Kuinka rakentaa aidosti työntekijälähtöinen yritys (Andy Alsop The Receptionist -yrityksestä)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Andy Alsop

Keksimme oman ylevän tavoitteemme, ja se oli työntekijöiden ensisijaisuus kaikessa, kuten aiemmin puhuimme. Kyse on siis todella näistä asioista. Kun yhdistät ne: Tractionin ja yrittäjämäisen käyttöjärjestelmän, äärettömän pelin ja oman ylevän tavoitteesi löytämisen. Näin työntekijöiden ensisijaisuuden voi ottaa käyttöön missä tahansa yrityksessä.

Tim Reitsma

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua rakentamaan onnellisia ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Tim Reitsma, ja tämän päivän ohjelmassa sukellamme The Receptionist -nimisen hienon yrityksen toimitusjohtajan Andy Alsopin kanssa syvälle työntekijöiden ensisijaisuuteen.

Työntekijöiden ensisijaisuus tarkoittaa sitä, että työntekijämme ovat aidosti osakkeenomistajiemme edellä. Puhumme siitä, miten tämä voidaan todella toteuttaa. Kaikki alkaa oman ylevän tavoitteemme ja arvojemme tunnistamisesta sekä sellaisen toiminnan luomisesta, joka tukee niitä. Ja arvaa mitä? Kaikki tiivistyy luottamukseen. Pysy kuulolla!

Tervetuloa People Managing People -podcastiin, Andy. Tämän keskustelun alkuun pääseminen on kestänyt jonkin aikaa, ja olen todella innoissani siitä, että pääsemme käymään kiehtovaa keskustelua termistä, josta en ollut aiemmin kuullut ennen kuin tutustuimme. Kiitos, että liityit seuraamme. Olen innoissani.

Andy Alsop

Kiitos, Tim. Odotan todella innolla tästä aiheesta keskustelemista. Käyn monissa podcasteissa puhumassa siitä, ja kyseessä on uusi termi. Olen käyttänyt sitä vasta viimeiset kuusi tai seitsemän kuukautta. Toivon, että saan sen tunnetuksi ja keskustelut sen ympärillä käyntiin.

Tim Reitsma

En malta odottaa.

Jotta kuulijamme kiinnostuisivat hieman siitä, mistä on kyse, palaamme siihen hetken kuluttua. Mutta ennen kuin aloitamme, kerro hieman, mitä sinulle kuuluu ja mikä on tällä hetkellä päällimmäisenä mielessäsi?

Andy Alsop

On hauskaa, että aihe, josta aiomme puhua, on todella myös se, mikä on päällimmäisenä mielessäni. Sen lisäksi johdan The Receptionistia, joka on vierailijahallintayritys. Toimimme Boulderissa. Yrityksen johtaminen pandemian aikana on ollut mielenkiintoista. Asiat ovat mielestäni toivottavasti hieman paranemassa. Järjestimme juuri juhlat, joiden piti olla tammikuussa, mutta omikron ei antanut meidän järjestää niitä.

Kokoonnuimme siis kaikki henkilökohtaisesti muutamaa ihmistä lukuun ottamatta, ja pääsimme näkemään koko tiimin kasvot. Se oli minulle aivan poikkeuksellista ja oli todella mukavaa nähdä toisiamme, halata ja kaikkea muuta. Se tuntui hieman normaalilta. Nyt ihmisiä on alkanut palata vähitellen toimistolle, ja olemme taas nähneet ihmisiä.

Tämä oli kuitenkin ensimmäinen kerta, kun meillä kaikilla oli todella mahdollisuus nähdä toisemme. Se on siis tällä hetkellä päällimmäisenä mielessäni. Nautin siitä. Se tapahtui vasta viime viikolla.

Tim Reitsma

Se on upeaa. En voi kuvitellakaan, millaista on olla niin pitkään erossa toisista, vaikka niin moni meistä on tehnyt niin ja käy sitä edelleen läpi, ja sitten halata ihmisiä ensimmäistä kertaa pitkään aikaan. Voin kuvitella, että olet aivan pilvissä.

Niin, ja tämä liittyy ehdottomasti siihen, mistä aiomme puhua. Paljastetaan siis aihe. Puhumme työntekijöiden ensisijaisuudesta ja siitä, kuinka rakennetaan aidosti työntekijälähtöinen yritys. Työntekijöiden ensisijaisuus on ikään kuin osakkeenomistajien ensisijaisuuden vastakohta.

Jos asiaa tarkastelee mustavalkoisena terminä. Tiedän, että niiden välissä on vivahteita, mutta tämä johtaa hienosti seuraavaan kysymykseeni, jonka esitän mielelläni: mitä johtajana oleminen tarkoittaa?

Andy Alsop

Mielestäni johtajana oleminen tarkoittaa sitä, että asetat itsesi sivuun ja teet sen, mikä on tarpeen muiden ihmisten menestymisen kannalta.

Näen asian näin. Johtajista puhutaan joskus kahtena eri tyyppinä. Toiset ovat kannustajia, jotka painostavat ja sanovat, että nyt pitää lähteä liikkeelle ja saada asioita aikaan. Uskon kuitenkin aidosti, että johtaja on henkilö, joka voi toimia esimerkkinä muille.

