Kuinka kuuro johtaminen heikentää hybridityötä (ja mitä sille voi tehdä)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Brian Elliott: Suuri muutos, joka johtajien on tehtävä organisaatioissaan sekä joustavuuden toimivuuden varmistamiseksi että generatiivisen tekoälyn työkalujen tarjoaman hyödyn saavuttamiseksi, on siirtyä visuaalisista merkeistä tulosten johtamiseen. Mitkä ovat organisaatiomme tavoitteet? Mitkä ovat kolme tärkeintä prioriteettiamme?

Miten mittaamme menestystä? Miten viemme tämän läpi koko organisaation? Miten mittaamme sitä neljännesvuosittain? Ja miten arvioimme tiimejä sen perusteella, miten ne edistyvät tulosten saavuttamisessa? Jos tekisit näin, loisit tasapuolisemmat lähtökohdat. Saavuttaisit itse asiassa sen, mitä monet johtajat lopulta haluavat: parempia tuloksia.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.

Vieraana on tänään Brian Elliott. Hän on Work Forwardin toimitusjohtaja sekä tunnettu puhuja ja kirjailija henkilöstöhallinnon ja johtamisen alalla. Tänään keskustelemme siitä, miten toimistolle palaaminen on sujunut.

Brian, tervetuloa!

Brian Elliott: Kiitos David, hienoa olla täällä kanssasi.

David Rice: Ehdottomasti.

Haluan aloittaa johtajien kyvyttömyydestä kuunnella työntekijöitä, koska minusta tuntuu, että se on merkittävä syy monissa toimistolle paluuta koskevissa keskusteluissa, joita kuulemme ja joita on nähty mediassa.

Mikä on mielestäsi kuuroin asia, jonka olet viime aikoina kuullut toimitusjohtajien sanovan perustellakseen näitä määräyksiä?

Brian Elliott: On vaikea valita vain yhtä. Annan pari esimerkkiä. Yksi asia, jonka olen kuullut jatkuvasti, on hallituksen jäsen, joka sanoo ylimmän johdon kokouksessa: kaikkien pitää palata toimistolle, koska tiedän sen olevan paras tapa työskennellä. Hän perustelee tätä omalla kokemuksellaan 1980-luvulta, jolloin yksi lounas hänen tulevan mentorinsa kanssa vei hänen uransa tyhjästä huipulle. Siksi kaikkien muidenkin pitäisi palata toimistolle. Hän perustaa kokemuksensa siihen, mikä toimi hänelle.

Tämä näkyy monin tavoin. Usein kuulee julistuksia ihmisiltä, joiden elämäntilanne ei ole samanlainen kuin monilla työntekijöillä. Heillä saattaa olla kotiapulainen, kuljettaja tai jopa yhtiön suihkukone. Heidän kokemuksensa on hyvin erilainen, mutta he soveltavat omaa kiire- ja suorittamiskulttuurin ihannettaan työntekijöihinsä.

Se toimii joillekin, mutta ei koskaan kaikille.

David Rice: Ei, ei koskaan kaikille. Uskon, että kiire- ja suorittamiskulttuuri nousee esiin tämän keskustelun aikana monta kertaa. Toimistolle palaaminen vaikuttaa heti ryhmiin, jotka ovat historiallisesti olleet hieman marginalisoituja: naisiin, vammaisiin ja moniin muihin.

Tämä tapahtuu samaan aikaan, kun monimuotoisuus-, yhdenvertaisuus- ja osallisuustyötä usein sivuutetaan. En henkilökohtaisesti usko, että nämä asiat tapahtuvat toisistaan riippumatta, mutta olisi varmasti epäreilua sanoa, etteivät johtajat välitä näistä ryhmistä tai että he olisivat aina halunneet kulkea tähän suuntaan.

Mikä siis mielestäsi ajaa tätä ajattelutapaa, erityisesti johtajien keskuudessa yrityksissä, joissa useimmat ihmiset eivät alun perinkään työskentele samassa paikassa? He eivät työskennelleet samassa paikassa ennen koronaakaan.

Brian Elliott: Aivan. Mielestäni pari asiaa on muuttunut.

