Toimivien hybriditiimien rakentaminen — mitä johtajien on tiedettävä ennen tekoälyn käyttöönottoa

Lynette Caruso: Koska he eivät olleet toimistolla kokopäiväisesti, heidän toimistolla kokopäiväisesti työskentelevät kollegansa saivat todennäköisemmin urakehitysmahdollisuuksia.

Jos tiimit eivät voi työskennellä samassa toimistossa, toimistolla olemisessa ei ole oikeastaan mitään järkeä. Ihmiset sanoivat tämän minulle kerta toisensa jälkeen: toimistolla ei ole tarkoitusta, jos en voi istua yhdessä muiden kanssa eikä koko tiimini ole siellä.

Kaikki haluavat tietää, mikä hybridimalli toimii, mutta todellisuudessa sellaista yhtä mallia ei ole.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin — ohjelmaan, jossa autamme johtajia pitämään työn inhimillisenä tekoälyn aikakaudella. Olen juontajanne David Rice.

Tämän päivän jaksossa vieraana on Lynette Caruso. Hän on Australian kansallisen yliopiston filosofian tohtorikoulutettava ja Sir Roland Wilson -stipendiaatti, joka tekee järjestelmätason tutkimusta hybridityöstä.

Tässä keskustelussa Lynette kertoo kenttätutkimuksestaan julkisella ja yksityisellä sektorilla sekä siitä, miksi jotkin hybridikäytännöt menestyvät ja toiset epäonnistuvat hiljalleen. Keskustelemme joustavaa työtä muovaavista kulttuurisista ja ihmissuhteisiin liittyvistä tekijöistä, satunnaisten kahvihetkien merkityksestä, hot deskingin eli nimeämättömien työpisteiden odottamattomista seurauksista sekä esihenkilöiden ratkaisevasta roolista toimivan hybridityön rakentamisessa.

Jos pohdit paluuta toimistolle koskevia määräyksiä, hybriditiimin yhteenkuuluvuutta tai aidosti toimivan joustavuuden suunnittelua, tämä jakso tarjoaa tutkimukseen perustuvia näkemyksiä. Aloitetaan.

Lynette, tervetuloa!

Lynette Caruso: Kiitos. Mukava olla täällä.

David Rice: Haluan aloittaa asialla, joka kuulostaa yksinkertaiselta mutta ei ehkä ole sitä. Haastattelit ihmisiä julkisella ja yksityisellä sektorilla. Mikä yllätti sinut eniten siinä, miten eri organisaatiot lähestyvät hybridityötä?

Lynette Caruso: Haastattelin kolmea eri organisaatiota. Yhdessä oli käytössä 50 prosentin läsnäolokäytäntö, eli työntekijöiden edellytettiin työskentelevän toimistolla 50 prosenttia kuukaudesta.

Toisessa oli käytäntö “jos ei, niin miksi ei”, ja kolmannessa päätökset tehtiin tapauskohtaisesti. Ensimmäinen tarkoitti, että pohdittiin, miten järjestely voitaisiin toteuttaa työntekijälle. Tapauskohtaisessa mallissa tarkasteltiin jokaisen yksilöllisiä olosuhteita ja sitä, voidaanko joustava työ järjestää.

Suurin yllätys liittyi muutosjohtamiseen. Organisaatiot olivat joko ihmis- tai liiketoimintakeskeisiä. 50 prosentin organisaatio perusteli käytäntöä datalla: yhteistyö, yhteys ja sitoutuminen lisääntyvät, kun ihmiset ovat toimistolla puolet ajasta. Tapauskohtainen organisaatio puolestaan osallistutti koko henkilöstön organisaation arvojen määrittelyyn ja sovelsi niitä hybridityöhön.

Tämä heijastui siihen, miten hybridityö toteutettiin. Painopiste saattoi olla vaatimusten noudattamisessa tai siinä, miten työ sovitetaan ihmisen elämään. Muutosjohtamisen lähestymistapa vaikutti lopulta koko organisaatiokulttuuriin.