Samalla hänen on, kuten sanoin, asetettava itsensä sivuun ja oltava niiden ihmisten tukena, joita hän johtaa. En oikeastaan edes pidä tuosta ilmauksesta. Kyse on lähes enemmän ihmisistä, joiden kanssa työskentelet. Käytän omaa toimintaamme esimerkkinä. Seitsemän vuoden aikana yrityksestämme on lähtenyt vapaaehtoisesti vain yksi henkilö.

Täytimme juuri seitsemän vuotta, kolme päivää sitten. Vain yksi henkilö on lähtenyt yrityksestä vapaaehtoisesti, ja se tapahtui vuonna 2019. Hän oli meillä iOS-kehittäjänä ja halusi johtaa mobiilikehitystiimiä, mutta meillä ei ollut hänelle siihen riittävästi tehtäviä.

Hän siis sanoi, että tämä on suunta, johon haluan mennä. Minusta johtamisemme ilmeni siinä, että juhlimme hänen haluaan siirtyä eteenpäin ja tuimme häntä siinä. Hän sai kokemusta, ja hän sanoi, ettei olisi pystynyt siihen, ellei olisi ollut yrityksessämme ja oppinut kaikkea oppimaansa.

Juhlimme siis hänen lähtöään. Tiedän, että monet muut johtajat saattavat ottaa henkilökohtaisesti sen, kun joku siirtyy muualle. Minulle johtajana oleminen tarkoittaa sitä, että autan ihmisiä kasvamaan parhaiksi versioiksi itsestään.

Tim Reitsma

Pidän siitä, että sanoit johtajia olevan monenlaisia. Jotkut ovat kannustajia, jotka sanovat, että ryhdytään toimeen ja tehdään asioita. On myös johtajia, jotka kysyvät: kuinka voin auttaa sinua onnistumaan?

Kun puhuimme jokin aika sitten The Receptionistista ja mainitsit, että vain yksi henkilö on lähtenyt yrityksen koko olemassaolon aikana, se hämmästytti minua. En usko, että olen koskaan kuullut vastaavaa yrityksestä. Se herätti kiinnostukseni: mitä siellä tapahtuu?

Mikä The Receptionistissa on erilaista? Voimme ehkä käsitellä sitä hieman, koska olen varma, että myös kuulijamme ovat kiinnostuneita siitä, mitä teet. Miten pidät ihmiset sitoutuneina? On kuitenkin olemassa koko tämä suuren irtisanoutumisen tai suuren muutoksen ilmiö, tai miksi sitä halutaankaan kutsua.

Kuulostaa siltä, että olette onnistuneet välttämään sen vaikutuksia. Oma tutkimuskysymykseni, jonka esitän mielelläni ihmisille, kuuluu: mitä sinulle tulee mieleen, kun kuulet lauseen ”paremman työelämän rakentaminen”?

Andy Alsop

Työntekijöiden ensisijaisuus tulee mieleen. Se on sitä, mitä teemme. Tiedän, että saatan kuulostaa yksipuoliselta, mutta mielestäni ympäristö, jossa luotat ihmisiin, joiden kanssa työskentelet, ja yritykseen, jonka kanssa työskentelet, ja jossa voit tehdä sitä, minkä uskot olevan yrityksen edun mukaista, on erittäin tärkeä.

Yrityksen pitäisi kannustaa sinua toimimaan näin. Toivon, että työntekijämme kokevat nämä asiat. Olen itse asiassa miettinyt tätä. Ehkä minun pitäisi kutsua työntekijöitäni mukaan, sillä en halua olla vain toimitusjohtaja, joka kertoo, kuinka hienoa kaikki on. Kuulen kuitenkin työhaastatteluissa, kun tiimimme kysyy haastateltavilta kysymyksiä ja haastateltavat kysyvät heiltä, millaista The Receptionistissa on työskennellä.

Jotkut sanovat, että tämä yritys on muuttanut heidän elämänsä. Se liikuttaa minua, koska juuri siten rakennetaan parempaa työelämää. Työntekijät voivat päivän päätteeksi tuntea, että he voivat päättää työpäivänsä. Heidän ei tarvitse työskennellä jatkuvasti.

He tuntevat olonsa energiseksi aloittaessaan seuraavan päivän, koska he tietävät vaikuttavansa asioihin ja olevansa ympäristössä, joka tukee heitä.

Tim Reitsma

Ensimmäinen ajatukseni on: vau. Työntekijät ja tiimit ovat innokkaita lopettamaan työpäivänsä, mutta myös innokkaita nousemaan aamulla ja tekemään saman uudelleen. Se on tavoitteista korkein.

Mielessäni on suuri kysymys: miten pääsemme siihen? Miten sen voi tehdä?

Andy Alsop

Se on todella mielenkiintoista, sillä hyviä esimerkkejä on paljon. Kun sanoit tuon, se muistutti minua juuri päättämästäni Simon Sinekin kirjasta Start with Why. Sen lopussa on tarina rakennusyrityksestä, joka kannustaa työntekijöitään tulemaan töihin kello 8.30:n ja 9:n välillä ja lähtemään kello 17:n ja 17.30:n välillä. Jos he tulevat aiemmin tai lähtevät myöhemmin, he menettävät bonuksensa.

