Kuinka luoda osallistava palautekulttuuri

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Becca Banyard: Tutkimukset ovat osoittaneet, että johtajat antavat naisille todennäköisemmin ystävällistä mutta yleisluontoista palautetta. Vaikka myönteisen palautteen saaminen voi tuntua mukavalta hetkessä, tämä tiedostamaton ennakkoluulo saa naiset menettämään arvokkaita oppimis- ja kehittymismahdollisuuksia. Mitä voimme siis tehdä asialle?

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne Becca Banyard!

Tänään vieraanani on WOMEN Unlimited -järjestön toimitusjohtaja ja hallituksen puheenjohtaja tohtori Rosina Racioppi. Hän kertoo, kuinka tiedostamattomat ennakkoluulot tunnistetaan ja poistetaan, miltä osallistava palautekulttuuri näyttää ja kuinka sellainen luodaan omaan organisaatioon. Lisäksi keskustelemme siitä, mitä naiset voivat tehdä, jos he kokevat, etteivät saa ansaitsemaansa rakentavaa palautetta. Pysykää kuulolla!

Hei ja tervetuloa ohjelmaan, Rosina. Hienoa, että olet täällä tänään.

Rosina Racioppi: Becca, kiitos paljon. Odotin innolla tämänpäiväistä keskusteluamme.

Becca Banyard: Voisitko kertoa yleisöllemme hieman itsestäsi ja työstäsi?

Rosina Racioppi: Toki. Urani ensimmäisen puoliskon vietin henkilöstöhallinnon tehtävissä, pääasiassa valmistavan teollisuuden ja kemianteollisuuden yrityksissä.

Matkan varrella tapasin Jean Otten, joka oli WOMEN Unlimitedin perustaja. Liityin hänen organisaatioonsa, autoin häntä kasvattamaan sitä ja ostin lopulta yrityksen häneltä. Mitä WOMEN Unlimited tekee? Olemme viimeisten 29 vuoden ajan tehneet yhteistyötä sellaisten yritysten kanssa, jotka haluavat edistää useampia naisia johtotehtäviin.

Olemme suunnitelleet naisille kehittymisohjelmia, jotka auttavat heitä vauhdittamaan uraansa ja luomaan tarvitsemaansa liikevoimaa, jotta he voivat saavuttaa uratavoitteensa. Keskitymme uran keskeisiin käännekohtiin, joissa naiset usein juuttuvat lahjakkuusputkessa: uran alkuun, keskivaiheeseen ja johtotason tehtäviin.

Ajattelemme, että työmme auttaa organisaatioita luomaan osallistavan kulttuurin, jossa naiset, heidän johtajansa ja organisaation ylimmät johtajat ymmärtävät oman roolinsa naisen uran etenemisen edistämisessä.

Becca Banyard: Hienoa. Mikä upea visio. Kun puhumme palautteesta, keskitymme erityisesti palautteeseen, jota naiset saavat työpaikalla. Voisitko kertoa, miksi palautteen saaminen on naisille niin tärkeää työelämässä ja heidän urallaan?

Rosina Racioppi: Palaute on tärkeää kaikille, eikö niin? Yksi mentoreistani sanoi usein, että palautteen puuttuminen on kuin ajaisi autoa ilman kojelautaa. Et oikeastaan tiedä, minne olet menossa. Liikut eteenpäin, mutta et tiedä suuntaa.

Kysyn ohjelmiimme osallistuvilta naisilta: kuinka moni teistä kuulee palautteena tämän: “Teet hienoa työtä. Jatka samaan tapaan.” Vaikka se voi tuntua hyvältä, se on kuin lumelääke: “Hienoa, teen hyvää työtä.”

Kun asiaa todella ajattelee, se ei kerro sinulle juuri mitään. Jatkan siis vain sitä, mitä teen. Tarkoittaako se, että pysyn paikallani enkä voi edetä? Missä on suunta? Missä on hyödyllinen näkemys siitä, mitä minun pitäisi tehdä enemmän, vähemmän tai eri tavalla, jotta en juutu lahjakkuusputkeen?

