Miten maksimoida työntekijöiden sitoutuminen tässä uudessa työelämässä

 

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina täysin oikeassa.

Debra Corey

Usein henkilöstöhallinnossa teimme kyselyitä voidaksemme osallistua palkintokilpailuihin. Se oli niiden tekemisen tarkoitus. Jos halusit voittaa palkinnon, sinun täytyi tehdä tietty kysely. Mielestäni meidän on muutettava ajattelutapaamme. Se liittyy siihen, kun puhuin aiemmin siitä, että johtajana oleminen on etuoikeus. Palaute ja data ovat etuoikeus. Parhaat ideani tulevat työntekijöiltäni.

Tim Reitsma

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Tim Reitsma. Tänään keskustelen ohjelmassa Debra Coreyn kanssa. Hän on erittäin kokenut ja palkittu henkilöstöhallinnon johtaja, konsultti, maailmanluokan puhuja ja nelinkertainen myydyin kirjailija. Aiheenamme on työntekijöiden sitoutuminen.

Ja arvatkaa mitä? Kyse on paljon muustakin kuin kyselystä. Kuinka usein keräät palautetta, kuuntelet sitä ja toimit sen perusteella? Jos vain keräät palautetta, tämä podcast on sinua varten. Jatka siis kuuntelemista.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin, Debra. On hienoa saada sinut mukaan. Olen innoissani tämänpäiväisestä työntekijöiden sitoutumista käsittelevästä aiheesta. Se on ollut mielessäni jo pitkään ja ollut osa uraani monien vuosien ajan. Perehdymme siihen kohta, mutta kerro sitä ennen hieman itsestäsi. Mitä teet tällä hetkellä?

Debra Corey

Ensinnäkin kiitos paljon kutsusta. Olen tutustunut joihinkin podcasteihisi ja kuunnellut niitä, ja pidän todella paljon käsittelemiesi aiheiden syvyydestä ja laajuudesta. Olen erittäin kiitollinen mahdollisuudesta käydä tämä keskustelu ja perehtyä työntekijöiden sitoutumiseen syvällisesti.

Mitä tulee siihen, mitä teen tällä hetkellä, olen siirtynyt urallani uuteen vaiheeseen. Olen työskennellyt henkilöstöhallinnossa yli 20 vuotta yritysmaailmassa. Olen toiminut henkilöstöhallinnon johtajana suurissa ja pienissä kansainvälisissä yrityksissä. Sitten ajauduin kirjoittamaan kirjoja. Ensimmäisen kirjoitin, koska olin työpaikkojen välissä ja ajattelin toteuttaa yhden haaveeni. Ajattelin, että voisin kirjoittaa kirjan, ja niin tein. Pidin siitä niin paljon, että olen nyt julkaissut neljännen kirjani.

Palatakseni kysymykseesi siitä, mitä teen tällä hetkellä: käytän paljon aikaa jakaakseni uusimman kirjani sekä muiden kirjojeni oivalluksia, vinkkejä, työkaluja ja tarinoita. Olen nykyään eräänlainen tarinoiva Pied Piper.

Tim Reitsma

Pidän siitä. Tiedän, että julkaisit hiljattain kirjan. Onnittelut vielä kerran neljännestä kirjastasi. En ole vielä hankkinut sitä, mutta se on lukulistallani. Odotan innolla sen lukemista ja myös sen resurssin jakamista ohjelman muistiinpanoissa.

Jos olet kiinnostunut, lisäämme kaikki linkit ohjelman muistiinpanoihin ja kerromme hetken kuluttua, miten sinuun saa yhteyden. Mutta siirrytäänpä aiheeseen.

Minulla on kaksi melko tavanomaista kysymystä, joita pidän esittää ihmisille. Ensimmäinen on: mitä johtajana oleminen tarkoittaa?

Debra Corey

Minulle johtajana oleminen on kunnia ja ehdoton etuoikeus, mutta siihen liittyy myös paljon vastuuta ja omistajuutta.

Olen vuosien aikana huomannut, että johtajan rooli on muuttunut. Kun aloitin työelämässä, ajattelin, että johtaminen muodosti ehkä viisi tai kymmenen prosenttia työstä. Nyt johtaminen on ikään kuin työnimikkeesi koko sisältö: sitä sinun pitäisi tehdä. Siihen pitäisi todella keskittyä. Näin määrittelisin sen yleisellä tasolla.

Tim Reitsma

Pidän tuosta. Ei siis enää pelkästään yksityiskohtien parissa työskentelyä, vaan todellista johtamista ja tiimin johtamista.

Debra Corey

Se on niin ilmeistä, eikö olekin? Todellakin on.

Tim Reitsma

Silti me, ja yleistän nyt, emme vieläkään onnistu siinä. Sanomme: olet johtaja, sinun pitää tehdä tämä ja tuo. Silloin johtamisesta tulee kymmenen prosenttia roolista, organisaation koosta riippuen.

Ehkä siihen pitääkin keskittyä, mutta todellisuudessa kyse on ihmisten johtamisesta, ohjaamisesta ja heidän parhaiden puoliensa esiin tuomisesta.