Tällä halutaan korostaa, että työ- ja yksityiselämän tasapaino on tärkeä. Kun luin sen, ajattelin, että monet asiat, joita teemme, ovat samanlaisia. Mielestäni on tärkeää luoda ympäristö, jossa työntekijät voivat luottaa toisiinsa ja tiimiinsä.

Luottamus on erittäin tärkeää. Yritykset, jotka toimivat osakkeenomistajien ensisijaisuuden pohjalta ja joissa päätöksentekijät keskittyvät osakkeenomistajien tarpeisiin, unohtavat tämän helposti. He pitävät luottamusta itsestäänselvyytenä, koska näkevät työntekijät vain rattaina koneistossa, joka kasvattaa osakkeenomistajien arvoa.

Luottamuksen taso ei silloin ole sama. Työntekijöiden ensisijaisuuden mallissa yrityksen johtajat tekevät päätöksiä työntekijöiden, eivät osakkeenomistajien, etu edellä. Joku voi kysyä: entä osakkeenomistajat? Hehän sijoittivat yritykseen.

Jos rakennat luottamukseen perustuvia tiimejä ja investoit työntekijöihisi, annat heille enemmän kuin vain välttämättömät edut. Annat heille turvallisuuden tunteen ja kaiken muun tarvitsemansa. He tekevät erinomaista työtä asiakkaiden, toistensa ja koko tiimin hyväksi.

Siksi osakkeenomistajien arvo kasvaa. On kerta toisensa jälkeen osoitettu, että tällainen näkökulma kasvattaa osakkeenomistajien arvoa ja että nämä yritykset ovat arvokkaampia kuin osakkeenomistajien ensisijaisuuden pohjalta johdetut yritykset.

Tim Reitsma

Tämä muistuttaa minua hienosta kirjasta Primed to Perform, jonka olen lukenut ja johon viittaan jatkuvasti. Neel Doshi ja hänen kumppaninsa Lindsay puhuvat tutkimuksessaan kolmesta motivaattorista. Tiedän, että Daniel Pinkillä on omat näkemyksensä ja että aiheesta on paljon kirjoja.

Tässä kirjassa minuun teki vaikutuksen ajatus leikin, tarkoituksen ja potentiaalin tarjoamisesta ihmisille. Meidän pitäisi antaa mahdollisuus leikkiin omassa roolissa. Älä anna minulle vaihe vaiheelta etenevää työohjetta, vaan hieman vapautta. Anna myös vapautta viikon, kuukauden tai vuosineljänneksen aikana. Tarkoitus kertoo, mihin olemme menossa.

Puhumme Simon Sinekistä ja aloittamisesta miksi-kysymyksestä. Miksi teen sitä, mitä teen? Leikki, tarkoitus ja potentiaali: mihin voin organisaatiossa edetä? Olin hiljattain toisen henkilön podcastissa ja puhuimme siitä, että jos johtajat ja organisaatiot eivät tarjoa tätä potentiaalia, rajoitammeko silloin tiimiemme kasvua?

Jos olet esimerkiksi työskennellyt myynnin kehitysedustajana kaksi vuotta ja haluat seuraavalle tasolle, katsotaanko organisaation sisältä vai ulkopuolelta? Haluaisin, että ihmiset katsovat organisaation sisälle.

Tämä liittyy mielestäni työntekijöiden ensisijaisuuteen: työntekijä asetetaan etusijalle sen sijaan, että mietittäisiin, kuinka osakkeenomistaja pidetään tärkeimpänä ja tyytyväisenä. Mitä ajatuksia tämä herättää?

Andy Alsop

Se on hienoa. Kirjoitin Primed to Performin muistiin, joten se on seuraava lukulistani kirja. Näissä podcasteissa on hienoa se, että opin joka kerta jotain uutta.

Sanoisin, että suuri osa siitä, mistä puhut, vastaa hyvin sitä, mitä jo teemme. Leikki, tarkoitus ja potentiaali sopivat täydellisesti työntekijöiden ensisijaisuuteen. Sanon podcasteissa usein olevani toiminnan johtaja. Johdan yritystä. En ole kirjailija tai ammattipuhuja enkä kierrä puhujatilaisuuksissa.

Se ei oikeastaan ole intohimoni. Intohimoni on erinomaisen yrityksen johtaminen niin, että ihmiset kokevat työnsä merkitykselliseksi. Pidän kuitenkin podcasteissa ja puhetilaisuuksissa käymisestä, mutta se ei ole päätarkoitukseni.

Monet lukemasi kirjat ovat teoreettisia. Ne käsittelevät teorioita, joita on kehitetty ja joita on joskus tuettu yritysten johtamisesta saaduilla kokemuksilla. Meillä tarkoitus on se, että kaikki yrityksessämme tietävät ylevän tavoitteemme. Haluamme rakentaa maailman, jossa voitot menevät työntekijöillemme ja yhteisölle. Se ei ole suora käännös, mutta ajatus on tämä.