Osa tästä on ajattelemattomuutta. Asiaa ei tarkastella toisen ihmisen kokemuksen kautta. Tämä tapahtui minulle pari vuotta sitten. Olin pyöreän pöydän keskustelussa noin tusinan talousjohtajan kanssa. Kun aloimme puhua toimistolle palaamisesta, ensimmäiset viisi tai kuusi kilpailivat keskenään siitä, kuka palaisi toimistolle kaikkein tiukimmin.

Kaikki olivat miehiä. Sitten yksi heistä sanoi olevansa eronnut isä, jolla on yhteishuoltajuus. Lapset ovat hänen luonaan joka toinen viikko, ja hän käy toimistolla ainakin muutamana päivänä viikossa myös silloin, kun lapset ovat hänen luonaan. Hän voi kuitenkin olla joinakin päivinä yhtä tehokas kotona kuin toimistolla, ja se auttaa häntä tasapainottamaan velvollisuuksiaan. Hän sanoi muille: tehkää te tavallanne, minä teen omallani. Tämän jälkeen ilmapiiri muuttui.

Egoa ja uhoa ei enää ollut samalla tavalla. Ihmiset ymmärsivät ainakin hieman, että heidän näkemyksensä perustui omaan kokemukseen ja siihen, mikä toimi heille. On aina hyödyllistä tuoda esiin dataa ja jakaa sitä ihmisten kanssa. Olemme vuosien ajan nähneet, että monet ryhmät hyötyvät joustavuudesta eivätkä pyydä täysin etätyötä.

He pyytävät vain hieman liikkumavaraa ja mahdollisuutta selvittää, mikä on oikea ratkaisu heidän tiimilleen. Toinen asia, johon viittasit, on se, etteivät monet johtajat ymmärrä yrityksessään tapahtunutta muutosta. Monet ovat aivan perustellusti huolissaan siitä, etteivät heidän esihenkilönsä osaa johtaa ihmisiä kovin hyvin.

Heidän esihenkilönsä kamppailevat erityisesti silloin, kun ihmiset eivät ole heidän näköpiirissään. Ongelma on, että maailma muuttui dramaattisesti viimeisten viiden vuoden aikana. Aiemmin suurissa organisaatioissa saattoi olla vähemmistö tiimeistä, jotka työskentelivät eri paikoissa.

Kun työskentelin Googlessa, ehkä kolmannes organisaatiosta oli sellaisia, joissa esihenkilö ja tiimin jäsenet eivät olleet samassa toimistossa. Nyt tilanne on kääntynyt päinvastaiseksi. Useimmissa organisaatioissa vähintään kaksi kolmasosaa työskentelee niin, että esihenkilö ja hänen työntekijänsä eivät ole samassa paikassa.

Vanhempana johtajana tämä on tunnistettava. Valinta ei ole etätyön ja muun kuin etätyön välillä. Esihenkilöt on koulutettava johtamaan hajautettuja tiimejä. Muuten heiltä ei saada odotettua suorituskykyä.

David Rice: Olen täysin samaa mieltä. Huomion pitäisi olla tuotoksissa ja siinä, miten tuottavuus määritellään todellisen työn perusteella. Jos tämä ei ole muuttunut viimeisten viiden vuoden aikana, olet jo kehityksestä jäljessä.

Brian Elliott: Juuri niin. Jos muutosta ei ole aloitettu, ongelmat lisääntyvät ajan myötä.

Sama pätee siihen, miten generatiivista tekoälyä hyödynnetään työpaikalla. Jos emme tiedä tavoitteita tai sitä, miten menestystä mitataan, emme voi käyttää tekoälyä tehokkaasti.

David Rice: Aivan. Mainitsit myös jotain mielenkiintoista keskustellessamme tästä aiemmin. Vertasit johtajien puheissa toistuvia malleja niihin samoihin asioihin, jotka vaikeuttavat generatiivisen tekoälyn käyttöönottoa yrityksissä. He haluavat kiire- ja suorittamiskulttuuria, mutta samalla he haluavat työntekijöiden käyttävän tekoälyä ja tekevän enemmän nopeammin, eivät välttämättä paremmin. He haluavat suuremman tuotoksen.

