Kuinka inhimillistää työpaikkaa, vahvistaa psykologista turvallisuutta ja rakentaa yhteyttä

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Becca Banyard: Mitä työpaikan todellinen inhimillistäminen tarkoittaa? Ja kuinka johtajat voivat olla ratkaisevassa roolissa sen toteuttamisessa?

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Becca Banyard!

Tänään seurassani on Phil Burgess, kokenut henkilöstöjohtaja sekä WITHIN-organisaation toinen perustaja ja toimitusjohtaja. WITHIN keskittyy työntekijöiden mielenterveyden parantamiseen rakentamalla yhteyttä työpaikoilla. Phil kertoo kokemuksistaan ja oppimistaan asioista, joten pysykää kuulolla, niin kuulette, kuinka hän auttoi muuttamaan sairaan yrityskulttuurin kulttuuriksi, josta työntekijät pitivät, millä strategioilla psykologista turvallisuutta voidaan vahvistaa ja mitä johtajat voivat tehdä auttaakseen työntekijöitä rakentamaan yhteyttä yksinäisyyden ja eristäytyneisyyden epidemian keskellä.

Hei Phil, tervetuloa ohjelmaan!

Phil Burgess: Hei!

Becca Banyard: On hienoa saada sinut tänään vieraaksemme. Ennen kuin sukellamme keskusteluun, kertoisitko hieman itsestäsi, mitä teet ja miten olet päätynyt nykyiseen tilanteeseesi?

Phil Burgess: Toki. Olen Phil Burgess, ja noin yhdeksän kuukautta sitten toimin Bostonissa sijaitsevan maailmanlaajuisen konsulttiyrityksen C Spacen henkilöstöjohtajana. Olin siinä tehtävässä noin neljä vuotta.

Sitä ennen olin saman toimiston suora toimitusjohtaja Lontoossa. Tätä aiemmin työskentelin monenlaisissa tehtävissä tutkimustoimistoissa ja konsulttiyrityksissä. Noin yhdeksän kuukautta sitten päätin, että muutoksen aika oli tullut, jätin yritysroolini ja päätin perustaa uuden yrityksen. Perustin sen yhdessä Felix Kochin kanssa. Olimme aiemmin toimineet yhdessä Lontoon toimiston toimitusjohtajina.

Uusi yrityksemme keskittyy työpaikkojen mielenterveyden radikaaliin parantamiseen rakentamalla yhteyttä työssä. Yrityksemme nimi on WITHIN, ja on todellakin aivan erilainen kokemus olla startup-yrittäjä kuin työskennellä suuressa organisaatiossa. Asun Lontoossa vaimoni ja kahden lapseni kanssa.

Pyöritämme myös voittoa tavoittelematonta organisaatiota, jonka tavoitteena on innostaa ihmisiä keräämään roskia ympäri maailmaa ja osallistumaan paikallisyhteisöjensä parantamiseen yksi teko kerrallaan. Siinä oli hieman tietoa minusta.

Becca Banyard: Vau. Kuulostaa siltä, että teet todella hienoa työtä. Haluaisin myös tietää, millainen on henkilökohtainen visiosi työelämän tulevaisuudesta?

Phil Burgess: Se on suuri kysymys. Organisaatioiden tilanne on mielestäni tällä hetkellä erittäin kiinnostava maailman tilanteen, pandemiasta toipumisen, jatkuvan muutoksen ja ihmisten kohtaamien paineiden vuoksi. Olemme keskellä uhkaavaa ympäristökriisiä.

Maailmassa esiintyy järjestelmällistä rasismia. Ihmiset kamppailevat niin monien suurten ongelmien kanssa: yksinäisyysepidemian ja mielenterveyskriisin kanssa. Vietämme kaikki niin paljon aikaa töissä, että toivon organisaatioiden johtajien alkavan ymmärtää, että heidän tehtävänsä on tarjota turvallisia tiloja, joissa ihmiset voivat olla omia itsejään.

Se saattaa kuulostaa liian yksinkertaiselta, mutta jos töihin voisi tulla ja tuntea olonsa turvalliseksi, psykologisesti turvalliseksi olla oma itsensä, se olisi mielestäni uskomatonta. Liian monet eivät tunne niin. Maailma ja työelämä näyttäisivät hyvin erilaisilta.

Becca Banyard: Se on upea visio. Kiitos, että jaoit sen.

Puhumme tänään asioista, joita jo sivusit: mielenterveydestä työpaikalla, psykologisen turvallisuuden luomisesta ja siitä, kuinka ihmisille voidaan auttaa muodostamaan yhteenkuuluvuuden tunne työpaikalla. Kaikki tämä kiteytyy tavallaan työpaikan inhimillistämiseen. Mitä sinulle tulee mieleen, kun kuulet sanat ”työpaikan inhimillistäminen”? Miltä se näyttää sinusta?