Meidän on siis rakennettava maailma. Olen käynyt jokaisen tiimimme jäsenen luona ja kertonut, että olemme tehtävällä. Emme tee tätä vain siksi, että The Receptionist olisi hieno yritys, vaan siksi, että voimme todella rakentaa maailmaa. Tehdään parhaamme ja menestytään niin hyvin kuin mahdollista, jotta voimme osoittaa, kuinka tämä malli toimii ja kuinka muut yritykset voivat seurata sitä. Johdetaan esimerkillä.

Kun kuulen Primed to Performista, ajattelen sen olevan erinomaista, sillä sen tekijät haluavat myös osoittaa, että yrityksiä voi johtaa paremmin. Tällainen liike on vasta syntymässä. Se vie pois neljännesvuosittaisesta ajattelusta, jossa tehdään mitä tahansa kuluvan neljänneksen tavoitteiden saavuttamiseksi eikä keskitytä muuhun.

Se on osakkeenomistajien ensisijaisuutta. Työntekijöiden ensisijaisuus tarkoittaa pitkän aikavälin peliä. Päätökset vaikuttavat tämän neljänneksen lisäksi seuraavaan vuoteen, seuraavaan vuosikymmeneen tai vielä pidemmälle.

Tällainen ajattelutapa tarvitaan, kun puhutaan työntekijöiden ensisijaisuudesta. Yrityksen johtajat eivät keskity osakkeenomistajiin, vaan työntekijöiden ja ympäröivän yhteisön tarpeisiin.

Tim Reitsma

Miten yritys voi siirtyä osakkeenomistajien ensisijaisuudesta työntekijöiden ensisijaisuuteen? Se on suuri ja monitahoinen kysymys. Joillakin tavoilla se kuulostaa ihanteelliselta. Olen lukenut yrityksistä ja ollut mukana yrityksissä, joissa sanotaan: työntekijät ensin, työntekijät ensin. Sitten todetaan, ettei rahaa tehdä tarpeeksi.

Osakkeenomistajat haluavat ylimääräisen prosentin. Eräässä tosielämän tilanteessa meille sanottiin, että päivän loppuun mennessä pitäisi löytää kaksi henkilöä, jotka voidaan irtisanoa, jotta voittoja saadaan kasvatettua. Silti kaikki oli aluksi työntekijöistä.

Miten ajattelutapaa voidaan siis käytännössä muuttaa?

Andy Alsop

Se on erinomainen kysymys ja ajattelen sitä paljon. Monet yritykset sanovat olevansa työntekijälähtöisiä. Jotkut hienot yritykset ovatkin menestyneet näin. Simon Sinekin Start with Why -kirja muistutti minua äskettäin Walmartista. Sam Walton ymmärsi yrityksen alkuaikoina, että jos hän kohtelee työntekijöitään hyvin, nämä kohtelevat asiakkaita hyvin ja myös yritystä hyvin. Heidän välilleen syntyy vastavuoroinen suhde. Se oli 1980-luvulla hyvin vallankumouksellinen ajatus.

Costco on toinen vähittäiskaupan yritys, joka toimii samoin. Myös Southwest Airlinesilla on vastaava lähestymistapa. Tärkeä ero on kuitenkin tämä: ihmiset tulevat luokseni ja sanovat olevansa työntekijälähtöisiä, kun taas minä sanon, että olemme työntekijöiden ensisijaisuuteen perustuva yritys.

Jos olet työntekijälähtöinen, toimit edelleen osakkeenomistajien ensisijaisuuden pohjalta. Olet ehkä keskittynyt työntekijöihin, mutta jos neljännesvuosi on heikko, osakkeenomistajat tarvitsevat voittonsa ja jotain on tehtävä. Jos osakkeenomistaja asetetaan etusijalle mutta yritystä kutsutaan työntekijälähtöiseksi, kyse on vain puheesta eikä teoista.

Kun sanotaan, että työntekijät asetetaan etusijalle, toimintatapa ja ajattelu muuttuvat. Esimerkkinä: yhdellä myyjällämme oli virhe provisiolaskelmassa. Osakkeenomistajien ensisijaisuuden yrityksessä syntyy hankala tilanne. Jos paljastan virheen, en toimi osakkeenomistajien edun mukaisesti.

Työntekijöiden ensisijaisuuden yrityksessä päätöstä ei tarvitse edes pohtia. Myyntijohtajani löysi virheen ja sanoi: Andy, löysin virheen. Laskekaamme tämä uudelleen.

Soitimme työntekijälle ja sanoimme, että haluamme pyytää anteeksi. Löysimme virheen provisiolaskelmastasi. Lisäämme seuraavaan palkkaasi summan, joka korjaa virheen. Uskotko, että tämä on oikein? Työntekijästä tuntui, että yritys tukee häntä.

Tämä on jyrkkä ero työntekijöiden ensisijaisuuden ja osakkeenomistajien ensisijaisuuden välillä. Haluaisin siirtyä seuraavaan kysymykseen ja kertoa, miten tämän voi toteuttaa yrityksessä, mutta en tiedä, onko sinulla vielä kysymyksiä.