Nyt jotkut toimitusjohtajat puhuvat 60-tuntisista työviikoista. Mikä on mielestäsi suurin haaste siinä, että johtajat ovat irtaantuneet työntekijöiden kokemuksesta generatiivisen tekoälyn työpaikkakäytössä?

Brian Elliott: Osa tästä liittyy tuottavuusteatteriin. Atlassianilla on tutkimus, jonka mukaan 65 prosenttia vastaajista piti viestiin nopeasti vastaamista tärkeämpänä kuin keskittymistä perustehtäväänsä ja sen toimittamista. Se on surullista. Se on visuaalinen merkki toiminnasta.

Sama näkyy toimistolle paluuta koskevissa määräyksissä. Halutaan nähdä, että joku saapuu aikaisin ja lähtee myöhään, joten hänen oletetaan olevan ahkera. Tämä heikentää monien sitoutumista. Generatiivisesta tekoälystä puhuttaessa ihmiset kuulevat sanan tehokkuus. Viime vuosien tunnuslause on ollut tehdä enemmän vähemmällä.

Tämän seurauksena ihmiset tekevät yleensä jompaakumpaa kahdesta asiasta. He joko pelkäävät työkalujen johtavan työpaikan menettämiseen ja hidastavat niiden käyttöönottoa tai käyttävät niitä kertomatta siitä kenellekään. Jotkut kutsuvat näitä ihmisiä salaisiksi kyborgeiksi: he käyttävät työkaluja, mutta eivät kerro siitä esihenkilölleen.

He tuottavat vain enemmän jotakin. Sen näkee sähköpostilaatikoissa. Myyntihenkilöiden lähettämien viestien määrä on kasvanut valtavasti.

Jonkin tuottaminen suuremmassa määrin ei ole tulos. Johtajien on siirryttävä visuaalisista merkeistä tulosten johtamiseen sekä joustavuuden mahdollistamiseksi että generatiivisen tekoälyn tarjoaman hyödyn saamiseksi. Mitkä ovat organisaatiomme tavoitteet? Mitkä ovat kolme tärkeintä prioriteettiamme? Miten mittaamme menestystä? Miten viemme tavoitteet koko organisaatioon? Miten mittaamme niitä neljännesvuosittain? Miten arvioimme tiimejä niiden tulosten perusteella?

Jos näin tehdään, luodaan tasapuolisemmat lähtökohdat ja saavutetaan se, mitä monet johtajat lopulta haluavat: parempia tuloksia. Se vaatii kuitenkin merkittävää panostusta ja suurta muutosta.

David Rice: Olen täysin samaa mieltä. Tuntuu, että jokaisella myyjällä on nykyään uutiskirje. Mutta tarvitsemmeko niitä kaikkia?

Brian Elliott: Juuri niin. Kuinka monta uutiskirjettä todella tarvitsemme?

David Rice: Totta. Osa niistä on hyviä, mutta voin tilata vain tietyn määrän. Minulla on oikeitakin töitä tehtävänä.

Brian Elliott: Aivan.

David Rice: Yksi kiinnostava asia on se, että Z-sukupolvi hakee apua todennäköisemmin YouTubesta tai ChatGPT:stä kuin esihenkilöiltään. Se on mielenkiintoista. Esihenkilöitä on tuettu liian vähän jo pitkään, ja nyt organisaatioita madalletaan ja rakenteita litistetään. Tämä lisää niiden esihenkilöiden työtaakkaa, jotka jäävät jäljelle.

Kun alaisia on kuuden sijasta kaksitoista, tekoälyn käyttö voisi olla hyvä asia. Eikö se kuitenkaan vähennä tarvetta tuoda ihmiset takaisin toimistoille? Toisaalta puhutaan yhteistyöstä ja kasvokkaisesta yhteydestä, mutta ihmiset eivät edes etsi vastauksia toisiltaan samalla tavalla kuin ennen.

Tuntuu siltä, että toimistolle paluuta koskevassa keskustelussa todellisuus on jatkuvasti ristiriidassa kertomuksen kanssa.