Phil Burgess: Jos otetaan askel taaksepäin, C Spacessa tehtävämme oli tehdä työstä inhimillisempää ja liiketoiminnasta inhimillisempää. Henkilöstöjohtajana näin oman tehtäväni oman liiketoimintamme inhimillistämisenä. Kun purkaa sitä, mitä ihmisyys tarkoittaa, ajattelen aina, että ihmisyys on melko sotkuista.

Ihmisenä oleminen on sotkuista. Kun ajattelee työkulttuuria, kyse on mielestäni kulttuurin rakentamisen sotkuisuuden hyväksymisestä sekä siitä, että ihmiset ja yritykset muuttuvat jatkuvasti. Ihmisyys tarkoittaa tunteikkuutta ja joskus ristiriitojen kanssa toimimista. On oltava ystävällinen, mutta myös kunnianhimoinen ja samalla epätäydellinen.

Inhimillinen yritys tunnistaa olevansa itsekin todennäköisesti epätäydellinen, sotkuinen ja täynnä ristiriitoja. Samalla se on koti ja paikka ihmisille, jotka ovat inhimillisiä, sotkuisia ja epätäydellisiä, tekevät virheitä ja kasvavat. Pohjimmiltaan inhimillinen yritys antaa ihmisille mahdollisuuden tulla töihin tällaisina ja työskentelee tietoisesti kulttuurinsa parissa tämän mahdollistamiseksi.

Becca Banyard: Ehdottomasti. Voisitko kertoa lisää mainitsemastasi kulttuurin rakentamisen sotkuisuudesta? Onko sinulla kokemuksistasi tarinoita kulttuurin rakentamisesta ja siitä, kuinka se oli samanaikaisesti sotkuista ja hienoa? Tai ehkä ”hieno” ei ole oikea sana, mutta sekä sotkuista että onnistunutta?

Phil Burgess: Ehdottomasti. Palataan vuoteen 2015. Olin juuri saanut ensimmäisen todellisen johtotehtäväni Lontoon toimiston toisena toimitusjohtajana, ja olimme perineet noin sadan henkilön tiimin. Yrityksen brändi oli uudistettu yritysoston jälkeen, ja Felixillä tai minulla ei ollut aiempaa kokemusta tällaisesta tehtävästä.

En tiedä, luottivatko ihmiset välttämättä siihen, että suoriutuisimme hyvin. Muutaman kuukauden kuluttua näimme paljon ihmisiä lähtevän yrityksestä, joten teimme henkilöstökyselyn. Muistan istuneeni huoneessa, kun saimme tulokset. Niiden mukaan vain 40 prosenttia tiimistämme aikoi olla yhä yrityksessä vuoden kuluttua.

Vain 57 prosenttia ihmisistä koki olevansa ylpeitä työskennellessään yrityksessä. Olimme melko kauhuissamme ja mietimme, mitä tekisimme. Uusina johtajina olimme myös käyttäneet paljon aikaa hyppäämällä huoneesta toiseen ja valittamalla tiimimme valituksista sekä meistä raportoivista ”etuoikeutetuista milleniaaleista ja Z-sukupolven edustajista”.

Sitten eräänä päivänä tajusimme, että tämä oli meidän vastuullamme. Meidän oli selvitettävä, mitä voisimme tehdä. Tarkastelimme erilaisia käyttäytymismalleja, joita näimme koko yrityksessä, itsessämme ja tiimissämme. Se oli melkein kuin kulttuuriauditointi. Päätimme puuttua joidenkin asioiden perimmäisiin syihin.

Loimme yhdessä joukon yrityksen arvoja, joita kutsuimme käyttäytymismalleiksi. Pohdimme, keitä olemme parhaimmillamme ja keitä olemme huonoimmillamme. Kokosimme monialaisen tiimin kehittämään uuden käyttäytymismalliston. Kuulimme esimerkiksi, ettemme käyttäneet riittävästi aikaa onnistumisten juhlistamiseen.

Yksi uusista käyttäytymismalleistamme oli ”osoita välittäväsi”. Se tarkoitti sitä, kuinka voimme osoittaa ystävällisyyttä toisillemme, antaa tunnustusta ja käyttää aikaa onnistumisten juhlistamiseen. Toinen oli ”minä hoidan tämän”. Se syntyi siitä, että kukaan ei tuntunut ottavan yrityksen ongelmista omistajuutta, vaan kaikki siirsivät ne ylempänä olevan henkilön ratkaistaviksi.

”Minä hoidan tämän” pyrki innostamaan ihmisiä ottamaan omistajuutta ja vastuuta. Kolme vuotta myöhemmin asiat olivat kääntyneet parempaan suuntaan: ylpeyttä koki 87 prosenttia työntekijöistä, noin 70 prosenttia aikoi pysyä yrityksessä vielä vuoden ja olimme voittaneet useita palkintoja parhaana toimistona ja työpaikkana. Se on tarinan mukava osa.

Kysymykseesi liittyen opimme kuitenkin, että mikä tahansa äärimmilleen viety asia voi saada pimeän puolensa organisaatiokulttuurissa. Kun tarkastelimme arvojamme, joita ihmiset toteuttivat erittäin vahvasti, aloimme nähdä myös niiden kielteisiä puolia.

