Kuinka valmennuksen avulla rakennetaan vahva työpaikkakulttuuri

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Lisa Martin: Minun näkökulmastani valmennus tarkoittaa todella sitä, että johtajana ja ihmisenä harjoitat uteliaisuutta, empatiaa ja kuuntelemista. Jotta voit toimia näin ja olla ihmisillesi menestyksekkäästi tukeva, sinun tulee esittää vaikuttavia kysymyksiä ja harjoittaa tietoista kuuntelemista, joka johtaa tuloksiin. Kutsun tätä valmennuskaavaksi: vaikuttavat kysymykset plus tietoinen kuunteleminen johtavat tuloksiin.

Tim Reitsma: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Tim Reitsma!

Vieraana on tänään Lisa Martin. Kun kysyin häneltä, mitä paremman työelämän rakentaminen tarkoittaa, hän vastasi spontaanisti: käsikirjoittamattomia, onnellisia ja terveitä työpaikkoja. Tiesin heti, että tästä tulee hieno keskustelu.

Puhumme tänään valmennuksesta. Minulla on sinulle kysymys: johdatko kertomalla ihmisille, mitä heidän pitää tehdä? Huomaatko esittäväsi miksi-alkuisia kysymyksiä ja saavasi ehkä puolustelevia vastauksia? Tai huomaatko tiimisi sitoutumisen heikkenevän etkä ole varma miksi? Ehkä et edes kysy syytä.

Tai ehkä esität vaikuttavia kysymyksiä, olet läsnä kuunnellessasi ja tavoittelet ihmisiltäsi vaikuttavia tuloksia.

Lisa Martin, ammatillisesti sertifioitu valmentaja, jolla on yli 20 vuoden kokemus ja joka on coachlikeleader.com-sivuston perustaja, kertoo meille, kuinka valmentava ajattelutapa vaikuttaa tiimisi ja organisaatiosi tuloksiin.

Tiesitkö, että valmennuskeskustelu voi olla lyhyt — jopa alle kymmenen minuuttia? Pysy kuulolla, niin saat tietää lisää.

Lisa Martin, kiitos paljon, että käytit tänään aikaasi kanssani ja vietit aikaa minun ja kuuntelijoidemme kanssa. Kiitos, että liityit People Managing People -podcastiin.

Lisa Martin: Ilo on minun puolellani. Odotan innolla keskusteluamme.

Tim Reitsma: Niin minäkin. Toivottavasti myös kaikki kuuntelijamme ovat innostuneita. Aiheena on valmennus työpaikalla, johtamisen valmennus ja valmentava johtaminen.

Meillä on muutama ennalta laadittu kysymys. Emme tiedä, mihin keskustelu meidät vie, mutta aiheena on valmentava ajattelutapa. Olemme puhuneet valmennuksesta jo vuosien ajan ja tiedämme, että siitä on organisaatioillemme valtavaa hyötyä, mutta silti me — yleistän tässä — kamppailemme sen kanssa.

Sitä käsittelemme tänään. Ennen kuin menemme siihen, kerro hieman itsestäsi ja siitä, mikä sinua tällä hetkellä eniten askarruttaa.

Lisa Martin: Olen ollut valmennuksen parissa yli 20 vuotta. Olen sertifioitu Professional Certified Coach eli PCC, ja sain sertifikaatin vuonna 2003.

Minulla on ollut suuri ilo työskennellä tuhansien ihmisten kanssa valmennuksen parissa — kahden kesken, vertaisryhmissä ja ryhmissä. Olen todella kiinnostunut siitä, kuinka valmennus voi tukea ihmisiä sekä organisaatioita ja niiden kulttuuria.

Asun North Vancouverissa. Minulla on poika, joka työskentelee nykyään kanssani, sekä kissa, joka käyttäytyy kuin taapero. Jouduin sulkemaan oven varmistaakseni, ettei se tule tänään sisään, sillä se kyllä tulee ja keskeyttää keskustelun. Saattaisit kuulla naukumista. Mieheni ja minä olemme olleet yhdessä monta vuotta.

Tim Reitsma: Rakastan tuota. Kiitos esittelystä. Kiinnostuin siitä, että työskentelet poikasi kanssa, ja siitä, millainen äidin ja pojan välinen työsuhde on. Ehkä kysyn siitä myöhemmin, sillä olen todella utelias.

Ennen kuin siirrymme valmennusta koskevaan keskusteluumme, seuraavat kaksi kysymystä ovat ohjelmaa kuunteleville ennalta laadittuja. Olen todella kiinnostunut näistä asioista ja haluaisin kuulla näkökulmasi. Ensimmäinen kysymys: mitä johtajana oleminen tarkoittaa?