Brian Elliott: Ehdottomasti. Atlassianin Andy Deanilla on hyvä tähän liittyvä ajatus: jos sanot toisesta suupielestä, että generatiivista tekoälyä on hyödynnettävä organisaation älykkyyden vahvistamiseksi, mutta toisesta, että kaikkien on palattava toimistolle tärkeitä käytäväkeskusteluja varten, kyse on ristiriidasta.

Käytäväkeskustelut eivät tietääkseni siirry digitaalisiin työkaluihin. Tässä on täydellinen epäloogisuus.

Laajemmin tarkasteltuna työelämässä on nyt kaksi digitaalisten työkalujen parissa kasvanutta sukupolvea. Z-sukupolvi ottaa nämä työkalut todennäköisemmin käyttöön ja kääntyy usein mieluummin YouTuben kuin esihenkilön puoleen. Samalla puhumme kauniisti siitä, että generatiivista tekoälyä annetaan työntekijöille valmentamisen ja johtamisen tueksi, mutta tällä alueella on vielä paljon aukkoja.

Organisaatioiden hierarkioita on purettu, mutta työn tekemisen tapaa ei ole useimmissa organisaatioissa muutettu. Ihmisiä siirtyy kuudesta suorasta alaisesta kahteentoista tai viiteentoista, mutta viikoittaiset raportit ja kokoukset pysyvät samoina. Nyt esihenkilöiden on lisäksi hoidettava poistettujen esihenkilöiden kokoukset.

Siksi esihenkilöt ovat kaikkein uupuneimpia. Sen näkee kaikista tutkimuksista. He ovat loppuun palaneita, eikä heillä ole enää paljon annettavaa. Sitten ihmettelemme, miksi ihmisillä on vaikeuksia yhteyden ja sitoutumisen kanssa työpaikalla.

Jos esihenkilö on täysin uupunut, hänen pitäisi teoriassa auttaa tuomaan tiimi yhteen ja edistää sitoutumista. Se on resepti väärään suuntaan.

David Rice: Olen täysin samaa mieltä. Mainitsit, etteivät käytäväkeskustelut siirry työkaluihin. Puolet niistä ei päätynyt edes oikeaksi työnkuluksi silloin, kun olimme toimistolla.

Brian Elliott: Aivan. Käytäväkeskustelun jälkeen palaat työpöydällesi ja mietit, mistä oikein puhuttiin ja oliko jotain, mitä piti tehdä.

David Rice: Oliko siitä edes konkreettista tehtävää vai juttelimmeko vain?

Brian Elliott: Myös vesiautomaattien ympärillä on paljon myyttejä. Tutkimukset osoittavat, että toimistolla törmää yleensä samoihin ihmisiin. Ajatus siitä, että keittiössä kahvia hakiessa syntyisi valtava innovaatioidea, on enemmän myyttiä kuin todellisuutta.

David Rice: Se on sama asia kuin elämässä muutenkin. Kun näet tuntemattoman ihmisen kaupassa, hän saattaa ostaa samaa tuotetta kuin sinä, mutta se ei automaattisesti johda keskusteluun. Sama pätee ihmiseen, jota et tunne vesiautomaatilla.

Brian Elliott: Juuri niin. On paljon epätodennäköisempää, että näin tapahtuu, kuin että haet kahvin ja palaat työpöytäsi ääreen.

David Rice: Kuvittele, että käytössäsi on maailman paras osaaminen. Insinööri São Paulossa, myyntijohtaja Dublinissa tai erinomainen suunnittelija Kapkaupungissa – seuraava loistava työntekijäsi voi olla missä päin maailmaa tahansa. Oysterin avulla heidän ei tarvitse jäädä menetetyksi mahdollisuudeksi. Oyster auttaa yrityksiä palkkaamaan osaajia maailmanlaajuisesti, hoitamaan palkanmaksun täsmällisesti ja ajallaan sekä pysymään vaatimusten mukaisina kaikissa vaiheissa. Rakenna unelmatiimisi ja kasva luottavaisin mielin, sillä koko maailma voi todella olla sinun mahdollisuutesi.