Monet naiset eivät saa eivätkä pyydä oikeanlaisia kysymyksiä tai tarvitsemaansa ohjausta. Tutkimuksissa tiedetään, että miehet saavat yleensä tavoitteellisempaa ohjausta: “Näin valmistaudut seuraavaan tehtävään. Tarvitset tämänkaltaista kokemusta.”

Naiset saavat enemmän suoritusperusteista palautetta: “Teit tämän raportin todella hyvin.” Se on jälkikäteistä palautetta, kun taas miehet saavat valmistelevaa palautetta, joka auttaa heitä luomaan perustan seuraavalle askeleelle. Kun tarkastelemme organisaatioiden lukuja ja näemme, että naisten urat pysähtyvät usein jo ensimmäiseen esimiestehtävään, se ei ole yllätys.

Heitä ei ole valmisteltu siihen. He eivät ole saaneet siihen tarvittavaa valmiutta. Siksi keskitymme siihen, että vaikka tämä kaikki olisi totta, voimme vaikuttaa omaan kohtaloomme esittämällä oikeita kysymyksiä.

Becca Banyard: Miksi naiset eivät siis saa samanlaista palautetta kuin miehet?

Rosina Racioppi: Syitä on monia. Järjestelmässä on paljon ennakkoluuloja ja ihmiset tekevät oletuksia. Tämä on yleistys, eikä tarkoita, että kaikki miehet toimisivat samalla tavalla tai kaikki naiset toisella tavalla. Kokemukseni ja tutkimusten perusteella miehet kuitenkin sanovat usein paljon luontevammin: “Haluaisin valmistautua tuohon varatoimitusjohtajan tehtävään.”

He kysyvät, mitä heidän pitäisi ottaa huomioon. Naisilta kuulemme vielä vuonna 2023: “En oikeastaan pidä itsestäni puhumisesta. Haluan, että työni puhuu puolestani.” Mutta jos emme halua tuoda itseämme esiin ja haluamme työn puhuvan puolestamme, kuinka tiedämme, miten muut tulkitsevat työtämme?

Entä jos teemme tehtäviä, joissa olemme erittäin päteviä, mutta olemme kyllästyneet niihin ja haluamme tehdä jotakin muuta? Jos annamme työn puhua puolestamme, saamme vain uuden tehtävän, joka sisältää kaiken sen työn, jota emme enää halua tehdä.

Siksi meidän on liitettävä oma äänemme työhön tavalla, joka korostaa tavoitteitamme ja kiinnostuksenkohteitamme. Meidän on esitettävä kysymyksiä, jotka auttavat ymmärtämään, mitä meidän pitäisi tehdä toisin. Tässä näen keskeisen eron. Miehet eivät pelkää sanoa: “Haluan tämän tehtävän.” Naiset taas välttelevät usein asian ilmaisemista suoraan.

Becca Banyard: Kuulostaa siltä, että kyse on kahdesta ongelmasta. Ensimmäinen on tiedostamaton ennakkoluulo, jonka vuoksi johtajat eivät anna yksityiskohtaisempaa palautetta tai kerro, kuinka työntekijä voisi kehittyä. Toinen on se, etteivät naiset kysy oikeita kysymyksiä eivätkä puhu itsestään samalla tavalla kuin miehet.

Haluaisin käsitellä molempia. Aloitetaan kysymyksistä, joita naiset voivat esittää. Mitä suosittelet juuri nyt urallaan olevalle naiselle? Mitä kysymyksiä hänen pitäisi kysyä ja millaisia käytäntöjä hänen pitäisi ottaa käyttöön uransa kasvun tueksi?

Rosina Racioppi: Hyvä uutinen, Becca, on se, että nämä ovat todella helppoja asioita. On vain totuttava kysymysten esittämiseen. Ensimmäiseksi kannattaa pysähtyä miettimään, millaisesta työstä nauttii. Meillä kaikilla on taitoja ja kykyjä.