”Minä hoidan tämän” ja ihmisten halu ottaa omistajuutta ja vastuuta tarkoittivat, että ihmiset eivät enää osanneet tai halunneet pyytää apua, koska he olivat niin päättäneet osoittaa hoitavansa asian. Yksi arvoistamme oli ”sano asiat suoraan”. Sen tarkoituksena oli kannustaa avoimuuteen ja rehelliseen palautteeseen.

Huomasimme joidenkin alkavan käyttää sitä väärin ja tekosyynä sille, ettei viestejä tarvinnut välittää ystävällisesti. Niinpä kokosimme kaikki jälleen yhteen ja aloimme tarkastella arvojamme ja käyttäytymismallejamme. Kysyimme, kuinka yrityksemme oli kehittynyt, kuinka arvot olivat muuttuneet ja kuinka voisimme kuvata niiden taustalla olevat käyttäytymismallit.

Tätä jouduimme jatkamaan pandemian aikana. ”Osoita välittäväsi” tarkoitti aiemmin ennen kaikkea kollegoista välittämistä, mutta muuttui enemmän ihmisten kannustamiseksi huolehtimaan itsestään ja harjoittamaan itsehoitoa. Kysymyksesi on hyvä, koska jotkut ajattelevat, että arvojen ja käyttäytymismallien pitäisi olla selkeitä ja kaikkien pitäisi tietää tarkalleen, kuinka niitä tulkitaan.

Sanoisin, että arvokasta oli nähdä asiat sotkuisina, olla ihmisille rehellinen siitä, että niihin liittyi joskus sisäisiä ristiriitoja, ja hyväksyä, että kulttuurin tavoin myös arvojemme ja käyttäytymismalliemme täytyi mukautua. Eri aikoina voimme käyttää eri keinoja erilaisten käyttäytymismallien kannustamiseksi.

En tiedä, oliko se parasta mahdollista toimintaa, mutta se puhutteli ihmisiä. He arvostivat rehellisyyttä siitä, että ajat ja liiketoiminta muuttuvat ja että on hyväksyttävää mukautua sotkuisuuteen. Hyviä asioita voi tapahtua, eikä kaikkea voi koskaan tehdä täydellisesti.

Toivottavasti tämä havainnollistaa asiaa hieman.

Becca Banyard: Kyllä. Tunnistitte, että yrityksenne arvoja piti muuttaa ja että uusilla arvoilla oli kielteisiä puolia. Kuinka kannustitte ihmisiä omaksumaan nämä arvot? Mitä teitte, jotta niistä tuli todella osa kulttuurianne?

Phil Burgess: Teimme muutamia eri asioita. Yksi tärkeä asia oli, etteivät arvot tulleet meiltä johtajilta saneltuina, vaan loimme ne yhdessä ihmisten kanssa. Ne ihmiset, jotka osallistuivat niiden luomiseen ja käyttämämme kielen kehittämiseen, myös edistivät niitä ja toivat ne kanssamme yritykseen.

Se auttoi paljon. Pyrimme kehittämään rituaaleja. Meillä oli esimerkiksi perjantaisin kello neljän tapahtuma, jossa nautimme toimistolla juomia ja ruokaa ennen viikonlopun alkua. Ihmiset saattoivat antaa toisilleen spontaanisti tunnustusta ja kiittää toisiaan rohkeiden asioiden tekemisestä tai asioiden sanomisesta suoraan.

Sitten ymmärsimme, etteivät kaikki pitäneet julkisesta tunnustuksesta. Joskus pieni käsinkirjoitettu viesti oli yhtä merkityksellinen. Loimme pieniä postikortteja, joita ihmiset saattoivat täyttää ja jättää toistensa työpöydille. Näin syntyi tunnustamisen ja juhlistamisen elementti.

Halusimme varmistaa, että arvot näkyivät myös järjestelmissämme ja rakenteissamme, joten tarkastelimme osaamiskriteerejämme. Kun mietimme ihmisten etenemistä yrityksessä, emme halunneet tehdä siitä liian kaavamaista, mutta aloimme punoa arvot osaksi osaamista. Miltä välittäminen näyttää johtajana?

Se voi tarkoittaa tunnustuksen ja kunnian antamista ihmisille. Aloimme ymmärtää, että välittäminen tarkoittaa myös sitä, että on riittävän ystävällinen antaakseen suoraa palautetta henkilölle, joka suoriutuu heikosti. Älä piilota asiaa suoritusarviointiin asti. Se ei ole välittämistä. Vaikka keskustelu olisi vaikea, se on käytävä rehellisesti.

Autoimme ihmisiä näkemään, kuinka arvomme liittyivät johtajilta ja esihenkilöiltä odotettuun käyttäytymiseen. Teimme myös jotain, mikä oli varsin tehokasta. Halusimme luoda kulttuurin, jossa ihmiset ymmärtävät, että kaikilla on kehitettävää eikä kukaan ole täydellinen.