Toimistolle paluun vaikutuksia koskeva data ei ole nähdäkseni ollut kovin vakuuttavaa. Jotkut työnantajat väittävät näkevänsä suuren eron, mutta en ole nähnyt heidän esittävän mitään konkreettista. He perustavat väitteensä anekdootteihin.

Hybridityö on toiminut monissa organisaatioissa hyvin, ja olen nähnyt siitä kiinnostavaa dataa. Mikä on mielestäsi yrityksille sopiva tasapaino: riittävä joustavuus työntekijöille, työmarkkinoiden odotusten täyttäminen sekä samalla tavoitellun kulttuurin ja organisaation toimintaperiaatteiden säilyttäminen?

Brian Elliott: Tasapaino löytyy keskeltä. Haaste on, että sopiva ratkaisu vaihtelee organisaation sisällä. Kymmenientuhansien tai tuhansien työntekijöiden yrityksissä ihmiset ovat eri paikoissa, eri tehtävissä ja erilaisissa tiimeissä.

Siksi toimitusjohtaja ei voi antaa yhtä taikalukua. Työskentelin maailmanlaajuisen puolustusalan alihankkijan kanssa. Toimitusjohtaja puhui 250 ylimmälle johtajalle ja sanoi, että puolet heistä haluaisi hänen antavan vastauksen siihen, mikä on maaginen toimistopäivien määrä.

Hän kuitenkin totesi, että kyse on maailmanlaajuisesta yrityksestä, jossa on seitsemän liiketoimintayksikköä ja monenlaisia toimintoja. Siksi johtajat ovat paikalla: heidän on löydettävä oikea vastaus omalle tiimilleen. Tässä piilee osa ratkaisun viehätyksestä. Toimitusjohtaja ei voi määrätä yhtä käytäntöä, joka toimii aina.

Yksi ratkaisu ei sovi kaikille. Myöskään täydellinen yksilökohtainen kaaos ei ole hyvä ratkaisu. Jos jokainen selvittää asian itse, yhteistyöhön syntyy suuri kustannus. Päätökset kannattaa tehdä tiimitasolla tai toimintojen ja toimintoryhmien tasolla.

Myyntitiimit ovat yleensä jo valmiiksi samassa paikassa. Nuorempien myyntitiimien voi olla järkevää työskennellä yhdessä toimistolla kolmena päivänä viikossa, esimerkiksi tiistaisin, keskiviikkoisin ja torstaisin. Insinööri- ja tuotekehitystiimit voivat puolestaan olla hajallaan useissa kaupungeissa. Heidän kannattaa tavata vähintään neljännesvuosittain, ehkä kerran kuukaudessa muutaman päivän ajan suunnittelua ja yhteyden vahvistamista varten. Työn nopeutuminen voi oikeuttaa tällaisen panostuksen.

On ratkaistava, mikä organisaatiotaso on oikea paikka päätöksille ja miten päätökset sovitetaan liiketoiminnan rytmiin. Lisäksi johtajille on tarjottava ainakin jonkin verran koulutusta ja tukea.

Kaksi asiaa ovat erityisen tärkeitä. Ensinnäkin on opetettava, mitä tuloksiin perustuva johtaminen tarkoittaa: miten asetetaan tiimien neljännesvuosittaiset tavoitteet, mitataan tuloksia ja vaikutuksia sekä pidetään ihmiset vastuullisina. Toinen asia kuulostaa yksinkertaiselta mutta on vaikea: miten luodaan inhimillisiä yhteyksiä ihmisiin.

Olen ollut ylimmän johdon kokouksissa, joissa olen kysynyt, järjestetäänkö eri tiimien yhteisiä neljännesvuosittaisia tapaamisia. Vastaukseksi saa usein epämääräisen, että niitä yritetään järjestää, mutta kyse on lähinnä neljännesvuosittaisesta suunnittelusta ja kuolettavasta PowerPoint-esityksestä. Kun kysyy tiimin rakentamisesta, ihmiset vain tuijottavat tyhjyyteen.