Osa niistä on sellaisia, joiden käyttämisestä todella nautimme. Ole itsellesi rehellinen: jos haluaisin käyttää suurimman osan ajastani asian X tekemiseen, mikä se olisi? Olen esimerkiksi hyvä matematiikassa ja analytiikassa, mutta en nauti niiden tekemisestä. Siksi en puhu niistä enkä hakeudu mielelläni sellaisiin tehtäviin.

On tärkeää tuntea itsensä ja tietää, mitä haluaa. Kun tiedät sen, ala esittää kysymyksiä. WOMEN Unlimitedin työ perustuu mentorointiin, koulutukseen ja verkostoitumiseen. Mentorointi ja verkostoituminen ovat ihmissuhdetaitoja.

Hallituksesi, verkostosi ja ihmiset, joiden puoleen voit kääntyä saadaksesi ohjausta, auttavat sinua pääsemään oman pääsi ulkopuolelle ja saamaan näkemyksiä, joita et yksin voisi saada. Ne ovat urakehityksen keskeinen moottori. Kun olet saanut käsityksen siitä, mille haluat rakentaa urasi, voit esittää ihmisille kysymyksiä.

Voit sanoa: “Harkitsen siirtymistä markkinoinnin vaativampaan tehtävään. Olen tehnyt näitä asioita. Mitä minun pitäisi ottaa huomioon valmistautuakseni seuraavaan askeleeseen?” Keräät vain tietoa. Se ei tarkoita, että sinun pitäisi tehdä kaikki, mitä joku ehdottaa.

Kyse on tosiasioiden selvittämisestä ja sen ymmärtämisestä, mitä haluat tehdä valmistautuaksesi tehtävään. Olen huomannut sekä itsessäni urani alussa että ohjelmiimme osallistuvissa naisissa, että haluamme hallita kaikkea itse.

Sanomme mielellämme olevamme itsenäisiä emmekä tarvitsevamme muita. Tosiasia kuitenkin on, että organisaatioissa ja muiden ihmisten kanssa työskennellessä tarvitsemme kaikkia ympärillämme. Meidän on ymmärrettävä, miten muut näkevät meidät. Siksi heiltä kysyminen auttaa ymmärtämään, miten he arvostavat sitä, mitä tuomme yhteiseen työhön.

Maailman tarkasteleminen heidän näkökulmastaan täydentää omaa ymmärrystämme. Luomamme ihmissuhteet auttavat meitä ymmärtämään liiketoimintaa, jossa toimimme, sekä sitä, millaisia meidän tulee olla, jotta voimme luoda organisaatiossa tarvittavaa vaikutusta, kasvaa ja menestyä.

Becca Banyard: Miten organisaatiot voivat tunnistaa ja poistaa tiedostamattomat ennakkoluulot, jotka vaikuttavat siihen, kuinka palautetta annetaan miehille ja naisille?

Rosina Racioppi: Organisaation tasolla se on vaikeaa, koska meillä kaikilla on ennakkoluuloja. Sinulla on, minulla on – se kuuluu ihmisyyteen.

Organisaatiot voivat kuitenkin tehdä paljon. Monet yrityskumppanimme nimeävät kokeneita johtajia, erityisesti miesjohtajia, mentoreiksi ohjelmiemme naisille. Olen nähnyt tätä koko urani ajan. Miehet eivät tarkoituksella ajattele, etteivät haluaisi naisten menestyvän. He eivät vain ymmärrä toimivansa niin. Kyse on tiedostamattomuudesta.

Kun he työskentelevät naisten kanssa, mentoroivat heitä ja keskustelevat heidän kanssaan, he pääsevät näkemään läheltä, millaisena nämä naiset kokevat organisaationsa. He havaitsevat esteitä ja haasteita, jotka ovat erilaisia kuin miesten kohtaamat.

Tämä avaa heidän silmänsä ja auttaa heitä olemaan parempia johtajia. Eräs ohjelmamme mentori sanoi ohjelman lopussa: “Olen kuullut mentoroimiltani naisilta asioita, joita en ole koskaan kuullut alaisiltani. On selvää, että he pelkäävät kertoa niitä minulle. Vai kertovatko he, mutta minä en kuuntele?” Usein kyse on juuri tästä.