Johtoryhmänä tunnistimme 360-arviointiemme avulla muutamia käyttäytymismalleja ja arvoja, joihin meidän piti keskittyä. Loimme vihkosen ja suuren julisteen seinälle. Siinä olivat kaikkien nimemme ja arvot, joiden parissa työskentelimme. Muistan yhä, että minun oli aina vaikea antaa suoraa palautetta.

Minun arvojani olivat ”sano asiat niin kuin ne ovat” ja ”hyväksy vain erinomainen”, koska minulla oli taipumus jättää viimeiset viisi prosenttia tekemättä. Kun ihmiset näkivät, etteivät arvot olleet vain seinälle kiinnitettyjä sanoja, vaan ne elivät ja hengittivät toimistolla, pystyimme pitämään ne elossa. Jatkoimme niiden käyttämistä.

Kuten aiemmin mainitsin, käytimme niitä myös pandemian aikana. Yksi ajan myötä kehittämistämme arvoista oli ”me ennen minua” eli ajatus siitä, että tiimiin pitäisi keskittyä. Pandemian aikana huomasimme, että ihmisten tarvitsi keskittyä itseensä. Joskus on vain vedettävä raja.

Käytimme arvojamme luodaksemme käsitteen nimeltä ”minä-päivä”. Annoimme kaikille pienen budjetin ja sanoimme: pidä minä-päivä. Tämä tapahtui pandemian keskellä. Tässä on 50 dollaria, tee jotain upeaa, jolla on sinulle merkitystä. Jotkut kävivät brunssilla, jotkut ostoksilla, mutta ajatuksena oli keskittyä itseensä.

Yhdistimme tämän rajojen vetämiseen ja tiimistä huolehtimiseen. Vanhan sanonnan mukaan et voi tehdä parasta työtäsi tai auttaa muita, ellet ensin laita omaa happinaamariasi. Kyse oli siitä, kuinka voimme pitää samat arvot ja käyttäytymismallit, mutta löytää uusia tapoja aktivoida niitä, jotta ne pysyvät tuoreina ihmisten mielissä.

Becca Banyard: Pidän siitä, että huomasitte uuden tarpeen ja pystyitte mukautumaan pandemian aikana työntekijöiden muuttuviin tarpeisiin. Tämä johtaa seuraavaan kysymykseeni. Mainitsit aiemmin Yhdysvaltojen yksinäisyysepidemian ja sen, kuinka yritysten on löydettävä ratkaisuja työpaikan eristäytyneisyyden ehkäisemiseksi ja työntekijöiden auttamiseksi.

Kun hybridi- ja etätyö ovat nykyisessä työelämässä niin yleisiä, millä tavoin yritykset voivat tukea työntekijöitään, vähentää eristäytyneisyyttä ja parantaa mielenterveyttä tämän yksinäisyysepidemian aikana?

Phil Burgess: Todella hyvä kysymys ja aihe, joka on minulle erittäin tärkeä.

Yksi urani ohjenuorista on ollut ajatus siitä, että ihmissuhteet ovat tulosten lähde. Yritykset, jotka käyttävät tietoisesti aikaa auttaakseen ihmisiä kohtaamaan ja rakentamaan ihmissuhteita keskenään, tulevat menestymään taloudellisesti, koska ne auttavat ihmisiään menestymään yrityksen sisällä.

Se voi näyttää erilaiselta eri yrityksissä. Pandemian aikana tunsimme itsekin voimakkaasti yhteydettömyyden ja eristäytyneisyyden. Toimistomme oli aiemmin nojannut vahvaan toimistokulttuuriin, jossa ihmiset tutustuivat toisiinsa, menivät töiden jälkeen juomille ja viettivät aikaa yhdessä. Sitten, kuten monissa yrityksissä ympäri maailman, hajaannuimme yhtäkkiä.

Tilanne jatkui, koska toteutimme strategiaa, jossa palkkasimme eri puolilta Yhdysvaltoja monimuotoista osaamista ja ihmisiä, joilla oli erilaisia elämänkokemuksia. Aloimme havaita, että ihmiset kokivat olevansa eristäytyneempiä ja irrallaan työstä. Se näkyi henkilöstökyselyissä, vaihtuvuudessa ja siinä, kuinka ihmiset lähtivät yrityksestä.

Organisaation sosiaalinen kudos oli kulunut. Yksinkertaisella tasolla tämä tarkoitti esimerkiksi ajan ja tilan varaamista kokouksissa inhimilliselle kohtaamiselle, jotta vältetään pelkkä videokokoukseen liittymisen ja suoraan asiaan syöksymisen aiheuttama videokokousväsymys. Koulutimme esihenkilöitä käyttämään aikaa ihmisten kuulumisten kysymiseen tiimikokouksissa sen sijaan, että he siirtyisivät suoraan strategiaan ja tehtäviin.