Tim Reitsma

Pidän siitä, ettei vastaus ollut: ”Korjaamme asian seuraavassa palkassa.” Se oli: ”Löysimme virheen, otamme siitä vastuun ja pyydämme anteeksi.” Työntekijä ei varmasti ajatellut, että Andy haluaa keskustella jostakin ikävästä, vaan oli pikemminkin utelias kuulemaan, mistä oli kyse.

Puhumme organisaation luottamuksesta. Olen korostanut luottamusta kirjassani useita kertoja. Tutkimukseni paremman työelämän rakentamisesta alkaa luottamuksesta. Jos työntekijämme eivät luota meihin, miten asiakkaat tai osakkeenomistajat voisivat luottaa meihin?

Jos työntekijämme eivät luota meihin, seurauksena on paljon hukkaan meneviä kustannuksia, kuten vaihtuvuutta ja heikkoa sitoutumista. Jos työntekijä ei ole sitoutunut, tuottaako hän täydellä teholla? Todennäköisesti ei.

Omasta elämästäni ja monista muista tilanteista löytyy esimerkkejä: en halua olla täällä, joten teen vain sen verran, että pysyn mukana, ja etsin samalla jotain muuta. Luottamuksen rakentaminen on kuitenkin ratkaisevaa.

Miten tämä siis tehdään käytännössä? Haluaisin kuulla vastauksen. Jos kuuntelet tätä podcastia, ota kynä ja paperia tai tee muistiinpanoja mielessäsi. Miten työntekijöiden ensisijaisuus tuodaan eläväksi käytännöksi?

Andy Alsop

Joku sanoi, että maailman suurimmat muutokset ovat usein hyvin yksinkertaisia, kuten suhteellisuusteoria ja E=mc2. Työntekijöiden ensisijaisuus on itse asiassa yksinkertainen ajatus. Liiketoiminnassa on usein monimutkaisia menetelmiä, joissa edetään vaiheesta toiseen ja palataan myöhemmin takaisin ensimmäiseen vaiheeseen.

Tämän voi ottaa käyttöön melko helposti. Kysymys kuuluu, missä se tehdään. Voisiko Chase Bank tai suuri öljy-yhtiö muuttaa kaiken ja ilmoittaa siirtyvänsä heti työntekijöiden ensisijaisuuteen? Sitä on vaikea uskoa. Uskon, että muutos tapahtuu ruohonjuuritasolla.

Huomisen Googlet voivat tunnistaa paremman toimintatavan ja ottaa sen käyttöön varhain, koska pienessä yrityksessä muutos on helpompaa kuin kokonaisen organisaation muuttaminen. En sano, etteivät suuret organisaatiot voisi muuttua, mutta muutoksen on lähdettävä ylimmästä johdosta.

Yksittäinen työntekijä voi esitellä idean, mutta johtajien on sitouduttava siihen. Heidän on tunnistettava, että toisin toimimalla saavutetaan parempia tuloksia sekä voittojen että osakkeenomistajien arvon osalta.

Me etenimme melko yksinkertaisesti. Otimme käyttöön Gino Wickmanin Traction-kirjaan perustuvan yrittäjämäisen käyttöjärjestelmän. Se loi meille organisaatiorakenteen, jossa kaikki tiesivät, että työskentelemme neljännesvuosittaisten tavoitteiden parissa.

Virtuaalisesta Traction-järjestäjästä, joka on vuosittain päivitettävä kaksisivuinen asiakirja, voi nähdä, mihin yritys on menossa. Kokoukset kestävät tunnin tai vähemmän, niillä on esityslista ja arvioimme niiden toimivuutta.

Kaikki nämä rakenteelliset elementit olivat tärkeitä. Kaikkein tärkeintä oli kuitenkin ydinarvojen määrittely. Olin suhtautunut niihin epäilevästi, koska ajattelin niiden olevan asioita, joita suuret yritykset ripustavat seinälle ilman, että kukaan tietää niistä mitään.

Traction opetti, että ydinarvot ovat ensimmäinen tehtävä. Loimme kuusi ydinarvoa muodostavan FABRIC-akronyymin: hauskuus, aitous, rohkeus, kunnioittavuus, innovatiivisuus ja yhteistyö. Elämme niiden mukaisesti. Ne ovat seinillä, mutta jokainen tiimin jäsen osaa kertoa, mitä ne tarkoittavat. Juhlimme niitä.

Joka kuukausi tunnustamme ihmisiä, jotka ilmentävät jotakin ydinarvoa. Kulttuuriklubimme kannustaa ydinarvojen mukaiseen toimintaan. Se on ensimmäinen asia.

Toinen tärkeä asia oli Simon Sinekin Ääretön peli. Siinä on viisi perusperiaatetta. Onnistuimme monissa niistä, kuten luottamukseen perustuvissa tiimeissä. Yksi puuttuva asia oli ylevä tavoitteemme.

Kun kuuntelin Simon Sinekiä, ymmärsin, ettei meillä ollut ylevää tavoitetta. Olimme vain vierailijahallintayritys, joka piti hauskaa. Laadimme tavoitteemme viime vuoden ensimmäisellä neljänneksellä.

Ylevä tavoitteemme on työntekijöiden ensisijaisuus. Kun yhdistämme Tractionin, yrittäjämäisen käyttöjärjestelmän, Äärettömän pelin ja oman ylevän tavoitteemme, saamme tavan toteuttaa työntekijöiden ensisijaisuutta missä tahansa yrityksessä.