Organisaatiot voivat rakentaa sukupuolirajat ylittäviä mentorointisuhteita, jotka auttavat miesjohtajia ymmärtämään paremmin, että naisilla, eri etnisiin ryhmiin kuuluvilla ja muilla heistä poikkeavilla ihmisillä on organisaatiossa hyvin erilainen kokemus. Heidän tulisi olla uteliaita sen suhteen sen sijaan, että tuomitsevat kokemuksen ja ajattelevat, ettei se voi olla totta, koska he eivät itse koe samaa.

Becca Banyard: On todella kiinnostavaa, että mainitsit uteliaisuuden. Se on johtajille erittäin tärkeä ja voimakas ominaisuus. Olemme nyt käsitelleet tiedostamatonta ennakkoluuloa. Jos organisaatio haluaa rakentaa kulttuurin, jossa palaute on jatkuvaa ja osallistavaa, mitä askelia sen pitäisi ottaa?

Rosina Racioppi: Organisaation kannattaa luoda prosessi tai yritysfilosofia siitä, kuinka palautetta annetaan jatkuvasti. Organisaatioissa palautetta annetaan usein kehityskeskustelussa, joka pidetään kuuden kuukauden tai vuoden välein. Näin harvoin annettu palaute ei ole hyödyllistä.

Kun palautetta annetaan jatkuvasti, esimerkiksi projektin päätyttyä, sanomme naisille: kun projekti on valmis, tapaa tiedon tai tuotteen käyttäjinä toimineet avainjohtajat ja pyydä heiltä palautetta. Kysy: “Mikä tekemässäni työssä jäi sinulle parhaiten mieleen?”

Seuraava kysymys on mielestäni vielä voimakkaampi: “Jos olisin voinut tehdä yhden asian toisin ja parantaa lopputulosta merkittävästi, mitä suosittelisit?” Työ on valmis, enkä voi tehdä sitä uudelleen. Minun ei tarvitse tehdä mitään, vaan haluan oppia ja ymmärtää. Mitä olisin voinut tehdä toisin? Se tieto auttaa minua seuraavassa vastaavassa projektissa.

Organisaatiot voivat kouluttaa johtajia toimimaan samoin. Projektin jälkeen voidaan pitää jälkipuinti: mikä onnistui hyvin? Huomaa, etten aloita kysymällä, mitä voisimme tehdä toisin. Aloitamme arvostamalla sitä, mikä onnistui.

Mitä kukin toi tilanteeseen, mikä vaikutti onnistumiseen ja lopputulokseen? Kun kaikki hyvä on tunnistettu, kysytään: “Mitä voisimme tehdä toisin? Jos voisimme aloittaa alusta, mitä muuttaisimme, jotta lopputulos olisi erilainen tai tehokkuus parempi?” Tarkoitus on oppia.

Kyse ei siis ole niinkään palautesilmukasta kuin oppimiskulttuurin luomisesta. Jotta organisaatio olisi vahva, sillä täytyy olla oppimiskulttuuri. Opimme sekä onnistumisista että epäonnistumisista. Kun johtajat ja työntekijät oppivat suhtautumaan tähän prosessiin luontevasti, siitä tulee orgaaninen ja jatkuva osa toimintaa.

Becca Banyard: Vau, hienoa.

Voisitko kertoa esimerkkejä naisista, joiden ura on edennyt lisääntyneen palautteen ansiosta, ja siitä, miten tämä on vaikuttanut heidän kehittymiseensä?

Rosina Racioppi: Tutkimukseni aikana eräs nainen kertoi tavoitteekseen edetä organisaation ylimpään johtoon.

Hän työskenteli organisaation yhdessä liiketoimintayksikössä ja keskusteli kokeneen johtajan kanssa sanoen toivovansa pääsevänsä tiettyyn asemaan. Johtaja vastasi: “Haluaisin ylentää sinut, mutta kukaan organisaatiossa ei tunne sinua.” Kyse ei ollut varsinaisesti kehitysongelmasta, mutta se kertoo siitä, mitä monet meistä tekevät.