Organisaatiot voivat tarjota johtajille keskitettyä tukea jopa niinkin yksinkertaisiin asioihin kuin siihen, miten tiimi kutsutaan työpaikalle kerran neljänneksessä ja mitä siellä voidaan tehdä. Vaihtoehtojen tarjoaminen voi viedä pitkälle. Pieni panostus voi tuottaa valtavan hyödyn.

David Rice: Olen kuullut viime vuoden ajan paljon puhetta perustajamoodista, kovista kulttuureista sekä ajatuksesta, että liikutaan nopeasti ja rikotaan asioita. Nyt näemme näitä samoja kertomuksia myös kansallisella tasolla liittovaltion hallinnon tapahtumissa.

Muistan, kuinka Musk twiittasi muutama viikko sitten, miten helppoa liittovaltion hallinnon vihollisista on päästä eroon, koska he eivät työskentele viikonloppuisin. Hän ihannoi järjettömän pitkiä työviikkoja ja viikonlopputyötä. Samanlaista kulttuuria, ei yhtä räikeänä, levitetään LinkedInissä ja teknologia-alan yrityspiireissä.

Tuntuu siltä, että taustalla halutaan ennen kaikkea nuorempia työntekijöitä. Onko kiire- ja suorittamiskulttuurin ihannointi mielestäsi osittain tapa keskittyä nuorempiin työntekijöihin ja rakentaa kulttuuri sekä kyvykkyydet heidän varaan?

Brian Elliott: Kyllä, sitä tapahtuu varmasti. Osa liittyy näkyviin kiireen merkkeihin, joista monet näistä miehistä pitävät. Sergey Brin puhui aikanaan samalla tavalla Googlen tilanteesta ja siitä, että ihmisten pitäisi palata toimistolle tekemään 60-tuntisia työviikkoja.

Chris DiBona, joka johti Googlella työskennellessäni, kirjoitti tästä hienosti. Hän huomautti, että kaksikymmentä vuotta sitten Googlessa ahkeran työn osakepohjainen arvo ja nousupotentiaali olivat aivan erilaisia kuin vuonna 2024.

Hänellä oli myös perustavanlaatuisempi huomio. Insinööritiimejä johdettuaan hän tiesi, että suurin tuottavuuslisä, jonka hän voi antaa heille, on neljän tunnin jakso iltapäivällä ilman keskeytyksiä ja kokouksia. Järjestin tämän viitenä päivänä viikossa. Muut tiimit valittivat, etteivät ne saaneet aikaa insinööritiimin kanssa iltapäivisin, mutta pidin järjestelystä kiinni.

Nuo neljän tunnin jaksot tekivät insinööreistä paljon tuottavampia. Viidennen, kuudennen, seitsemännen tai kahdeksannen työtunnin kohdalla he ovat usein jo uupuneita. Yrität ratkaista samaa ongelmaa uudelleen, mutta se ei enää toimi. On pidettävä tauko, syötävä, nukuttava ja tehtävä jotain muuta, minkä jälkeen asiaan voi palata seuraavana päivänä.

Tutkimus toisensa jälkeen osoittaa saman. Jatkuva kiire ei ole hyödyllistä. Se liittyy jälleen visuaalisiin toiminnan merkkeihin.

Taustalla on myös ajatus siitä, että pitää edetä nopeasti ja rikkoa asioita. Sosiaalisissa verkostoissa se saattoi olla alkuaikoina hyväksyttävää. Facebookin ongelmat eivät olleet suuri asia, eikä Twitterin palvelinkaadolla Elon Muskin oston jälkeen ollut valtavia seurauksia.

Emme kuitenkaan halua tällaista tapahtuvan sosiaaliturvamaksuille tai ilmailuhallinnolle. Meidän on mietittävä tarkemmin, mitä todella ylistämme. Osa tästä liittyy nuorempiin työntekijöihin ja mahdolliseen ketteryyteen. Yrityksen on kuitenkin lopulta tuotettava tuloksia, ei vain pidettävä kovaa ääntä.

David Rice: Olen samaa mieltä. Kaikelle on aikansa, paikkansa ja kontekstinsa. Kyberturvallisuusalan startup-yritykselle ajatus nopeasta etenemisestä ja asioiden rikkomisesta ei välttämättä ole oikea toimintatapa.