Käytimme yksinkertaisia harjoituksia. Pyysin jokaista tiimini jäsentä katsomaan puhelintaan ja lähettämään minulle kuvan kahden viime viikon ajalta. Sen jälkeen he käyttivät 60 sekuntia kertoakseen tiimille, mitä kuva merkitsi heille. Näimme kuvia kissoista ja vanhemmista, ja jotkut jakoivat onnellisia tai liikuttavia tarinoita. Se oli yksinkertainen tapa auttaa ihmisiä muodostamaan yhteyttä.

Pidin tärkeänä, että ihmiset alkoivat nähdä toisensa ihmisinä, etenkin kun olimme silloin kaikki pieniä neliöitä ruuduilla. Teimme myös kahvikohtaamisia. Joskus kokosimme kaikki henkilöstökokoukseen, mutta kokouksen sijaan annoimme jokaiselle viisi dollaria tai viisi puntaa Isossa-Britanniassa, jaoimme ihmiset satunnaisesti kahden tai kolmen hengen ryhmiin ja sanoimme: menkää kävelylle ja tutustukaa toisiinne, kahvit ovat meidän piikkiimme.

Tarkoitus ei ollut mullistaa heidän elämäänsä, vaan osoittaa, että työpäivän aikana on tärkeää käyttää aikaa yhteyden rakentamiseen. On myös rakenteellisempia tapoja. Yksi uuden yritykseni inspiraation lähteistä syntyi, kun tunnistimme ihmisten kokevan yhteydettömyyttä. Teimme yhteistyötä yhteiskunnallisen yrityksen kanssa ja toimmme sen organisaatioomme.

Yrityksen nimi on Talk for Health, ja se oli toiminut Lontoossa ja muualla Isossa-Britanniassa paikallisyhteisöissä noin vuosikymmenen. He kouluttivat 50 tiimimme jäsentä terapeuttiseen keskusteluun ja kuuntelemiseen. Koulutus opetti ihmisille, kuinka kuunnella toisiaan todella hyvin, kuinka olla kaappaamatta toisen keskustelua, kuinka luoda turvallinen tila ja kuinka kuunnella ilman tuomitsemista.

Sen jälkeen koulutimme ihmiset perustamaan ja vetämään pieniä, jatkuvia ryhmiä kahden tai kolmen hengen kokoonpanoissa. Ne jatkuivat pitkään. Mittasimme hyvinvointia ennen koulutusta ja sen jälkeen. Hyvinvointi lisääntyi ja masennusoireet vähenivät, kun niitä mitattiin PHQ-9-asteikolla. Ennen kaikkea ihmiset kertoivat kokeneensa poikkeuksellisen vahvaa yhteyttä.

Ihmiset sanoivat esimerkiksi: ”Olen ollut täällä kymmenen vuotta, enkä ole koskaan tuntenut olevani yhtä yhteydessä kollegoihini kuin tämän ohjelman jälkeen.” Keskityimme tarinoiden kertomiseen: kahden tai kolmen minuutin tarinoihin, jotka ryhmä kertoi toisilleen takaisin.

Mahdollisuus jakaa jotain henkilökohtaista ja tulla todella kuulluksi, auttaa jotakuta toista ja saada itse apua vahvistaa ihmissuhteita. Osallistuin osittain siksi, että halusin antaa muille luvan käyttää työpäivän aikana aikaa tähän.

Se innosti minut lopulta lähtemään tehtävästäni ja perustamaan uuden yrityksen. Nyt tuomme tämän lähestymistavan organisaatioihin. Yritysten on pohdittava, kuinka ne edistävät yhteyttä, koska se johtaa parempaan innovointiin, luovuuteen, vahvempiin suhteisiin ja sitoutumiseen. Kaikki nämä asiat tekevät työpaikasta hyvän.

Jos asiaan ei keskity tietoisesti, se ei kokemukseni mukaan vain tapahdu.

Becca Banyard: Yhteys on todella tärkeää. Puhuessasi ajattelin omaa yritystäni ja sitä, kuinka etuoikeutettuna olen aina pitänyt kulttuurimme viikoittaista kahdenkeskistä keskustelua esihenkilömme kanssa.

Joka viikko esihenkilöni keskustelee kanssani kahden kesken, eikä tarkoitus ole vain käydä läpi tehtävieni tai projektieni tilannetta. Se on mahdollisuus kysyä, kuinka todella voin, millaista elämäni on ollut viimeisen viikon aikana, onko minulla vaikeuksia tai jotain innostavaa jaettavaa.

Se on aikaa muodostaa yhteys esihenkilööni inhimillisellä tasolla, ja olen aina arvostanut sitä. Se on ollut minulle merkittävä osa työelämää. Olen hämmästynyt kertoessani tästä muiden yritysten ystävilleni ja kuullessani, ettei heillä ole vastaavaa. Se ei ole yleinen käytäntö.

Phil Burgess: Totta. Minulla on samanlaisia kokemuksia. Olen ollut onnekas, kun esihenkilöni ovat aina käyttäneet minuun aikaa. Olen seurannut heidän esimerkkiään ja yrittänyt tehdä samoin johtamieni ihmisten kanssa. On hullua, ettei tätä tapahdu kaikkialla. Luin tällä viikolla artikkelin, jossa sanottiin, että esihenkilö on yksi suurimmista mielenterveyteen vaikuttavista tekijöistä, urakehityksen ja koetun tuen lisäksi.