Pysymme omassa mukavuusalueessamme: omassa osastossamme ja liiketoiminta-alueellamme. Kun siirrytään vaativampiin tehtäviin, ihmiset eri puolilla liiketoimintaa täytyy tuntea, jotta he voivat tukea etenemistämme. Johtaja sanoi naiselle: “Jos esitän nimesi, 15 ihmisestä vain kaksi tuntee sinut. Kukaan ei siis tue sinua.”

Se oli lahja. Hän sai tiedon, jonka avulla hän pystyi mentorinsa kanssa laatimaan suunnitelman siitä, kuinka hän tutustuisi kokeneisiin johtajiin ja auttaisi heitä ymmärtämään organisaatiolle tuomansa arvon. Palaute ei aina kerro, mitä sinun pitää tehdä toisin.

Se voi kertoa, mitä sinun pitää ymmärtää organisaation toiminnasta saavuttaaksesi tavoitteesi. Eräs ohjelmiemme osallistuja oli värillinen naisinsinööri, joka viesti hyvin suoraan ja napakasti. Se palveli häntä erinomaisesti tiettyyn pisteeseen asti.

Hän sai 360-arvioinnissa palautetta, jonka mukaan ihmiset tunsivat olonsa epämukavaksi hänen tyylinsä vuoksi. Keskustelimme siitä, mitä hän voisi tehdä toisin ja mistä tämä saattoi johtua. Keskustelumme lopussa hän sanoi: “Kukaan ei ole koskaan kertonut minulle mitään.”

Katsoin häntä ja sanoin: “Olet värillinen nainen pääosin valkoisessa organisaatiossa. Kuka sinulle kertoisi tästä?” Hän ei tehnyt varsinaisesti mitään väärää, mutta hän käytti äänenpainoaan ja viestintätapaansa hyvin tarkoituksellisesti. Edetessäsi urallasi ratkaisevaa ei aina ole se, mitä sanot, vaan miten sanot sen.

Jos haluan luoda vahvoja ihmissuhteita, minun on ehkä viestittävä eri tavalla ja kiinnitettävä enemmän huomiota siihen, miten ilmaisen asiani. Tämä muutti hänen toimintaansa ratkaisevasti. Mitä erilaisempi johtaja on sukupuoleltaan, etniseltä taustaltaan tai muulla tavoin johdettavasta henkilöstä, sitä suurempi katkos voi syntyä.

Johtaja voi epäröidä antaa hyödyllistä palautetta. Hän saattaa pehmentää viestiä eikä puhua suoraan, vaan vihjailla ongelmasta siinä toivossa, että toinen ymmärtää. Usein seurauksena on vain sekava vyyhti.

Siksi naisten on tärkeää olla rohkeita ja sanoa: “Haluan todella edistää uraani täällä. Näihin asioihin keskityn. Haluaisin kuulla näkemyksesi: olenko oikealla tiellä? Mitä minun pitäisi ottaa huomioon, mikä voisi olla toisin? Kuulen mielelläni ajatuksiasi ja ideoitasi.”

Ilman tätä vain toivot, että toimit oikeaan suuntaan. Toivo ei ole kovin menestyksekäs strategia.

Becca Banyard: Kiitos, että jaoit nuo tarinat.

Mitä suosittelisit johtajalle ja työntekijälle, jotta heidän välilleen syntyisi enemmän luottamusta ja he voisivat viestiä avoimemmin? Kuinka he voisivat varmistaa, että molemmat ymmärtävät viestin eivätkä puhu toistensa ohi?

Rosina Racioppi: Yksi asia, jonka organisaatioissa usein laiminlyömme, on keskustelu johtajan ja suorien alaisten kanssa siitä, kuinka haluamme työskennellä yhdessä. Miten haluamme jakaa tietoa? Miten haluamme vastaanottaa palautetta? Minun tyylini voi olla tietynlainen ja sinun tyylisi toisenlainen, mutta voimme keskustella siitä, kuinka saamme toisistamme parhaan irti ja miten meidän tulisi työskennellä yhdessä.