Debra Corey

Ehdottomasti. Henkilöstöhallinnon johtajana ajattelen, että meidän tehtävämme on muuttaa sitä, miten kehitämme johtajiamme. Operatiiviseen puoleen on edelleen käytettävä aikaa, mutta monet henkilöstöhallinnon ammattilaiset käyttävät paljon aikaa ihmisten johtamisominaisuuksien kehittämiseen ja menestyksen edellytysten luomiseen. Kun minusta tuli ensimmäisen kerran johtaja, minut vain heitettiin syvään päähän.

Muistan työskennelleeni Yhdysvalloissa ja muuttaneeni Isoon-Britanniaan. Minut siirrettiin sinne ja minusta tehtiin ensimmäistä kertaa johtaja. Uuden johtajan rooli uudessa kulttuurissa oli melkoinen yhdistelmä. Tein valtavasti virheitä yhä uudelleen. Mutta juuri niin opitaan: tekemällä virheitä. En tule tekemään niitä enää koskaan uudelleen.

Tim Reitsma

Se liittyy mielestäni suoraan työntekijöiden sitoutumiseen ja siihen, miten johtajana pidämme tiimimme sitoutuneina. Henkilöstöhallinto käyttää paljon aikaa johtajien kouluttamiseen, koska tuntuu, että olemme vasta viimeisten viiden tai kymmenen vuoden aikana alkaneet ymmärtää, ettei erinomainen työntekijä välttämättä ole erinomainen johtaja.

Silti ihmiset joutuvat johtajan asemaan ilman muodollista koulutusta tai mitään koulutusta. Siinä riittää siis paljon tehtävää.

Debra Corey

Ehdottomasti. Menen usein organisaatioihin pitämään työntekijöiden sitoutumista käsitteleviä tilaisuuksia johdolle ja esihenkilöille. Aloitan ne luvuilla: johtajat aiheuttavat jopa 70 prosentin vaihtelun työntekijöiden sitoutumisen tuloksissa.

Minä ja henkilöstöhallinto voimme luoda maailman parhaat ohjelmat, mutta jos sinä johtajana et ota sitoutumisesta omistajuutta, mikään ei muutu. Kaikki tietävät myös tilaston, jonka mukaan 75 prosenttia ihmisistä jättää esihenkilönsä, ei yritystä.

On olemassa jopa melko huvittavia tilastoja, kuten se, että 50 tai 55 prosenttia ihmisistä työskentelisi mieluummin robotille tai tuntemattomalle kuin omalle johtajalleen. Yritän saada ihmiset ymmärtämään tämän heti alussa, en pelotellakseni heitä. Kun itse aloitin johtajana, en tiennyt, että sitoutuminen kuului työnkuvaani tai vastuulleni.

Kun olen tehnyt tämän, annan heille taidot, joiden avulla he voivat varmistaa, että tulokset ovat myönteisiä eivätkä kielteisiä.

Tim Reitsma

Tuo on pelottavaa. Sydämeni jätti lyönnin väliin, kun ajattelin, että puolet ihmisistä työskentelisi mieluummin robotille. Ajattelen omaa tiimiäni ja saatan tehdä myöhemmin tänään hieman tunnusteluja sitoutumisesta.

Se on pelottavaa, mutta liittyy hyvin kysymykseen, joka on viime aikoina kiinnostanut minua paljon: kun kuulet ilmauksen ”rakentaa parempi työelämä”, mitä sinulle tulee mieleen? Mitä se tarkoittaa sinulle?

Debra Corey

Suuri osa kirjoittamisestani ja puheistani liittyy siihen, että maailmaa ja työelämää tarkastellaan eri tavalla. Viime vuosien jälkeen meidät kaikki on varmasti pakotettu katsomaan sitä eri näkökulmasta. Minun näkökulmastani ainoa tapa rakentaa parempi työelämä on muuttaa näkökulmaamme.

Mitä tarkastelemme? Miltä maailma näyttää? Meidän on myös astuttava askel taaksepäin ja haastettava itsemme kaikissa niissä tavoissa, joilla tuemme ja pidämme huolta ihmisistämme. Toinen kirjani on nimeltään Build It, ja siinä on samanlainen teema: kapinallisen toimintamallin rakentaminen työntekijöiden sitoutumista varten.

Koko kirjassa haastetaan kaikki asiat, joita olen tehnyt koko urani ajan. Kirjoitin sen entisen toimitusjohtajani kanssa. Hän on enemmän liikemies ja yrittäjä, kun taas minä olen kasvanut perinteisen henkilöstöhallinnon parissa. Vitsailimme, että jos perinteinen HR-ammattilainen Debra Corey ei luvun valmistuttua tuntenut oloaan hieman pahoinvoivaksi, koska oli haastanut omaa ajatteluaan niin paljon, luku piti kirjoittaa uudelleen.

Juuri niin meidän kaikkien pitäisi tehdä. Meidän ei tarvitse tuntea pahoinvointia, mutta meidän on haastettava itsemme tehdäksemme työelämästä paremman. Meidän on oltava rohkeita.

Puheeni lopussa palaan aina rohkeuden käsitteeseen: miksi meidän on oltava rohkeita ja miten voimme olla rohkeita. Meidän on puettava kapinallisen viitta ylle ja ryhdyttävä toimeen.