Tim Reitsma

Tämä muistuttaa minua siitä, että olemme People Managing People ja osa Black & White Zebra -nimistä kokonaisuutta, bwz.com. Meidän ylevä tavoitteemme on kirjoittaa tulevaisuuden työelämän käsikirja.

Tavoitteemme on onnistua, kun autamme muita onnistumaan. Se antaa meille energiaa. Selvitämme vielä Tractionia, joka on myös kirjahyllyssäni. Taustani on operatiivisessa johtamisessa, joten pidän siitä. Se antaa hyvän perustan.

Johtajina meidän on tarjottava selkeyttä: mihin olemme menossa ja miksi teemme tätä? Jos työskentelet organisaatiossa, jossa et tiedä tarkoitusta tai sitä, miten työsi liittyy siihen, kyse on tärkeästä asiasta. Työntekijöiden ensisijaisuudessa on tarjottava merkitys.

Ylevä tavoite kertoo suunnan, jonka jälkeen kysytään, miten kukin voi osallistua ja kuinka pidämme toisemme vastuullisina. Kutsun tätä selkeyden, vastuun ja tilivelvollisuuden malliksi. Johtajalle se on pienoismalli siitä, kuinka pääsemme työntekijöiden ensisijaisuuteen.

Andy Alsop

Juuri näin. Tavoite, jonka kanssa kaikki heräävät joka päivä ja joka heitä ohjaa, antaa meille kipinän jatkaa eteenpäin. Emme tee työtä siksi, että osakkeenomistajat tarvitsevat sitä tai että meidän on kasvettava hinnalla millä hyvänsä.

Ihmiset tekevät tätä, koska he tuntevat kuuluvansa joukkoon, olevansa osa kokonaisuutta ja voivansa vaikuttaa siihen. Tavoite on myös lopulta saavuttamaton, mikä on vaikeaa toteuttaa, jos sanotaan, että muutamme maailman joka päivä.

Teidän yrityksenne tavoite vaikuttaa samanlaiselta. Se on lähes saavuttamaton, mutta ihmiset voivat sitoutua siihen, osallistua siihen ja tuntea tekevänsä merkityksellistä työtä.

Tim Reitsma

Mieleeni tuli ajatus, joka poikkeaa käsikirjoituksesta. Rakastan tätä ajatusta, enkä vain ajatusta vaan työntekijöiden ensisijaisuutta. Se on minulle ydinasia.

Osakkeenomistajien ensisijaisuus ei ole minun tapani ajatella. Olen utelias siitä, miten The Receptionistissa tasapainotatte työntekijöiden ensisijaisuuden ja kiireellisyyden tunteen.

Miten varmistatte, että ihmiset toimivat kiireen tunteella eivätkä mukavuudenhaluisesti? Jos joku ei etene toivotulla nopeudella tai toimii arvojen vastaisesti työntekijöiden ensisijaisuuden mallissa, miten käsittelette asian?

Andy Alsop

Se on jälleen hyvä kysymys. Yksi asia, jota en ehkä ole maininnut, liittyy Tractioniin: oikea henkilö oikealla paikalla. Lisäksi käytämme GWC-ajattelua: henkilö ymmärtää tehtävän, haluaa tehdä sen ja pystyy tekemään sen.

Oikea henkilö jakaa arvomme, tuntee vahvasti yrityksen tehtävän ja sopii ydinarvoihimme. Oikea paikka tarkoittaa, että hän pystyy suorittamaan tehtävänsä. GWC kertoo, että hän ymmärtää tehtävän, haluaa sen ja pystyy siihen.

Tärkeää on se, keitä otat mukaan bussiin. En ymmärtänyt tätä ennen kuin otimme Tractionin käyttöön ja aloimme tehdä muita muutoksia. Vuoden 2017 lopulla aloimme työskennellä Scalability Solutions -yrityksen kanssa. Sen toimitusjohtaja on Leila Blauner.

Traction ja Leila tulivat mukaan samaan aikaan. Hän toi meille erittäin tiukan rekrytointiprosessin. Aiemmin rekrytoimme yrittäjämäisesti: katsoimme kymmenen ansioluetteloa ja päätimme, että joku on riittävän hyvä haastatteluun. Sitten hänet otettiin mukaan.

Se voi olla yksi pahimmista asioista, joita voi tehdä, jos henkilö ei osallistu tai jaa ydinarvoja. Tyytyväisyys hoitaa usein itse itsensä, kun bussiin otetaan ihmiset, jotka todella haluavat olla mukana. He eivät ole siellä vain ansaitakseen elantonsa, vaan osallistuakseen.

He osallistuvat tavoilla, joita et ehkä edes huomaa. Neljännesvuosittaiset tavoitteet ovat Tractionin osa. Pidimme juuri tavoitekokouksen, jossa tarkastelimme ensimmäisen neljänneksen tavoitteita ja päätimme toisen neljänneksen tavoitteista.