Olemme kaikki niin kiireisiä ja keskitymme itse työhön, emme siihen, miten keskustelemme työstä. Jos käymme tällaisen yhteisiä toimintatapoja selkeyttävän keskustelun, pystymme saavuttamaan yhdessä paljon enemmän.

Becca Banyard: Haluan palata aiemmin mainitsemaasi mentorointiin ja naisten yhdistämiseen miesmentoreiden kanssa. Kuinka johtajan kannattaa rakentaa tällainen ohjelma organisaatioon? Miten oikeat ihmiset yhdistetään? Mitkä osastot sopivat parhaiten yhteen? Onko kyse toimintojen välisestä yhteistyöstä?

Rosina Racioppi: Kehittymistä tukevat ihmissuhteet, kuten mentorointi, ovat lahja. Parhaat mentorit ovat usein ihmisiä, jotka poikkeavat sinusta paljon.

Se pakottaa sinut ilmaisemaan ajattelusi selkeästi. Jos mentori työskentelee eri osastolla tai liiketoiminta-alueella, hän tuo keskusteluihin täysin erilaisen näkökulman. Monissa organisaatioissa mentorointisuhteet syntyvät luonnostaan.

Monet kanssamme työskentelevät yritykset ovat myös perustaneet mentorointiohjelmia. Parhaat ohjelmat ylittävät organisaatio- ja toimintorajojen rajat. Mentori ja mentoroitava eivät tule samalta osastolta tai samasta toiminnosta. Mitä erilaisempia he ovat, sitä rikkaampi keskustelusta yleensä tulee.

Becca Banyard: Hienoa.

Lopettelemme pian. Mitä naispuoliset työntekijät voivat tehdä, jos he kokevat urakehityksensä pysähtyneen palautteen puutteen tai muiden sukupuoleen liittyvien ennakkoluulojen vuoksi?

Rosina Racioppi: Heidän kannattaa luoda mahdollisuuksia tavata organisaation eri johtajia. Näin he voivat oppia lisää yrityksestä ja kysyä mahdollisuuksista sekä alueista, joita heidän pitäisi harkita halutessaan jatkaa kehittymistä.

Emme aina ymmärrä, että ihmiset saattavat ajatella meidän olevan tyytyväisiä nykyiseen asemaamme, jos emme tuo itseämme esiin. Meidän on kerrottava: “Ei, haluan todella kehittyä tässä yrityksessä.” Muistutan naisia jatkuvasti siitä, että organisaation johtajat kartoittavat jatkuvasti käytettävissä olevia voimavaroja ja ihmisiä organisaation ongelmien ratkaisemiseksi.

Jos et tuo esiin osaamistasi ja sitä, mitä tuot yhteiseen työhön, sinun täytyy olla keskusteluyhteydessä ihmisiin ja kertoa heille panoksestasi, jotta he voivat tarjota sinulle näitä mahdollisuuksia.

Becca Banyard: Olen itsekin nainen, ja aiemmin mainitsit, että naiset haluavat usein työnsä puhuvan puolestaan.

Omasta näkökulmastani en halua vaikuttaa kerskailevalta tai ylpeältä. Kuinka voimme kertoa kokemastamme menestyksestä ja siitä, mitä tuomme yhteiseen työhön, ilman että se kuulostaa kerskailulta?

Rosina Racioppi: Osut naisten kohtaaman ongelman ytimeen.

Olemme vaatimattomia emmekä halua nostaa itseämme esiin. Mutta tästä on päästävä yli. Jos pidät tekemisesi salassa, kukaan ei tiedä siitä, ja se on ongelma. Sinun on löydettävä tapa jakaa saavutuksesi itsellesi luontevalla tavalla. Voit sanoa esimerkiksi: “Becca, saimme tämän projektin juuri päätökseen. Näin siinä kävi. Olen todella ylpeä tiimistäni ja siitä, mitä saimme aikaan. Kuka muu voisi mielestäsi hyötyä tietäessään tästä työstä?”