Tim Reitsma

Pidän tuosta kapinallisen viitasta. Sen pukeminen tarkoittaa rohkeutta.

Emme voi haastaa vallitsevia käytäntöjä löytämättä omaa ääntämme, ja se vaatii rohkeutta. Se pelottaa. Emme välttämättä halua kyseenalaistaa asioita tavalla, joka vaarantaa työpaikkamme, mutta jos asiat eivät organisaatiossamme toimi, sitoutumisdata kertoo sen.

Johtajina meidän on ymmärrettävä, miten tiimimme toimivat ja miltä niistä tuntuu. Miten ihmiset voivat? Mitä heidän elämässään tapahtuu? Meidän on haastettava itsemme. Elämme erilaisessa työelämän aikakaudessa.

Debra Corey

Ehdottomasti. Meidän on muistutettava itseämme siitä, miksi teemme tätä.

Vallitsevien käytäntöjen haastaminen ja asioiden tekeminen eri tavalla voi olla vaikeaa. Jos keskitymme aina siihen, miksi toimimme ja mitä haluamme saavuttaa, se auttaa. Se luo keskittymistä, voimaa, energiaa ja intohimoa.

Näytän aina puheeni lopussa hauskan videon, jossa teen lentävää trapetsia. Heilun, pudottaudun ja tartun toisen henkilön käsivarsiin. Jos minä voin olla tarpeeksi rohkea tehdäkseni sen, sinäkin voit olla tarpeeksi rohkea tehdäksesi muutoksia.

Tim Reitsma

Se liittyy organisaation luottamukseen. Jos luottamus organisaatiossamme on heikkoa, rohkeus pelottaa vielä enemmän. Juuri silloin meidän on haastettava itsemme, organisaatiomme ja johtajamme. Voimme tehdä sen rakentavasti ja ajatuksia herättävällä tavalla.

Voimme sanoa: ”Huomaan, ettei tämä toimi. Tässä on dataa sen tueksi. Puretaan tätä yhdessä ja ollaan uteliaita.” Rakastan ajatusta rohkeudesta ja kapinallisen viitan pukemisesta. Haluan nyt itsellenikin sellaisen.

Debra Corey

Lähetän sinulle sellaisen postissa. Pidän siitä, että käytit sanaa luottamus, koska mielestäni kaikki alkaa ja päättyy luottamukseen.

Olen nähnyt johtajien onnistuvan ja epäonnistuvan siinä. Voit tehdä maailman parhaita asioita, mutta ilman luottamusta ne eivät koskaan toimi. Muistan työskennelleeni organisaatiossa, jossa menin tuotantolaitokseen kertomaan uudesta etuohjelmasta. Se oli erinomainen ohjelma, ja ihmisten olisi pitänyt innostua siitä.

En tiennyt, että kyseisen tuotantolaitoksen johtoryhmään ei luotettu. Heti kun nousin lavalle ja aloin kertoa ohjelmasta, takarivi nousi seisomaan tuolit päänsä päällä ja alkoi huutaa minulle: ”Emme luota sinuun. Yrität vain pakottaa meidät tekemään jotain.” Ensimmäinen tilaisuus ei siis mennyt kovin hyvin.

Opin kuitenkin läksyni. Toisella kerralla menin juttelemaan takarivin ihmisten kanssa ja rakensin heidän luottamustaan viidessä minuutissa, jotta he eivät häiritsisi minua lavalla.

Se oli hyvä oppitunti luottamuksen tärkeydestä.

Tim Reitsma

Se liittyy suoraan sitoutumiseen. Olen nähnyt organisaatioissa ajateltavan, että työntekijöiden sitoutuminen on kysely: teemme kyselyn pari kertaa vuodessa ja tulokset näyttävät hyviltä.

Mutta jos ihmiset eivät luota organisaatioon, vastaavatko he kyselyyn rehellisesti? Jos osastolla on kolme henkilöä, heidän täytyy valita osastonsa ja kaikki antavat arvosanan yksi kymmenestä, he eivät selvästikään ole tyytyväisiä.

Onko silloin olemassa luottamusta? Siitä kaikki alkaa. Suuri kysymys on, miten luottamus rakennetaan. Se olisi kokonaan oman sarjansa aihe. Työntekijöiden sitoutumisesta puhuttaessa meidän on kuitenkin määriteltävä se. Se on enemmän kuin kysely.

Jos kuuntelet nyt ja olet tekemässä työntekijöiden sitoutumista koskevaa kyselyä, muista, että sitoutuminen on enemmän kuin se. Haluaisin kuulla ajatuksesi, Debra.

Debra Corey

Palaamme vielä kyselyihin, mutta vastaan kysymykseesi siitä, mitä työntekijöiden sitoutuminen on. Käytimme paljon aikaa sen pohtimiseen, kun kirjoitimme mainitsemani kirjan Build It.