Työntekijät eivät tule johdon luo valmiiden tavoitteiden kanssa niin, että johto määrää ne. Oikeat ihmiset ovat bussissa. He työskentelevät osastonsa johtajan kanssa varmistaakseen, että tavoitteet sopivat tehtävään, mutta kukaan ei sano, että niiden on oltava tietyllä tavalla.

Annamme tavoitteille teeman. Yksi teemamme oli vaikuttavien ratkaisujen toimittaminen. Jokainen kehitti sen ympärille oman tavoitteensa, kertoi mitä aikoo tehdä ja palasi kertomaan, mitä sai aikaan.

Ryhmän keskuudessa on tunne, ettei kukaan halua tuottaa pettymystä muille. He luottavat toisiinsa, yritys luottaa heihin ja he luottavat yritykseen. Luottamuksen taso ohjaa käyttäytymistä ja saa ihmiset tekemään parhaansa.

He eivät halua erottua siksi, että olisivat parempia kuin vieressä istuva ja saisivat ylennyksen. He haluavat toimittaa tuloksia, olla osa kokonaisuutta ja tehdä työnsä hyvin. Se ruokkii itse itseään.

Tim Reitsma

Kyse ei siis ole vain siitä, sopiiko henkilö yritykseen vai lähteekö hän. Voidaan kysyä myös, onko hän väärässä tehtävässä ja voisiko hänen osaamistaan hyödyntää muualla.

Tämä palaa luottamukseen. Pidän tavoitteista ja olen itse käyttänyt niitä. On voimakas työkalu päättää, mihin keskitymme tällä neljänneksellä.

Teimme julkaisussamme arvioinnin, jossa eräs tiimin jäsen oli ankara itselleen, koska emme saavuttaneet tavoitteenamme ollutta suorituskykymittaria. Silti olimme saavuttaneet paljon enemmän kuin edellisellä neljänneksellä.

Hän sanoi haluavansa tehdä enemmän. On hämmästyttävää, mitä tapahtuu, kun suunta asetetaan selkeästi sen sijaan, että sanotaan vain kasvavamme ja pitävämme hauskaa.

Tarvitsemme toimintarytmin ja parametreja, mutta myös tiedon siitä, etteivät maalitolpat liiku. Jos tavoite on miljoona dollaria ja se muutetaan kesken neljänneksen kolmeksi miljoonaksi ja lopussa puolentoista miljoonan tavoitteeksi, kyse ei ole työntekijöiden ensisijaisuudesta.

Andy Alsop

Aivan. Se palauttaa mieleen aiemmin mainitsemasi myynnin kehitysedustajan. Katsotaanko hänen kohdallaan organisaation ulkopuolelle vai sisälle?

Kun bussiin saadaan oikeat ihmiset, he kasvavat. He kasvavat uusiin tehtäviin. Kasvun tueksi olemme alkaneet laatia kasvusuunnitelmia. Jos olet tällä tasolla, nämä ovat asiat, jotka sinun on saavutettava seuraavalle tasolle.

Kerromme ihmisille etukäteen, mitä heiltä odotetaan. He pitävät siitä, etenkin jos he luottavat yritykseen. Tavoitteita ei muuteta kesken vuoden osakkeenomistajien tarpeiden vuoksi. Niistä sovitaan ja niissä pysytään.

Kun henkilö saavuttaa tavoitteet, hän voi edetä. Hän tietää, mitä hänen on tehtävä, eikä hänen tarvitse vain toivoa työskentelevänsä tarpeeksi kovasti.

Tim Reitsma

Olemme puhuneet toiminnasta, ylevästä tavoitteesta ja kasvusuunnitelmista. Jos olet johtaja, henkilöstöammattilainen tai organisaation toimitusjohtaja, mistä pitäisi aloittaa?

Mikä on yksi asia, jonka voi tehdä tänään, jos kuuntelee tätä podcastia junassa, ajaa toimistolle tai kävelee sinne? Puhuimme ruohonjuuritason muutoksesta. Mitä voimme tehdä?

Andy Alsop

Yrittäjät ottavat minuun yhteyttä ja kysyvät samaa. Jotkut johtavat yrityksiä, joissa asiat ovat kaoottisia ja he sanovat, etteivät voi jatkaa näin. Heidän on löydettävä toinen tapa.

Kysyn ensin, mitä heidän yrityksessään tapahtuu ja miten asiat toimivat. Mutta jos olisin junassa kuuntelemassa tätä, menisin ensimmäiseksi Audibleen, lataisin Tractionin ja alkaisin kuunnella sitä.

Jos organisaatio ei toimi hyvin, tällaisen mallin toteuttaminen on vaikeaa. Asun Santa Feessä New Mexicossa ja yrityksemme on Denverissä. Alussa en pystynyt lentämään edestakaisin, joten ajoin. Kuuntelin paljon äänikirjoja ja tein samoin Tractionin kanssa.

Jouduin pysähtymään tien varteen tekemään muistiinpanoja, koska kuulin niin paljon kiinnostavaa. Tämä liittyy ydinarvoihin. Kun keskustelen yrittäjän kanssa, kysyn lähes aina ydinarvoista. He saattavat sanoa keksineensä ne kaksi tai kolme vuotta sitten, mutta eivät muista niitä.