Kyseessä taisi olla tutkimus, jossa väitettiin esihenkilön määrittävän 21 prosenttia mielenterveydestämme työssä. En tiedä, kuinka prosenttiosuus oli laskettu, mutta se on merkittävä. Se on syy siihen, miksi ihmiset pysyvät yrityksissä, ja syy siihen, miksi he lähtevät, jos heillä ei ole hyviä esihenkilöitä, jotka varaavat heille aikaa ja tilaa sekä auttavat heitä tuntemaan olonsa turvalliseksi, olemaan haavoittuvaisia, esittämään kysymyksiä ja tekemään virheitä.

Becca Banyard: Aivan. Haluaisin palata aiemmin mainitsemaasi terapeuttiseen keskusteluun ja kuuntelemiseen. Tiedän, että vedät tästä kokonaisen kurssin, mutta voisitko jakaa muutaman ajatuksen siitä, kuinka johtajat ja työntekijät voivat kehittyä kuuntelijoina ja keskustelijoina?

Phil Burgess: Toki. Kuuntelemisen osalta olemme huomanneet, että kaikki ovat elämänsä aikana omaksuneet huonoja tapoja. Keskustellessamme jonkun kanssa emme ehkä anna hänelle täyden huomiomme lahjaa, vaan mietimme, kuinka vastaamme.

Mietimme, kuinka voimme vaikuttaa älykkäiltä, todistaa toisen olevan väärässä tai jotain vastaavaa. Toinen hyvin luonnollinen tapamme on kaapata tarina ja tehdä siitä itseämme koskeva. Joku saattaa sanoa: ”Viikonloppuni oli kamala, huusin lapsilleni.” Sen sijaan, että kunnioittaisin hänen tarinaansa, saatan vastata: ”Tiedän, mitä tarkoitat. Kerronpa, kuinka kauheita omat lapseni olivat viikonloppuna.”

Se on luonnollista ja inhimillistä, ja sillä rakennetaan yhteyttä ja empatiaa. Kun joku kuitenkin jakaa kanssasi jotain hyvin henkilökohtaista, kuten kiusaamista, rasismia tai vanhemman kuolemaa, hänen on saatava tulla kuulluksi ja tuntea olonsa turvalliseksi. Hän ei halua sinun ryhtyvän kertomaan omaa tarinaasi tai keskeyttävän.

Opetamme ihmisille jäsennellyn mallin, jonka avulla he voivat kuunnella hyvin. Kuinka he toistavat takaisin sen, mitä toinen sanoi? Kuinka he huomaavat kehonkielen? Kuinka he tunnistavat puhujan tunteet sen sijaan, että olettaisivat tietävänsä, mitä tämä tuntee? Juuri se tuottaa hyvinvointihyödyn. Kun sinua kuunnellaan hyvin, hyvinvoinnin kokemuksesi voi parantua.

Puhumisesta voidaan sanoa vielä paljon. Johtajilta odotetaan nykyään jonkin verran henkilökohtaisempaa avoimuutta. Ihmiset kaipaavat aitoutta ja haluavat tietää, että johtajat ovat todellisia ihmisiä. Johtajan kannattaa jakaa jotakin itsestään ja myöntää, ettei hänellä ole kaikkia vastauksia tai että häntä pelottaa. Se voi yhdistää ihmiset johtajaan, koska he alkavat kannustaa tätä ja näkevät hänen olevan ihminen.

Haasteena on, kuinka paljon itsestään pitäisi jakaa. Olen johtoryhmässä. Haluavatko ihmiset tietää, että minulla on vaikeaa? Minun täytyy näyttää suuntaa ja olla se, joka tietää vastaukset. Tämä on vanha johtamisen malli.

Pandemian aikana jaoin henkilöstökokouksessa, miltä pandemia minusta tuntui ja kuinka olin romahtanut työpöytäni ääressä. Mikään tietty asia ei laukaissut sitä, mutta olin joutunut edellisellä viikolla irtisanomaan joukon ihmisiä. Romahdin työpöytäni ääressä ja kerroin siitä muille.

Halusin jakaa tiedon tietoisesti, koska pidin tärkeänä, että ihmiset näkevät myös johtajiensa olevan ihmisiä. Paljon siitä, mitä teemme, liittyykin siihen, kuinka tarinoita kerrotaan, mitä päätetään jakaa ja kuinka kuunnellaan hyvin. Se on vastavuoroinen suhde sekä kouluttamassamme ohjelmassa että yrityksissä. Kun joku opettaa sinua kuuntelemaan, vastavuoroisuus yleensä toteutuu, ja näin ihmissuhteet rakentuvat.