Määrittelimme kirjassa sitoutuneen työntekijän kolmella tavalla. Sitoutunut työntekijä ymmärtää yrityksen suunnan. Hän tietää, mitä yritys tekee, ja luottamus sekä suhde ovat olemassa. Hän ymmärtää myös oman paikkansa, sillä joskus osaamme kertoa hyvin yrityksen mission ja tarkoituksen, mutta ihmiset eivät tiedä, mikä heidän roolinsa kokonaisuudessa on.

Kolmanneksi sitoutunut työntekijä auttaa yritystä menestymään. Emme tarkoita, että hän tekee jatkuvasti enemmän työtunteja, vaan että hän tietää, mitä hänen pitää tehdä, tuntee omistajuutta ja luottaa organisaatioon.

Viimeisten kahden vuoden jälkeen olen lisännyt määritelmään neljännen osan. Sitoutunut työntekijä uskoo aidosti, että yritys välittää hänestä.

Olen nähnyt ihmisten siirtyvän erittäin sitoutuneista erittäin sitoutumattomiksi, koska he eivät koe yrityksen välittävän heistä. Pandemian aikana näimme tätä jatkuvasti. Nyt suuren irtisanoutumisaallon aikana jotkut ajattelevat: jos et välitä minusta, menen paikkaan, jossa minusta välitetään.

Tim Reitsma

Se aito välittäminen on erityisen tärkeää. Jos sairastut, huolehtiiko yrityksesi sinusta ja perheestäsi? Minulla on Crohnin tauti, eikä se ole salaisuus. Pari vuotta sitten sairauteni aktivoitui uudelleen ja jouduin olemaan pitkään poissa töistä.

Muistan tulleeni sairaalasta kotiin, kun etuovellamme oli laatikoita. Ne olivat yritykseni ja esihenkilöni lähettämiä elintarvikkeita, koska hän tiesi meidän käyvän läpi vaikeaa aikaa ja halusi huolehtia paitsi minusta myös vaimostani ja lapsistani.

Laatikoissa oli paljon välipaloja. Lapset olivat aivan innoissaan: sokeria, terveellistä suklaata ja kaikkea mahdollista. Olinko sen jälkeen sitoutunut? Ehdottomasti. Se osoitti välittämisen tason.

Joku voi ajatella, että tällainen maksaa. Mutta sitoutumattomuuden kustannukset ovat suuremmat kuin hoivapaketin lähettämisen kustannukset, moninkertaisesti.

Debra Corey

Ehdottomasti. Sitoutumattomuus vaikuttaa laajasti. Jos olet sitoutumaton, kerrot siitä kolmelle muulle, jotka kertovat sen taas kolmelle muulle.

Vertaa sinun tarinaasi naapurini tarinaan. Hän oli syy siihen, että lisäsin neljännen kohdan määritelmääni. Ensimmäisen sulkutilan aikana hän sairastui. Sulkutilan jälkeen hänen esihenkilönsä sanoi, että hänen pitäisi matkustaa joka päivä Lontooseen töihin, koska sulkutila oli ohi.

Naapurini sanoi, ettei hän tuntenut oloaan turvalliseksi. Hän ei ollut voinut hyvin ja hänellä oli neljä pientä lasta kotona. Hän ei halunnut vaarantaa itseään. Esihenkilö vastasi käytännössä: ”Huono tuuri. Tämä on uusi maailma, ja sinun on tultava töihin.”

Vertaa sitä sinun uskomattomaan esihenkilöösi, joka käytti aikaa ymmärtääkseen sinua ja perhettäsi. Sellainen ei maksa paljon verrattuna uuden työntekijän palkkaamisen kustannuksiin. Se on pisara meressä.

Tim Reitsma

Olen pahoillani naapurisi puolesta. Ihminen voi rakastaa yritystä, sen arvoja ja tarkoitusta sekä tietää, miten hän vaikuttaa, mutta sitten hänelle sanotaan: ”En välitä siitä, miltä sinusta tuntuu. Näin sinun on tehtävä.”

Se tappaa sitoutumisen välittömästi. Voin kuvitella, että siinä tilanteessa oleva ihminen päivittäisi ansioluettelonsa ja LinkedIn-profiilinsa, merkitsisi olevansa avoin uusille mahdollisuuksille ja lähtisi etsimään uutta työpaikkaa.

Debra Corey

Ehdottomasti. Yritys menetti ihmisen, joka oli aiemmin erittäin sitoutunut työntekijä.

Kun puhun sitoutumisesta ja sitoutumattomuudesta, näytän usein kuvia siitä, miltä sitoutumaton työntekijä näyttää. Kuvassa tiellä on keltainen viiva ja keskellä tietä keppi. Henkilö piirtää viivan kepin ympäri eikä siirrä sitä pois.

Jos sitoutumaton työntekijä välittää niin vähän, ettei hän siirrä keppiä pois tieltä, muut saavat rengasrikkoja ja joutuvat onnettomuuksiin. Käytän tällaisia hauskoja kuvia osoittaakseni, millaisia vaikutuksia sitoutumattomalla työntekijällä voi olla.

Käännetään asia toisinpäin. Haastattelin Zapposia toista kirjaani varten. Kiertäessäni rakennusta keskustelin asiakaspalvelukeskuksen työntekijöiden kanssa. Eräs heistä kertoi tarinan, joka mielestäni kuvaa sitoutunutta työntekijää täydellisesti.