David Rice: Miksi uskot, että epämuodollisilla hetkillä, kuten kahvihetkillä, on niin suuri vaikutus pitkän aikavälin suoriutumiseen?

Lynette Caruso: Kahvihetket ovat paljon merkityksellisempiä kuin voisi ennustaa. Niiden aikana opitaan tuntemaan toisia: perhetilanne, kiinnostuksen kohteet, urheilulajit, elokuvat, kirjat ja muut asiat. Kun löydämme yhteisiä asioita, pidämme toisistamme hieman enemmän.

Samalla opitaan, milloin ihmiset ovat toimistolla, mitä he osaavat ja milloin heitä kannattaa lähestyä. Jotkut ovat aamuihmisiä, toiset työskentelevät parhaiten iltapäivällä. Opitaan myös, miten he haluavat viestiä: viestillä, puhelimitse vai kasvokkain.

Nämä asiat muuttuvat jatkuvasti. Tämän vuoksi jatkuvat epämuodolliset keskustelut ovat tärkeitä. Ihminen voi olla tällä viikolla sairas, työskennellä verkossa vain kaksi päivää ja tulla toimistolle kerran viikossa. Tiimin täytyy ymmärtää, kenen puoleen voi kääntyä eri ongelmissa ja milloin.

Epämuodolliset keskustelut rakentavat myös sitoutumista. Jos meillä on yhteinen suhde ja pidämme samoista asioista, autamme toisiamme todennäköisemmin. Kahville lähtemistä pidetään joskus ajanhukkana, mutta juuri matkalla kahville syntyy usein arvokkaita keskusteluja. Siksi tiimien on tärkeää tavata sekä kasvokkain että verkossa.

David Rice: Sanoit myös, että käytännöt ovat tehokkaita vain, jos niitä tukeva kulttuuri toimii. Voitko antaa esimerkin joustavalta kuulostavasta käytännöstä, joka epäonnistui kulttuurin vuoksi?

Lynette Caruso: “Jos ei, niin miksi ei” kuulostaa joustavalta, mutta organisaation kulttuuri ei ollut sitä. Ylimmän johdon mielestä toimistolla työskentely oli parempi vaihtoehto, erityisesti kokopäiväinen läsnäolo. Tämä asenne välittyi seuraaville johtamistasoille, jotka eivät itse toimineet hybridisti eivätkä näyttäneet esimerkkiä.

Esihenkilöt jäivät kahden paineen väliin: johto halusi ihmiset toimistolle, kun taas työntekijät odottivat käytännön mukaista joustavuutta. Tämän seurauksena työntekijät alkoivat huomata ristiriidan, kun etätyöpäiviä kertyi yli kaksi viikossa.

Ristiriita vaikutti myös urakehitykseen. Eräs esihenkilö kertoi, että toimistolla kokopäiväisesti työskentelevät kollegat saivat todennäköisemmin urakehitysmahdollisuuksia. Epäviralliset viestit, kuten kysymykset siitä, oletko varmasti tulossa perjantain kokoukseen, välittivät ajatusta siitä, että toimistolla oleminen oli tärkeää.

David Rice: Tämä kuulostaa epäselvyyden reseptiltä.

Lynette Caruso: Juuri niin. Kun käytäntö ja kulttuuri ovat ristiriidassa, sitoutuminen kärsii. Ihmiset eivät sitoudu, jos he eivät pysty hyödyntämään sitä joustavuutta, jonka organisaatio sanoo tarjoavansa.

50 prosentin mallissa viestintä keskittyi lopulta sääntöjen noudattamiseen eikä yhteistyön lisäämiseen. Ihmiset saattoivat tulla toimistolle kuukauden kahtena ensimmäisenä viikkona ja olla tulematta kahdella viimeisellä. He saattoivat myös istua yksin, jotta tavoitteet täyttyivät, tai tulla eri päivinä kuin muu tiimi.