Brian Elliott: Joskus on todella tehtävä pitkää päivää, kun julkaisu lähestyy. Sen jälkeen on kuitenkin pidettävä muutama viikko lomaa ja palauduttava, koska haluamme samojen ihmisten palaavan mukanaan enemmän kokemusta.

Jos vain kulutetaan nuoria työntekijöitä yksi toisensa jälkeen, asiantuntemusta ja kokemusta ei rakenneta. Se on ongelmallista.

David Rice: Et halua päätyä tilanteeseen, jossa organisaation hiljainen tieto on kadonnut.

Brian Elliott: Aivan.

David Rice: Työelämän trendien kohdalla heiluri tuntuu usein liikkuvan edestakaisin. Monimuotoisuus-, yhdenvertaisuus- ja osallisuusasiat nousivat kymmenen vuotta sitten esiin, sitten niihin kyllästyttiin, George Floydin murhan jälkeen ne nousivat uudelleen ja nyt näemme nykytilanteen. Sama pätee tavoitteiden asettamiseen, suoritusarviointeihin ja etätyöhön.

Korona kiihdytti etätyön kehitystä voimakkaasti ja loi kokonaiselle työntekijäsukupolvelle uuden käsityksen siitä, miten työ voidaan tehdä. Toimistolle palaaminen vaikuttaa yritykseltä heilauttaa tilanne väkisin toiseen suuntaan.

Mihin näet tilanteen kehittyvän seuraavien kahden tai kolmen vuoden aikana? Data näyttää, että etä- ja hybriditehtäviä on enemmän kuin aiempina vuosina. Myös sopimustyö on yleisempää. Vaikuttaa siltä, ettei kehitystä voi kääntää takaisin, vaikka kuka yrittäisi.

Brian Elliott: Tilanne ei palaa kokonaan entiselleen. Tätä vastakkainasettelua on jatkunut viisi vuotta. Otsikoihin päätyvät toimitusjohtajat, jotka muuttavat mielensä: ensin he sanovat joustavuuden olevan mahdollista, jopa muuton eri paikkakunnille, ja sitten haluavatkin kaikki takaisin toimistolle.

Se on kiinnostava inhimillinen tarina ja saa paljon huomiota. Taustalla oleva data kertoo kuitenkin, että edelleen kaksi kolmasosaa yrityksistä tarjoaa joustavan työn käytäntöjä, eikä tilanne muuttunut viime vuonna merkittävästi.

Taustalla on kilpailu osaajista. Verizon alkoi hiljattain julkaista mainoksia, jotka kohdistuivat AT&T:n työntekijöihin. He etsivät data-analyytikkoja ja viestivät, että jos työntekijä on tyytymätön työnantajansa työpaikkakäytäntöihin, yrityksen työpaikkasivuun kannattaa tutustua.

Kyse ei siis ole siitä, että suuri joukko toimitusjohtajia olisi vakaasti etätyön kannalla. He ymmärtävät, että tarjoamalla ihmisille hieman joustavuutta saa kilpailuedun osaajamarkkinoilla. Voi palkata ihmisiä hajautetummin ja pitää heidät organisaatiossa.

Ehkä tämä väittely ei ole alun perinkään tärkein asia. Onko todella järkevää kiistellä työntekijöiden kanssa siitä, ovatko he toimistolla kaksi vai kolme päivää viikossa? Meillä on suurempiakin ongelmia ratkaistavana.

David Rice: Kun markkinoilla on näin paljon epävarmuutta, onko tämä keskustelu tuottava tai hyödyllinen muiden ulkopuolisten haasteiden keskellä? Ennen kuin lopetamme, haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, mistä sinut löytää ja mitä olet tekemässä.

Brian Elliott: Minut löytää helposti LinkedInistä nimellä Brian Elliott. Kirjoitan myös Work Forward -uutiskirjettä Substackissa osoitteessa theworkforward.substack.com. Work Forward on myös yritykseni nimi. LinkedInistä löytyy linkkejä lisätietoihin.