Heille soitti henkilö, joka halusi palauttaa kuusi kenkäparia ja kuusi mekkoa. Asiakaspalvelija oli niin sitoutunut, ettei hän vain käsitellyt palautusta. Hän tiesi, että hänen tehtävänsä oli tukea asiakasta, joten hän keskusteli tämän kanssa.

Kävi ilmi, että asiakkaan kihlattu oli peruuttanut häät viikkoa ennen hääpäivää. Siksi hän halusi palauttaa mekot ja kengät. Työntekijä antoi palautusosoitteen, mutta meni vielä pidemmälle: hän lähetti asiakkaalle kylpylälahjakortin ja käsin kirjoitetun viestin, jossa kannusti tätä tekemään jotain itselleen ja voimaan paremmin.

Kuinka moni ihminen kuuli tuon tarinan ja kuinka monta uutta asiakasta sitoutunut työntekijä toi yritykselle? Kun ajattelemme sitoutumista ja sitoutumattomuutta, meidän ei pidä ajatella vain sanoja ja lukuja, vaan todellisia esimerkkejä.

Tim Reitsma

Kyse on kyselyn ohittamisesta ja yhden tietyn hetken ylittämisestä. Kyselyssä tiimi vastaa tiettynä viikonpäivänä, mutta emme tiedä, mitä henkilön elämässä tapahtuu.

Ehkä hän käveli kaatosateessa, unohti sateenvarjon ja kasteli jalkansa. Sitten hän istuu tekemään kyselyä kurjana ja vastaa, ettei hänellä ole hyvä päivä eikä hän ole sitoutunut. Sillä ei ehkä ole mitään tekemistä yrityksen kanssa. Hän haluaa vain kuivat sukat ja lämpimät jalat.

Jos mittaamme vain yhtä hetkeä, emme mielestäni mittaa sitoutumista kunnolla. Miten pääsemme tilanteeseen, jossa emme ainoastaan mittaa sitoutumista vaan myös teemme sille jotain?

Miten luomme Zapposin kaltaisen kulttuurin, jossa asiakkaasta pidetään huolta? Siihen liittyy arvojen ja tarkoituksen toteuttaminen sekä ihmisille annettu autonomia ja vapaus. Mistä aloitamme?

Debra Corey

Lähestymistapani ihmisiin liittyvissä asioissa on monipuolinen. En luota vain yhteen menetelmään. Olet oikeassa: yhden kyselyn tekeminen kerran vuodessa ei riitä. Se voi olla hyvä tilannekatsaus, mutta palautetta on kerättävä myös muilla tavoilla.

Aloitan aina miksi-kysymyksestä. Miksi teen kyselyn? Yritänkö ymmärtää mahdollisuuksia, huolenaiheita tai muutoksia, jotka minun pitäisi tehdä?

Kannatan ihmisten tapaamista siellä, missä työ tapahtuu. Kun työskentelin Gapissa, taittelin vaatteita ja seisoin myyntityöntekijöiden vieressä ymmärtääkseni heidän työtään. Rakastan keskusteluryhmiä ja kannustan johtajia keskustelemaan ihmisten kanssa ja selvittämään, mitä heille kuuluu.

Organisaation kannattaa tehdä myös seurantakyselyitä. Tärkeintä on käyttää tietoa johonkin. Se on suuri virhe, jonka monet tekevät. Työskentelin yrityksen kanssa, joka jakoi minulle yhdeksän kuukautta vanhan kyselydatan. He eivät olleet edes palanneet kertomaan tuloksista kenellekään.

Kun he seuraavan kerran pyytävät työntekijöitä vastaamaan kyselyyn, työntekijät sanovat ei. Jos tuloksia ei jaeta eikä niiden perusteella tehdä mitään, miksi kukaan vastaisi?

Tärkeää on se, mitä teet saadaksesi dataa, mitä teet sen saamisen jälkeen ja miten saat aikaan muutoksia.

Luottamus ja rehellisyys ovat tässä keskeisiä. Jos ihmiset sanovat, että kaikkien pitäisi saada kymmenen prosentin palkankorotus, mutta siihen ei ole varaa, en piilota asiaa maton alle. Selitän avoimesti ja aikuismaisesti, miksi emme voi tehdä niin, ja pohdimme yhdessä, mitä voimme tehdä.

Tim Reitsma

Osuit asian ytimeen: datalle on tehtävä jotain. Voit tehdä kyselyn kerran vuodessa, kuukaudessa tai viikossa, mutta jos et tee datalla mitään, kyselyllä ei ole merkitystä.

Olen kuullut organisaatioista, joissa kyselyitä tehtiin usein. Aluksi vastausprosentti oli korkea, mutta se alkoi laskea. Kun kysyimme, mikä estää ihmisiä vastaamasta, he sanoivat: ”Mikään ei koskaan muutu. Kukaan ei toimi palautteeni perusteella.”

Lisäsimme kyselyyn kysymyksiä siitä, mitä voisimme tehdä toisin ja millainen välitön vaikutus olisi mahdollinen. Sadankin henkilön yrityksessä ideat olivat erinomaisia. Meillä ei ollut kapasiteettia toteuttaa kaikkea, joten johtoryhmän täytyi priorisoida ja saada aikaan konkreettisia vaikutuksia.

