilöitä vahvistamaan sitoutumista ja asiakaskokemusta.

Myöhemmin tehtävät jaettiin muotoon: olet vain kouluttaja, suunnittelija, kehittäjä tai suorituskykykonsultti. Et enää omista kokonaisuutta. Jos et näe kokonaisuutta, miten voit ymmärtää vaikutustasi? Olemme kadottaneet tarinan.

David Rice: Ennen kuin lopetamme, haluan kysyä sinulta yhden asian. Jos kirjoittaisit psykologisen sopimuksen uudelleen tämän päivän työvoimalle, joka on nähnyt irtisanomisia, palkkojen jäädytyksiä ja organisaatiomuutoksia, mitä siinä sanottaisiin?

Kamaria Scott: Haluatko tietää, millainen sopimus on nyt vai millainen sen pitäisi olla?

David Rice: Millainen sen pitäisi olla?

Kamaria Scott: Psykologisen sopimuksen pitäisi aina perustua molempia hyödyttäviin tilanteisiin. Selvitämme, mitä sinä yksilönä tarvitset voidaksesi menestyä henkilökohtaisessa ja ammatillisessa elämässäsi, ja sovitamme sen yhteen organisaation tarpeiden kanssa.

Olemme yhdessä niin kauan kuin se on järkevää. Emme enää teeskentele, että pitkä palvelusaika olisi automaattisesti tavoite. Sovimme siitä, miten kohtelemme toisiamme. En odota sinun kohtelevan minua kuin puolisoa, jos kohtelen sinua vain sivusuhteena. Joko olemme molemmat toistemme sivusuhteita tai molemmat puolisoita, mutta olemme rehellisiä siitä, mikä suhteemme on.

David Rice: Pidän siitä.

Ennen kuin lopetamme, haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, missä sinut voi löytää ja mitä teet.

Kamaria Scott: Löydät minut LinkedInistä. Olen Kamaria Scott. Ota rohkeasti yhteyttä. Rakastan ihmisiä ja keskusteluja työn tulevaisuudesta, sitoutumisesta ja erityisesti esihenkilöistä, koska he ovat kaiken liima.

Löydät minut myös osoitteesta managermomentum.com. Puhumme siellä siitä, miten tuen ihmisten johtajia. Pian järjestämme ensimmäisen Manager-to-Manager Summitin, jossa keskustelemme siitä, miten johdetaan sitoutuneita, terveitä ja suorituskykyisiä tiimejä yhteistyössä henkilöstöhallinnon ja ylimmän johdon kanssa.

David Rice: Hienoa. Viimeinen kysymys, jonka esitän jokaiselle vieraalle: saat kysyä minulta mitä tahansa. Se voi liittyä tämän päivän aiheisiin tai vaikka siihen, uskonko avaruusolentojen olevan todellisia.

Kamaria Scott: Ovatko robotit mielestäsi tulossa? Miltä maailmanloppu näyttää? Laita dystooppisen tulevaisuuden hattu päähän ja kerro, mihin olemme menossa.

David Rice: Uskon, että robotit tulevat, mutta ajattelen niiden olevan myös seuraavan ihmisyyden aikakauden katalyytti. Aluksi seuraukset ovat huonoja, koska en luota siihen, miten teknologian kehitystä hallitaan tai miten se otetaan käyttöön.

Jos sääntelyä ei tehdä, yritykset voivat käyttää teknologiaa monin tavoin ilman riittäviä rajoja. Silti uskon, että ihmiset kokoontuvat yhteen ja pakottavat aikaan jonkinlaisen muutoksen.

Saatamme päätyä maailmaan, jossa robotit tekevät paljon, mutta meillä on erilainen tehtävä. Yhteiskunta ei ehkä enää rakennu yhtä vahvasti työn ympärille, eikä identiteettiämme sidota yhtä tiukasti työhön. Sosiaalinen pääoma saatetaan mitata eri tavalla, eikä raha ehkä ole yhteiskunnan ainoa perusta.

Seuraavien kymmenen vuoden aikana näemme todennäköisesti radikaalin muutoksen. Osa siitä on tuskallista, osa hyväksi. Kuten kaikessa, mukana on sekä hyvää että huonoa.

David Rice: Kuulijat, muistakaa liittyä tämän keskustelun toiseen osaan Kamaria Scottin Manager-to-Manager-podcastissa. Jatkamme siellä aiheen käsittelyä.

Jos et ole vielä tehnyt sitä, tilaa People Managing People -uutiskirje osoitteessa peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Ensi kertaan: älkää panikoiko roboteista. Voimme aina irrottaa niiden johdot. Tämä on meidän valintamme.