David Rice: Podcastissamme on tapana antaa vieraalle mahdollisuus esittää minulle kysymys. Kysy mitä tahansa.

Brian Elliott: Kysymykseni liittyy aiheeseen. Julkaisitte työpaikkakulttuureja käsittelevän indeksin.

David Rice: Kyllä.

Brian Elliott: Kiinnostuin havainnostanne, joka liittyi etulinjan työntekijöihin ja pandemiaa seuranneeseen suureen irtisanoutumisaaltoon. Moni vaihtoi työpaikkaa. Havaitsitte, ettei palkkaus yksin ratkaise vaihtuvuutta.

Olisin kiinnostunut kuulemaan, mitä opitte siitä, mitkä osavaltiot pärjäävät hyvin ja mitkä huonosti työpaikkakulttuurin ja työntekijöiden pysyvyyden osalta.

David Rice: Se oli kiinnostavaa, koska voisi ajatella Floridan pärjäävän hyvin: siellä ei ole osavaltion tuloveroa ja aurinko paistaa jatkuvasti. Vermont puolestaan pärjää hyvin, vaikka verot ovat korkeat ja ilmasto kylmä.

Mitä syvemmälle dataan perehtyy, sitä selvemmäksi käy, että elämässä on kyse muustakin kuin rahasta tai auringonpaisteesta. Myös sillä on merkitystä, kokevatko ihmiset, että heistä välitetään.

Hyvin pärjäävissä osavaltioissa ihmisillä on vähemmän tunnetta siitä, että yhden asian menettäminen johtaisi ahdinkoon. Järjestelmässä on jonkinlainen suoja. Yritykset voivat toimia haluamallaan tavalla, mutta niiden on täytettävä tietyt ehdot ja pidettävä työntekijöistä huolta.

Ihmisillä on myös erilainen mielenrauha. Lopulta ihmiset haluavat tuntea, että heistä välitetään ja että elämä ei romahda kokonaan, jos he menettävät tämän työpaikan. He haluavat tuntea olevansa arvostettuja.

Brian Elliott: Juuri näin. Olin tilaisuudessa, jossa professori puhui erityisesti etulinjan työntekijöiden tilanteesta. Hän sanoi, että ihmisten tunneperäiset tarpeet ovat usein uratarpeita: urakehitystä, tuen kokemusta ja tunnetta kuulumisesta joukkoon.

Ne ovat merkittäviä syitä siihen, miksi etulinjan työntekijät vaihtavat työpaikkaa. Monet vanhemmat johtajat ja hallituksen jäsenet väittivät, että etulinjan työntekijät lähtevät pienestäkin palkankorotuksesta. Professorin täytyi toistaa, että kyse on ihmisistä, joilla on tarpeita ja arvoja aivan kuten toimistotyöntekijöilläkin.

Se, mikä saa heidät jäämään tai lähtemään, ei ole vain palkka vaan se, miten heitä kohdellaan.

David Rice: Joku vertasi tätä rakkauden kieliin. Palkka olisi fyysinen kosketus. Kaikki tarvitsevat sitä, mutta se ei ole monille tärkein asia. Joillekin tärkeämpiä ovat vahvistavat sanat: arvostetaanko ja huomataanko minut organisaatiossa?

Ajattelin, että voisin kirjoittaa kirjan työpaikan viidestä rakkauden kielestä.

Brian Elliott: Se on loistava idea. Tee se.

David Rice: Ihmiset ovat omaksuneet ajatuksen hyvin ihmissuhteissa, joten samaa voisi soveltaa työntekijöihin.

Brian Elliott: Ehdottomasti. Työnantajan viisi rakkauden kieltä. Tee se.

David Rice: Brian, on ollut todella hienoa saada sinut vieraaksi. Kiitos keskustelusta.

Brian Elliott: Kiitos kutsusta, David. Tämä oli hienoa.

David Rice: Kuulijat, kuulemiin seuraavaan kertaan. Jos et ole vielä tehnyt sitä, tilaa People Managing People -uutiskirje osoitteessa peoplemanagingpeople.com/subscribe. Seuraavaan kertaan asti: opi tuntemaan työntekijöidesi rakkauden kieli.