Moni asia liittyi siihen, etteivät ihmiset tienneet, osaako heidän johtajansa tehtävänsä. Niinpä järjestimme johtamiskoulutusta. Tärkeää oli ottaa palautteesta saadut konkreettiset tulokset vakavasti.

Mainitsit myös tärkeän asian: meidän on poistuttava toimistosta tai virtuaalisesta tilasta ja puhuttava ihmisille. Rakastan ajatusta siitä, että menit Gapissa taittelemaan vaatteita ja keskustelemaan ihmisten kanssa.

Elämme hybridityön ja tämän uuden työelämän maailmassa. Miten siis varaamme aikaa yhteydenpitoon ihmistemme kanssa?

Debra Corey

Haluan palata siihen, mistä puhuit. Kaiken on lähdettävä ajattelutavan muutoksesta. Aiemmin teimme kyselyitä, koska tiesimme, että kysely piti tehdä. Henkilöstöhallinnossa niitä tehtiin usein palkintokilpailuihin osallistumista varten. Se oli niiden tarkoitus.

Meidän täytyy muuttaa ajattelutapaa. Johtajana oleminen on etuoikeus, ja palaute sekä data ovat etuoikeus. Parhaat ideani tulevat työntekijöiltäni.

Kun saan kyselyn takaisin ja siinä on 50 sivua käsin kirjoitettuja ehdotuksia, en pyörittele silmiäni. Ajattelen, että tämä on maailman paras lahja. Meidän on nähtävä palaute ehdottoman myönteisenä asiana.

Tim Reitsma

Pidän tästä ajattelutavan muutoksesta. Data on kultakaivos, ei taakka. Sen sijaan että ajattelisimme ”mitä olen saanut aikaan”, voimme nähdä siinä mahdollisuuksia.

Miten johtajana varaamme aikaa sitoutumisen edistämiseen? Jos kuulemme joka päivä vain ”olen kunnossa”, miten pääsemme sen ohi ja saamme todellista, konkreettista dataa?

Debra Corey

Mieheni on myös johtaja, ja olemme viimeiset kaksi vuotta kävelleet lounasaikaan yhdessä. Hänellä on usein sama ongelma tiiminsä kanssa. Hänellä työskentelee joukko insinöörejä.

On olemassa viiden miksi-kysymyksen menetelmä. Jos joku sanoo olevansa kunnossa, emme jätä asiaa siihen. Voimme kysyä: ”Hienoa. Kerro esimerkki siitä, mikä on kunnossa.” Jatkamme kaivamista rakentavalla tavalla, kunnes pääsemme pintaa syvemmälle.

Mitä enemmän teemme näin ja mitä paremmin ihmiset ymmärtävät, ettemme kysy vain siksi, että kysely käskee, sitä enemmän saamme todellista tietoa. Jos joku sanoo, ettei hän ole kunnossa, kysymme, miten voimme tukea häntä.

Kysymysten ei tarvitse olla täsmälleen viisi miksi-kysymystä, mutta pinnan alle on päästävä.

Tim Reitsma

Suljettu kysymys ”Miten voit?” saa vastaukseksi ”Hyvin”. Se on ehkä pohjoisamerikkalainen tai yleismaailmallinen tapa, mutta kysymys on menettänyt merkitystään.

Tiimini käyttää alustaa, jossa arvioimme esimerkiksi energiatasomme asteikolla yhdestä kymmeneen. Yksi tarkoittaa, että pitäisi ehkä olla vuoteessa tai lääkärissä. Kymmenen tarkoittaa, että energiaa on valtavasti.

Aluksi se tuntui hieman kiusalliselta, mutta teemme tätä pari kertaa viikossa tiimikokouksissa. Ajan myötä luottamus on kasvanut ja ihmiset voivat sanoa: ”Olen tänään kuutonen. Heräsin kamalaan päänsärkyyn.” Silloin voimme kysyä, miten hän aikoo pitää itsestään huolta.

Johtaja voi sanoa ”suoriudu vain”, tai tiimi voi kokoontua tukemaan kyseistä henkilöä. Se on suuri ero.

Debra Corey

Se on tärkeää, koska jos aiot kysyä ihmisiltä kysymyksiä, sinun täytyy tietää, miksi kysyt. Jos haluat aidosti tietää heidän energiatasonsa ja miten voit tukea heitä, sinun täytyy miettiä etukäteen, mitä teet saadullasi tiedolla.

Tim Reitsma

Et voi vain ottaa tietoa vastaan ja jättää sitä pinnalle. Sille on tehtävä jotain. Jos kysyt etkä välitä vastauksesta tai aio toimia sen perusteella, älä kysy lainkaan.

Suurin oppitunti on, että palautteen vastaanottamiseen on oltava tilaa ja että johtajana on oltava valmis tekemään sille jotain.

Debra Corey

Olen myös lukuihin keskittyvä ihminen. Olen vastannut suuren osan urastani palkitsemisesta, joten pidän numeroista. Olen kuitenkin oppinut, ettemme saa tarkastella yhtä lukua vain mustavalkoisesti.