Becca Banyard: Kiitos, että jaoit tuon. Arvostan sitä, että olit pandemian aikana niin rehellinen työntekijöillesi. Se muistuttaa minua omasta kokemuksestani johtajani kanssa. Aloitimme kaikki kokoukset Checking In -sovelluksesta saadun mallin avulla. Jokainen kertoi energiatasonsa numerona sekä sanan, joka kuvasi omaa tunnetta.

Johtajana hän näytti esimerkkiä olemalla rehellinen tunteistaan ja energiatasostaan. Se auttoi rakentamaan luottamusta sekä tiimin toveruuden ja tuen tunnetta. Jos näimme jonkun kollegan tai hänet johtajana vaikeuksissa, pystyimme tukemaan ja keksimään tapoja auttaa toisiamme työssä. Se oli pienen tiimin kannalta erityinen toimintatapa.

Phil Burgess: Erittäin voimakasta. Hän loi kanssanne psykologista turvallisuutta, eikö niin?

Hän antoi muille luvan sanoa: ”Minullakin on vaikeaa.” Se on yksi tärkeimmistä rooleista, joita johtajat voivat ottaa suorituskykyisten tiimien ja organisaatioiden rakentamisessa. Jos he haluavat kulttuurin, jossa ihmiset uskaltavat tulla esiin ja ottaa riskejä, heidän on näytettävä esimerkkiä.

En halua tiimini jatkavan jonkin epäselvän asian parissa yksin. Heidän pitää voida pyytää minulta apua pelkäämättä, että tuomitsen heidät. Paras tapa auttaa heitä siinä on näyttää, etten minäkään tiedä kaikkea ja tarvitsen apua. Olen pyytänyt heiltä apua tai he ovat nähneet minun pyytävän apua omalta esihenkilöltäni.

Näin vaikutus leviää. On hienoa, että hän toimi niin ja että sillä oli sinuun tuo vaikutus.

Becca Banyard: Kyllä. Olet oikeassa, se loi psykologista turvallisuutta. Tunsin oloni paljon mukavammaksi kertoessani vaikeasta tilanteesta, koska tiesin hänen toimivan samoin. Hän suhtautui rehellisyyteeni myönteisesti ja kannusti siihen.

Millä muilla tavoilla johtajat ja esihenkilöt voivat mielestäsi rakentaa psykologista turvallisuutta työpaikalla? Se auttaa mielestäni inhimillistämään työpaikkaa ja ihmisiä tuntemaan itsensä omiksi persoonikseen.

Phil Burgess: Suuri osa liittyy siihen, mitä sanot, ja suuri osa siihen, mitä teet. Sanominen tarkoittaa esimerkiksi: ”En tiedä.” ”Tarvitsen apua.” ”En tiedä vastausta.” ”Olen pahoillani, olin väärässä.” Kun nämä sanotaan aidosti, ne antavat julkisesti muille luvan tehdä ja sanoa asioita väärin.

Psykologinen turvallisuus liittyy myös identiteettiin. Johtaminen on etuoikeus, ja siihen liittyy valtaa ja etuoikeuksia. Lisäksi meillä on identiteettiin perustuvia etuoikeuksia. Olen heteroseksuaalinen valkoinen mies johtotehtävässä. Jotkin tekoni voivat joko rakentaa tai heikentää luottamusta ja psykologista turvallisuutta ihmisiltä, jotka identifioituvat eri tavoin.

Jos olen avoin tiimilleni siitä, että otan vapaata nähdäkseni lasteni urheilusuorituksia, annan muille luvan tehdä samoin. Jos vedän rajat työpäivälleni, annan muillekin luvan tehdä niin. Felix, Lontoon yhteinen toimitusjohtajani, puhui avoimesti isänä pitämästään vanhempainvapaasta ja kolmesta kuukaudesta, jonka hän vietti lapsensa hoitamiseen.

Puhuimme siitä, ettei häntä pitäisi onnitella oman lapsensa hoitamisesta. Silti harvat miehet tekevät niin, vaikka se on sallittua ja politiikat kannustavat siihen. Hän puhui siitä avoimesti, koska halusimme osoittaa, että niin on hyväksyttävää tehdä eikä sen pitäisi vaikuttaa uraan.

Kyse on siis siitä, mitä sanot ja mitä teet, sekä siitä, että toimit tietoisesti, jotta ihmiset näkevät sinun toimivan tietyllä tavalla. Jotkut kysyivät minulta: ”Phil, julkaisetko tuon LinkedInissä vain tykkäysten vuoksi?” Saatoin hieman ärsyyntyä, mutta otin kuvan itsestäni kävelyllä työpäivän aikana videokokouksen yhteydessä ja julkaisin sen LinkedInissä tai työpaikan sosiaalisen median kanavissa.

Saatoin sanoa: ”Kävin juuri kävelyllä. Pidin kävelykokouksen.” Tai sammutin videoni. En tehnyt sitä tykkäysten vuoksi, vaan halusin muiden näkevän, että keskellä päivää voi lähteä kävelylle, jos olo on kuormittunut. Jos haluat syödä muroja videokokouksen aikana, koska lapset ovat takanasi, sinun ei tarvitse sammuttaa videota. Syö vain muroja, se on hyväksyttävää.