Eräässä organisaatiossa sairauspoissaolot jopa lisääntyivät päivinä, jolloin tiimin piti olla yhdessä toimistolla. Kun esihenkilö päätti varmistaa vaatimuksen täyttymisen tuomalla tiimin toimistolle 60 prosentiksi ajasta, työilmapiiri ja sitoutuminen heikkenivät. Kaikki puhuivat siitä, kuinka epäoikeudenmukaista käytäntö oli.

Tapauskohtaisessa mallissa tiimin jäsenillä oli erilaisia järjestelyjä. Joku saattoi käydä baletissa tai urheilemassa keskellä päivää, joku viedä tai hakea lapset. Tiimi tuki näitä järjestelyjä, koska kaikki ymmärsivät niiden hyödyt. Hybridityöstä tuli normaalia eikä odotettu, että kaikkien pitäisi olla toimistolla joka päivä.

David Rice: Miten hot desking vaikuttaa hybridikokemukseen?

Lynette Caruso: Organisaatiot pitävät hot deskingistä, koska se vähentää tilantarvetta ja kustannuksia. Jos tiimin jäsenet eivät kuitenkaan voi olla toimistolla yhtä aikaa ja samassa paikassa, toimistolla olemisen hyöty katoaa.

Yhdessä työskentely mahdollistaa satunnaiset kysymykset, muiden voinnin huomaamisen ja keskustelujen kuulemisen. Jos huomaa kollegan olevan vaikeuksissa, voi kysyä hänen vointiaan. Kun tiimi ei istu yhdessä, tällaiset mahdollisuudet vähenevät.

Työpisteiden varaaminen aiheuttaa myös ylimääräistä kognitiivista kuormaa. Yhden esihenkilön kerrottiin valvoneen puoleenyöhön asti varatakseen tiimille paikat. Lisäksi hot desking voi vähentää joustavuutta: jos työpisteitä ei ole vapaana, työpäivän vaihtaminen kiireellisen tapaamisen vuoksi voi olla mahdotonta.

Se voi myös kannustaa etätyöhön ihmisiä, jotka haluaisivat työskennellä toimistolla. Toisaalta jotkut voivat jäädä toimistolle kokopäiväisesti saadakseen itselleen pysyvän työpisteen. Hot deskingillä on siis monia odottamattomia seurauksia tiimien toimintaan.

David Rice: Miten hallituksen politiikka ja julkinen keskustelu vaikuttavat hybridityöhön?

Lynette Caruso: Yksi suurimmista asioista on työmatka. Monet ihmiset sanoivat, että menisivät useammin toimistolle, jos matka olisi lyhyempi. Liikenneinfrastruktuuri on hallituksen vaikutuspiirissä, joten parempi infrastruktuuri voisi lisätä toimistolla käymistä.

Myös päivähoitopolitiikka vaikuttaa. Jos lastenhoitoa saa vain tiettyinä peräkkäisinä päivinä, tiimin jäsenten mahdollisuus olla toimistolla yhdessä voi vähentyä huomattavasti.

Lisäksi monissa maissa pyritään elvyttämään keskusta-alueita ja tuomaan ihmiset takaisin toimistoille. Muita tärkeitä käytäntöjä ovat oikeus irrottautua työstä ja olla vastaamatta työviesteihin työajan ulkopuolella. Koronapandemian jälkeen ihmiset olivat tavoitettavissa ympäri vuorokauden, joten irrottautumisoikeus auttaa suojelemaan työn ja vapaa-ajan tasapainoa.

Sosiaalinen media vaikuttaa myös hybridityöhön. Verkossa ihmiset saattavat ilmaista mielipiteensä ankarammin, koska henkilökohtaista yhteyttä ei ole. Kasvokkainen vuorovaikutus ja kahvihetket auttavat muistamaan, että toisten kanssa on yhteisiä asioita.

David Rice: Missä hybridityön ongelmat useimmiten syntyvät?

Lynette Caruso: Esihenkilötasolla. Ylimmän johdon täytyy olla sitoutunut, mutta päivittäisessä työssä tiimien esihenkilöt ratkaisevat, toimiiko hybridityö vai ei.