Jos sitoutumiskyselyn keskiarvo näyttää hyvältä, kysy, ovatko kaikki tiimit sitoutuneita samalla tavalla. Tein kerran kyselyn uuden tunnustusohjelman käyttöönoton yhteydessä. Pinnalta näytti siltä, että kaikki olivat sitoutuneita, mutta tarkemmin tarkasteltuani huomasin, ettei yksikään työntekijä yhdessä maassa ollut käyttänyt alustaa.

Dataa on tarkasteltava useasta suunnasta. Älä tyydy vain keskiarvoon.

Tim Reitsma

Älä katso vain otsikkoa. Yhteiskuntana rakastamme otsikoita ja kuvatekstejä, mutta meidän on tarkasteltava dataa syvemmältä. Tutki väestöryhmiä, sijainteja ja yhdenvertaisuus- ja osallisuusohjelmia. Onko jotain, mitä pitäisi muuttaa?

Tämä vie aikaa ja vaatii osaamista. Ohjelmisto voi auttaa, mutta myös kaavat ja hyvin suunniteltu kysely ovat tehokkaita työkaluja.

Jos joku aloittaa tänään sitoutumishankkeen, kyselyn tai haluaa muuten vain vahvistaa tiiminsä sitoutumista, mistä hän voisi aloittaa? Mikä on yksi asia, jonka voi tehdä jo tänään?

Debra Corey

Se palaa siihen, mistä juuri puhuimme: kuuntele ja pyri ymmärtämään.

Toisessa kirjassani Build It esittelen sitoutumissiltamallin. Siinä on kymmenen elementtiä, jotka ovat työntekijöiden sitouttamisen työkaluja: viestintä, arvot, tunnustaminen, palkkaus ja edut.

Kun ihmiset kysyvät, mistä sitoutumissillan rakentaminen pitäisi aloittaa, sanon, että ensin on ymmärrettävä kipukohdat. Edellisessä yrityksessäni tajusin ihmisiä kuuntelemalla, että minun piti aloittaa tunnustamisesta, koska ihmiset eivät kokeneet olevansa arvostettuja.

En kannata kymmenen kohdan prosessin seuraamista sellaisenaan, koska jokainen yritys on erilainen. Aloita ihmisiin ja liiketoimintaan liittyvistä kipukohdista. Jos liiketoiminnassa on haaste, sinun on ehkä suunniteltava uusi kannustinohjelma tai suorituskyvyn johtamisen prosessi.

On tasapainotettava molempien tarpeita, jotta sitoutumisohjelmat kehittyvät strategisesti oikeaan suuntaan.

Tim Reitsma

Kiitos viisaudesta ja näkemyksistä. Johdan pientä tiimiä ja sain paljon ideoita siitä, miten voin selvittää tiimini kanssa, mikä toimii ja mikä ei.

On tärkeää lähestyä asiaa rehellisesti. Jos johtaja kuulee, ettei tiimi tunne itseään arvostetuksi, ensimmäinen reaktio voi olla: ”Mitä tarkoitat? Arvostan heitä jatkuvasti.” Silloin pitää pysähtyä ja kysyä: ”Kerro lisää.”

Miksi he sanovat noin? Miksi he ajattelevat niin? Vaikka ensimmäinen reaktiomme olisi ”kaikki vain kestämään”, meidän pitää muistaa, että pelkkä kiittäminen ei tarkoita, että ihmiset kokevat olevansa arvostettuja.

Debra Corey

Meidän on riisuttava puolustuksen viitta. On oltava avoin eikä saa puolustautua siitä, mitä joku sanoo. Se on heidän mielipiteensä, oli se oikea tai väärä.

Juttelin hiljattain henkilön kanssa, jonka työntekijät eivät täyttäneet 360-palautetta. Hän aikoi lähettää kyselyn uudelleen jo kahdeksannen kerran. Ensin pitäisi kuitenkin selvittää, miksi ihmiset eivät vastaa.

Eivätkö he luota prosessiin? Vai ajattelevatko he, että johtaja tekee jo erinomaista työtä eivätkä siksi koe tarvetta vastata? On ymmärrettävä, mitä vastausten takana on.

Sanoin aiemmin, että jokaisen yrityksen pitää löytää oma aloituskohtansa, mutta rikon sääntöäni hieman. Yksi asia, jossa jokaisen yrityksen on parannettava, on viestintä.

Sitoutumissillassa on avoimen ja rehellisen viestinnän elementti. Se rakentaa luottamusta ja vaikuttaa kaikkeen. Jos emme rakenna avointa ja rehellistä viestintää siihen, miten toimimme ja jaamme asioita ihmisten kanssa, emme koskaan saavuta sitoutumista tai luottamusta.

Tim Reitsma

Viestinnästä voisi tehdä kokonaisen podcastin. Voisimme kertoa tuntikausia kauhutarinoita ja hyviä esimerkkejä. On tärkeää viestiä paitsi hyvistä asioista myös siitä, mikä ei suju hyvin.