Voit kysyä tämän johtajalta. En kulje käytävillä kerskailemassa saavutuksillani, mutta en myöskään saa pitää niitä salassa, koska muuten kukaan ei voi hyödyntää niitä.

Meidän naisten on totuttava tähän. Meidän täytyy myös kertoa onnistumisistamme esihenkilöillemme. Voimme lähettää johtajalle viestin tai poiketa hänen toimistossaan ja sanoa: “Haluan vain kertoa, että saimme tämän projektin päätökseen ja saavutimme tavoitteet A, B, C ja D.”

Emme usein ymmärrä, että se, mistä puhumme ja mitä jaamme, alkaa kiertää organisaatiossa. Jos kerron johtajalleni saavuttaneemme A:n, B:n, C:n ja D:n, hän kertoo seuraavalle johtajalleen: “Becca saavutti A:n, B:n, C:n ja D:n.” Se vahvistaa mainettasi organisaatiossa. Jos olemme hiljaa, kukaan ei tiedä.

Becca Banyard: Kiitos, että jaoit tuon.

Rosina Racioppi: Se ei oikeastaan ole vaikeaa. On vain toimittava tietoisesti.

Lisäisin vielä, että nykyisessä, myös pandemian jälkeisessä hybridityöelämässä emme usein tapaa kollegojamme kasvokkain. Meidän täytyy miettiä, kenen on tiedettävä tekemästämme työstä. Emme työskentele eristyksissä, vaan tarvitsemme yhteistyötä saavuttaaksemme suurempia tavoitteita.

Jos pidämme tekemämme työn ja panoksemme hiljaisina, suuri osa organisaation kokonaispanoksesta jää puuttumaan.

Becca Banyard: Kiitos. Laitan tämän kaiken talteen.

Rosina Racioppi: Olen tästä hieman intohimoinen.

Becca Banyard: Ja hyvä niin.

Lopuksi haluan esittää pari kysymystä, jotka esitän kaikille vierailleni. Ensimmäinen: mikä mielestäsi pitää työntekijät kaikkein parhaiten tyytyväisinä työpaikalla?

Rosina Racioppi: En tiedä, onko kyse yhdestä asiasta. Ihmiset haluavat tietää, että heitä arvostetaan ja että heidän panoksellaan on merkitystä. He haluavat nähdä, että heidän työnsä vaikuttaa lopputulokseen.

Jos ihmiset kokevat olevansa arvostettuja, johtajien täytyy tunnustaa heidän tekemänsä työ – ei vain yksityisesti, vaan myös julkisesti. Kun organisaatiossa luodaan tapa juhlistaa onnistumisia ja niiden taustalla olevia ihmisiä, ihmiset kokevat olevansa arvostettuja.

Becca Banyard: Pidän siitä, että onnistumisia ja tunnustusta juhlitaan. Viimeinen kysymys: mitä sinä henkilökohtaisesti tarvitset ollaksesi menestyvä johtaja?

Rosina Racioppi: Suuri kysymys. Menestyvän johtajan täytyy tietää, minne ollaan menossa, ja hänellä täytyy olla selkeä visio. Itse tarvitsen ryhmän ihmisiä, joilla on yhteinen visio. Se ei ole vain minun visioni, vaan jaettu visio, ja ymmärrämme, kuinka osallistumme yhdessä tavoitteiden saavuttamiseen.

Becca Banyard: Mahtavaa. Rosina, on ollut ilo saada sinut ohjelmaan. Kiitos paljon, että olit kanssamme.

Rosina Racioppi: Ilo oli minun puolellani, Becca. Nautin keskustelustamme. Tämä oli hienoa.

Becca Banyard: Kiitos kaikille kuuntelijoille, että olitte mukana. Lisäämme Rosinan yhteystiedot ohjelman tietoihin, jos haluatte ottaa häneen yhteyttä.

Jos haluat pysyä ajan tasalla kaikesta henkilöstöhallintoon ja johtamiseen liittyvästä, siirry osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja liity uutiskirjeemme tilaajayhteisöön.

Ensi kertaan – hyvää päivänjatkoa!