Esihenkilöiden pitää näyttää esimerkkiä, edistää yhteistyötä, rakentaa tiimin yhteenkuuluvuutta ja varmistaa avoin viestintä. He voivat käyttää vaihtuvia pienryhmiä, jotta ihmiset oppivat tuntemaan toisensa ja työskentelemään yhdessä.

Heidän pitää myös huomioida kaikki keskusteluissa, riippumatta siitä, missä henkilö työskentelee. Kotona työskentelevä on kutsuttava mukaan keskusteluun, ja poissa olleelle on jaettava tarvittavat tiedot.

Viestintätavan valinta on tärkeää. Kaikki asiat eivät sovi viestiksi; ristiriidat voidaan olla parempi käsitellä kasvokkain. Esihenkilöiden pitää myös kysyä säännöllisesti kuulumisia ja ymmärtää tiimin jäsenten yksilölliset viestintätarpeet.

Tiimin kannattaa laatia yhteinen sopimus, jossa sovitaan toimistopäivistä, viestinnästä, yhteistyöstä ja siitä, miten ongelmista puhutaan. Hybridimallin onnistuminen edellyttää esihenkilöitä, mutta organisaation kulttuurin täytyy samalla tukea heitä.

David Rice: Mikä hybridityöhön liittyvä myytti pitäisi mielestäsi murtaa?

Lynette Caruso: Monet haluavat yhden yksinkertaisen vastauksen: kuinka monta päivää toimistolla pitäisi olla. Yhtä kaikille sopivaa mallia ei kuitenkaan ole.

Ratkaisu riippuu tiimistä, työn keskinäisriippuvuudesta, yhteistyön tarpeesta, siitä, kuinka kauan tiimi on työskennellyt yhdessä, sekä yksilöllisistä tilanteista, kuten lastenhoidosta.

Silti suosittelisin, että kaikki tiimit työskentelevät vähintään yhden päivän viikossa yhdessä toimistolla. Kaksi päivää on hyvä, mutta vähintään yksi yhteinen päivä hyödyttää useimpia tiimejä.

David Rice: Kiitos ajastasi. Mistä ihmiset voivat seurata työtäsi?

Lynette Caruso: Minua voi seurata LinkedInissä nimellä Lynette Caruso. Toimin Sir Roland Wilson -stipendiaattina ja teen väitöskirjaa hybridityöstä.

David Rice: Meillä on podcastissa tapana antaa vieraalle mahdollisuus esittää minulle kysymys.

Lynette Caruso: Tiedän, että työskentelet täysin etänä. Jos voisit muuttaa yhden asian täysin etänä työskentelyssä, mikä se olisi?

David Rice: Pidän etätyöstä, mutta työkalujen yhdenmukaisuutta voisi parantaa. Eri tiimeillä saattaa olla täysin erilaiset projektinhallintatyökalut, ja työntekijöiden täytyy opetella jatkuvasti uusia järjestelmiä. Toimistolla työskentely olisi todennäköisesti standardoidumpaa.

Myös dokumentointikäytännöissä on paljon kehitettävää. Aiemmissa organisaatioissa tietoa oli vaikea löytää, koska yhteistä intranetiä tai kunnollista dokumentaatiota ei ollut. Hyvät työkalut ja luotettava teknologia ovat erittäin tärkeitä, jotta yhteistyö verkossa onnistuu.

Lynette Caruso: Tutkimukseeni osallistuneet puhuivat paljon teknologiasta, luotettavuudesta ja työkalukokonaisuudesta, joka mahdollistaa verkkoyhteistyön. Nämä havainnot tukevat sitä, mitä sanoit.

David Rice: Kiitos paljon, Lynette. Tämä oli erittäin hyvä keskustelu.

Lynette Caruso: Kiitos kutsusta. Nautin keskustelusta.

David Rice: Jos et ole vielä tilannut uutiskirjettä, siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Saat podcastin, tulevat tapahtumat ja muut uutiset suoraan sähköpostiisi. Ensi kertaan asti: kehittäkää toimivaa hybridityötä.