Debra Corey

Kirjassa yritämme pysäyttää ihmiset. Sanomme esimerkiksi: lopeta valehteleminen työntekijöillesi. Kun sanotaan, että Susie lähtee yrityksestä viettääkseen aikaa perheensä kanssa, kaikki tietävät usein, ettei se ole totta. Ihmiset muodostavat oman totuutensa.

On parempi lopettaa ihmisten ajan tuhlaaminen ja kertoa totuus.

Tim Reitsma

Totuuden kertominen voi olla pelottavaa ja kiusallista, mutta asiasta on otettava vastuu. Jos seniorijohtaja lähtee ja sanomme vain, että hän haluaa viettää enemmän aikaa lastensa kanssa, emme kanna vastuuta.

Debra Corey

Se vaikuttaa laajasti. Kun ihmiset kuulevat, että seniorijohtaja lähti, he alkavat kuvitella asioita. Olen kuullut huhuja uudelleenorganisoinnista, työpaikkojen menettämisestä ja toimiston sulkemisesta, vaikka todellisuudessa kyse oli vain siitä, ettei yhteistyö henkilön kanssa toiminut.

Asian voi hoitaa kunnioittavasti. Jos henkilö ei ole oikea sopivuus, toivota hänelle hyvää, tue häntä lähtöön asti ja pidä häneen yhteyttä myös lähtötilanteessa. Se on paljon terveempi tapa toimia.

Tim Reitsma

Jos viestintä puuttuu, täytämme aukot omalla tarinallamme. Jos näemme kolmen ihmisen pakkaavan työpöytänsä tai katoavan tiimikokouksista, alamme pohtia, mitä tapahtuu. Lopulta ihmiset voivat kuvitella taivaan putoavan ja alkaa etsiä uutta työtä, vaikka taustalla olisi täysin pätevä syy, joka auttaa organisaatiota etenemään.

Debra Corey

Muistan hauskan tarinan toimitusjohtajasta, jonka kanssa kirjoitin kirjan. Meillä oli jaetut kalenterit, mutta eräänä päivänä hän piilotti kalenterinsa kaikilta. Yrityksessä levisi valtavasti huhuja.

Todellisuudessa hän oli tehnyt sen vain siksi, että ihmiset varasivat hänen aikaansa kunnioittamatta hänen aikatauluaan. Hän aikoi ottaa kalenterin uudelleen käyttöön vasta kerrottuaan ihmisille, miten sitä pitäisi käyttää.

Se oli täydellinen esimerkki siitä, kuinka monet ihmiset tulkitsivat yhden asian täysin eri tavoin.

Tim Reitsma

Kuvittele, että lähetät työntekijöiden sitoutumista koskevan kyselyn kolme päivää sen jälkeen.

Debra Corey

Aivan.

Tim Reitsma

Kaikki liittyy kaikkeen.

Debra, kiitos paljon. Mainitsit kirjasi ja sitoutumissillan. Lisäämme kaikki linkit ohjelman muistiinpanoihin. Jos haluat saada yhteyden Debraan, käy hänen verkkosivustollaan ja verkostoidu hänen kanssaan LinkedInissä.

Onko sinulla vielä viimeisiä ajatuksia tai viisauksia yleisöllemme?

Debra Corey

Työnimikkeeni on Chief ’Pay it Forward’ Officer, jonka keksin itse. Verkkosivuillani on osio nimeltä Ilmaiset resurssit. Siellä on esimerkiksi sitoutumissiltaan liittyviä resursseja, joiden avulla voi selvittää, mistä kannattaa aloittaa.

Minulla on myös toinen ilmainen aineisto, jossa kerrotaan, miten ihmiset toteuttivat arvojaan pandemian aikana. Ladatkaa ne vapaasti. Kirjoitin ne kaikkia varten, enkä edes pyydä sähköpostiosoitetta, koska haluan jakaa ne ihmisille.

Tim Reitsma

Hienoa. Osoite on debcohr.com, eli D E B C O H R piste com.

Käykää siellä tutustumassa resursseihin. Ne ovat erinomaisia.

Debra, kiitos paljon, että tulit mukaan ja käytit aikaa kanssamme sekä jaoit hienoja tarinoita ja viisautta yleisöllemme. Kuuntelijoilta haluamme kuulla palautetta.

Käykää osoitteessa peoplemanagingpeople.com ja lähettäkää meille viesti. Sivustolla on Ota yhteyttä -painike. Voitte myös verkostoitua kanssani LinkedInissä ja kertoa, mitä mieltä olette ohjelmasta.

Osa sitoutumista on palautetta. Tarvitsen palautetta tietääkseni, miten meillä menee ja mistä aiheista haluaisitte kuulla.

Debra, kiitos vielä osallistumisesta.

Debra Corey

Käytättehän palautetta johonkin?

Tim Reitsma

Ehdottomasti. Emme vain kerää sitä Google-taulukkoon pölyttymään, vaan käytämme palautetta julkaisumme muotoiluun. Se on meille erittäin tärkeää.

Kiitos, että toit sen esiin, Debra. Pidän siitä.

Debra Corey

Kiitos paljon.

Tim Reitsma

Kiitos, että liityit seuraamme tänään.

Kaikkea hyvää.

Debra Corey

Hei.