Jos arvoja ei ole juurrutettu organisaatioon, miten tiedät, keiden pitäisi olla bussissa? Joskus se kertoo myös, keiden ei pitäisi olla bussissa. Se on surullinen osa.

Ennen Tractionin käyttöönottoa olimme olleet toiminnassa jo kaksi tai kolme vuotta, ja jouduimme päästämään muutaman ihmisen lähtemään. He eivät olleet oikeita henkilöitä oikeilla paikoilla.

Se, että vain yksi henkilö on lähtenyt vapaaehtoisesti, ei tarkoita, ettemme olisi päättäneet muiden työsuhteita. Joskus se on yrityksen edun mukaista. Usein se on myös toisen henkilön etu, koska hän ei tunne yhteyttä tai intohimoa yritykseen. Hän voi viedä intohimonsa yritykseen, jossa se pääsee paremmin esiin.

Se on vaikeaa, ja olen joutunut tekemään sitä usein. Kun kaikki oikeat ihmiset ovat bussissa, bussi alkaa kulkea tietä pitkin eikä sen ajamista tarvitse enää jatkuvasti miettiä.

Aloittaisin Tractionista ja siirtyisin sen jälkeen Äärettömään peliin. Miettisin, kuinka johtoryhmän kulttuuria voi muuttaa niin, että kaikki päätökset tehdään työntekijöiden eikä osakkeenomistajien edun mukaisesti.

Joskus osakkeenomistajat on valmisteltava muutokseen. Meillä ei ole montaa osakkeenomistajaa, koska olemme omarahoitteinen yritys ja olen suurin osakkeenomistaja. Silti osakkeenomistajille ja hallitukselle on kerrottava, mitä tehdään ja miksi.

Haluan yritykseen luottamukseen perustuvia ihmisiä, jotka puolustavat yritystä eivätkä valehtele, salaile ja teeskentele. Jos et luota yritykseen, saatat valehdella, salailla ja teeskennellä. Silloin tulet vain töihin, leimaat itsesi sisään ja teet työsi, koska ympärillä tapahtuva tuntuu ylivoimaiselta.

Tim Reitsma

Andy, nämä ovat erinomaisia näkemyksiä. Arvostan suuresti sitä, että tulit podcastiin ja jaoit ajatuksesi. Olen täysin samaa mieltä yrittäjämäisestä käyttöjärjestelmästä ja Traction-kirjasta. Lisäämme linkin ohjelman muistiinpanoihin sekä Simon Sinekin kirjoihin.

Jos yrittäjä, kasvuyritys tai vakiintunut yritys ei ole määritellyt ydinarvojaan, pyydä apua. Se on yksi parhaista harjoituksista, joita voit tehdä. Jos arvot ovat seinällä mutta et tiedä, mitä ne tarkoittavat, työntekijäsi eivät varmasti tiedä niitä.

Kun ihmiset kootaan näiden arvojen ympärille ja otetaan mukaan samaan bussiin, organisaatio muuttuu perusteellisesti. Seuraava askel on tunnistaa jokaisen henkilökohtaiset ydinarvot ja tarkastella, miten ne liittyvät organisaatioon.

Älä kuitenkaan aloita siitä. Aloita toiminnan tarkastelusta ja siitä, mikä on yrityksen ja työntekijöiden edun mukaista. Aseta työntekijä paitsi etusijalle myös kaiken keskiöön.

Andy Alsop

Aivan. Sataprosenttisesti.

Tim Reitsma

Pidän tästä, Andy. Mistä ihmiset voivat tavoittaa sinut?

Andy Alsop

Mene ensin osoitteeseen thereceptionist.com. Se on The Receptionist kirjoitettuna yhteen ja päätteenä .com. Henkilöstösivulla on linkit sähköpostiosoitteeseeni ja muihin yhteystietoihin. Olen helposti tavoitettavissa.

Twitterissä olen acalsop ja LinkedInissä Andy Alsop. Nämä ovat kolme tapaa ottaa yhteyttä. Yrittäjät lähestyvät minua jatkuvasti. Olen keskustelemassa erään yrittäjän kanssa, joka kuuli tästä ja haluaa tietää lisää. Hän kasvattaa yritystään ja tietää, että asiat voisivat olla paremmin.

Pidän yrittäjien tarinoiden kuuntelemisesta ja siitä, että voin auttaa tuomaan työntekijöiden ensisijaisuuden maailmaan. Kaikki alkaa yhdestä yrittäjästä, sitten toisesta, ja vähitellen rakennamme suurempaa muutosta.

Tim Reitsma

Näin rakennamme paremman työelämän. Kiitos, ja lisäämme kaikki linkit ohjelman muistiinpanoihin. Voit mennä osoitteeseen peoplemanagingpeople.com, avata podcast-sivun ja löytää jakson sieltä.

Jos kuuntelet tätä, haluamme kuulla palautettasi. Siirry verkkosivustollemme ja jätä palautetta. Löydät minut myös LinkedInistä, jossa voit verkostoitua kanssani. Andy, kiitos vielä kerran, että tulit mukaan.

Andy Alsop

Ole hyvä. Kiitos kutsusta, Tim.

Tim Reitsma

Selvä. Pidä huolta.