Teet silti työsi. Työskentelin pandemian aikana silityslaudan ääressä noin kolme kuukautta. Minulla olisi ollut varaa työpöytään ja sellainen oli alakerrassa, mutta eräänä päivänä asetin silityslaudan kylpyhuoneeseeni ja aloin työskennellä sen ääressä. Kolmen kuukauden kuluttua työskentelin yhä sen ääressä, joten otin siitä kuvan ja kerroin ihmisille työskenteleväni silityslaudaltani.

Näin organisaatioissa toimitusjohtajia tammipuutoimistoissaan kotona, vaikka tiesin joidenkin työntekijöidemme työskentelevän sängystä tai jaetuissa asunnoissa ilman toimivaa wifi-yhteyttä. Se voi kuulostaa typerältä, mutta toivon ihmisten ajattelevan: ”Yritämme kaikki vain selviytyä.” Tällaiset teot alkavat luoda psykologisen turvallisuuden tunnetta. Tarkoitukseni ei ole kuulostaa teennäiseltä. Tarkoitan, että asioita tehdään tietoisesti, jotta muut saavat luvan tuntea tai toimia samalla tavalla.

Becca Banyard: Kuulostaa hyvältä, ja johtajien on tärkeää näyttää esimerkkiä käyttäytymisestä, jota he haluavat työntekijöiden toteuttavan.

Phil Burgess: Juuri niin. ”Esimerkin näyttäminen” on hyvä ilmaus.

Becca Banyard: Aikamme alkaa loppua, mutta minulla on vielä kaksi viimeistä kysymystä. Kysyn nämä kaikilta vieraileltani ja pahoittelen, etten kertonut niitä etukäteen.

Phil Burgess: Ei haittaa. Anna tulla.

Becca Banyard: Ensimmäinen kysymys on: mikä mielestäsi pitää työntekijät ennen kaikkea tyytyväisinä työssä?

Phil Burgess: Vaikea kysymys. Yksi asia on vaikea tiivistää, koska onnellisuus tarkoittaa eri ihmisille eri asioita. Ehkä asian voi kääntää toisin päin: tärkeää on mahdollisuus tulla töihin ja saada siitä erilaisia asioita.

Miten tämän sanoisi? Ehkä sanoisin, että tärkeintä on saada tulla esiin omana itsenään, tuntea tekevänsä vaikutuksen ja tulla kuulluksi. Jos ihmiset kokevat tulevansa työpaikalla kuulluiksi, siitä seuraa hyviä asioita. Pidetään se yksinkertaisena: kuulluksi tuleminen.

Becca Banyard: Hienoa. Viimeinen kysymys: mitä sinä henkilökohtaisesti tarvitset ollaksesi menestyvä johtaja?

Phil Burgess: Jotta voisin olla hyvä johtaja, tarvitsen ympärilleni hyvän tiimin. Arvostin edellisessä tehtävässäni eniten sitä, ja minun on myönnettävä, että kaipaan sitä nyt uuden yrityksen perustamisen keskellä.

Kaipaan ympärilleni tiimiä, joka ottaa minut kiinni, kun olen alhaalla. Olimme tiimi ja teimme kovasti töitä tukeaksemme toisiamme. Arvostin sitä, että sain olla tiimini edessä oma itseni. Minusta ei tuntunut, että minun olisi pitänyt esittää mitään. Jos minulla oli vaikea päivä, saatoin kertoa sen rehellisesti.

Jos tarvitsin hieman itkua, en tietenkään romahtanut jatkuvasti, mutta jos liikutuin tiimikokouksessa esimerkiksi irtisanomisten jälkeen, tiimini oli tukenani. Tarvitsen siis tiimin, joka pitää puoliani. Kun voin olla heille aidosti oma itseni, voin olla hyvä johtaja muille, koska minulla on heidän tukensa.

Becca Banyard: Hienoa. Phil, kanssasi on ollut ilo keskustella. Olen todella nauttinut keskustelustamme. Kiitos, että olit mukana. Jos ihmiset haluavat ottaa sinuun yhteyttä tai seurata työtäsi, miten se onnistuu?

Phil Burgess: Parasta on lähettää minulle viesti LinkedInissä nimellä Phil Burgess. Yrityksen nimi LinkedInissä on WITHIN, ja verkkosivustomme on within.business. LinkedInissä vietän eniten aikaa ja olen aina mielelläni yhteydessä kiinnostaviin ja inspiroiviin ihmisiin. Olisi hienoa verkostoitua.

Becca Banyard: Hienoa. Lisäämme linkin ohjelman muistiinpanoihin.

Kuulijoillemme: kiitos paljon kuuntelemisesta. Jos piditte tästä jaksosta, jättäkää arvostelu tai antakaa sille arvio. Jos haluatte pysyä ajan tasalla kaikesta HR:ään ja johtamiseen liittyvästä, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja liittykää uutiskirjeemme tilaajayhteisöön.

Kuulemisiin!