Lisa Martin: Se on suuri kysymys, ja teen parhaani antaakseni siihen rajatun vastauksen. Uskon, että johtajana oleminen tarkoittaa kykyä olla visionäärinen, nähdä edessä oleva tie ja innostaa muita liittymään mukaan kulkemaan sitä. Se tarkoittaa kykyä innostaa toimintaan.

Lopulta johtajana oleminen tarkoittaa kuitenkin päätöstä tehdä tuo työ, Tim.

Tim Reitsma: Osuit naulan kantaan. Se on päätös tehdä tuo työ. Johtajuus ei ole vain hieno titteli. Et ole johtaja vain siksi, että olet esimies, johtaja, varapresidentti tai johtoryhmän jäsen. Työtä on tehtävä. Se, että sinulle on annettu titteli, ei tarkoita, että tiedät kaiken tai yhtään mitään.

Lisa Martin: Ja kuten sanoit, titteliä ei välttämättä ole annettu, mutta toimit silti johtajana.

Uskon, että meillä kaikilla on kyky johtaa omalla tavallamme. Jälleen kerran kyse on kuitenkin siitä, päätätkö ottaa tuon roolin. Joillekin rooli annetaan, mutta he eivät ole itse valinneet sitä. Se vaikuttaa merkittävästi heidän tehokkuuteensa. Myös päinvastainen tilanne on mahdollinen.

Sinulle ei ehkä ole annettu titteliä, mutta toimit johtajana jo luonteesi ja tekemiesi valintojen vuoksi.

Tim Reitsma: Johtajuus kiinnostaa minua erityisesti, kun puhutaan uusista johtajista tai esihenkilöistä. Tutkimuksissani törmään jatkuvasti siihen, että jokaisen kirjan mainitsemat ominaisuudet ovat yksinkertaisesti hyviä ominaisuuksia elämässä.

Kun ajattelet empatiaa ja myötätuntoa, sinun ei tarvitse olla johtaja ollaksesi empaattinen ja myötätuntoinen. Sinun on kuitenkin päätettävä toimia empaattisesti ja myötätuntoisesti. Rakastan tuota näkökulmaa. Jos kuuntelet tätä ja ajattelet tavoittelevasi johtajan asemaa, katso ehkä sisäänpäin — saatat jo olla johtaja.

Lisa Martin: Uskon, että ajatuksesi sisäänpäin katsomisesta liittyy yhteen johtajuuden keskeiseen osa-alueeseen, nimittäin itsetuntemukseen. Tehokkaimmat johtajat, joiden kanssa olen työskennellyt tai joita olen tutkinut, ovat ihmisiä, joilla on vahvin itsetuntemus.

He tarkastelevat vahvuuksiaan, kehitysalueitaan ja sokeita pisteitään sekä ovat halukkaita kehittymään kaikilla näillä alueilla. Joskus kehittyminen tarkoittaa vahvuuksiemme vahvistamista. Kyse ei aina ole heikkouksien paikkaamisesta, vaan niiden vahvuuksien tarkastelusta, joita voimme kehittää entisestään.

Tim Reitsma: Pidän tuosta ajatuksesta, ja se saattaa johtaa seuraavaan kysymykseen. Julkaisumme keskittyy auttamaan ihmisiä rakentamaan paremman työelämän. Mitä sinulle tulee mieleen ilmauksesta paremman työelämän rakentaminen?

Lisa Martin: Innostus. Suuren mittakaavan vision tulisi olla terveet ja onnelliset ihmiset sekä työpaikat. Sinne pääsemiseksi tarvitsemme työpaikkoja, jotka tukevat ihmisiä. Jotta työpaikat voivat tukea ihmisiä, niiden on myös saavutettava liiketoiminnan jatkumisen kannalta tarvittavat tulokset. Nämä asiat kulkevat yhdessä.

Tim Reitsma: On kiinnostavaa, että sanoit noin, sillä tätä ei ollut käsikirjoitettu. Julkaisumme tavoitteena on auttaa luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Kun sanoit onnelliset ja terveet, ajattelin, ettemme voisi olla asiasta enempää samaa mieltä.

Lisa Martin: Kuinka työpaikka voi olla terve ja onnellinen? Ymmärrän terveet ja onnelliset ihmiset. Näkökulmastani terveet ja onnelliset ihmiset auttavat luomaan terveen ja onnellisen työpaikan. He ovat sen perusta.

Terve ja onnellinen työpaikka tarkoittaa myös organisaation terveyttä. Patrick Lencioni puhuu paljon organisaation terveydestä. On varmistettava, että kulttuuri, toimintaperiaatteet ja menettelyt ovat kunnossa ja tukevat organisaatiota ja sen kulttuuria. Näin se toimii organisaation näkökulmasta.

Tim Reitsma: Tämä johdattaa hienosti keskusteluumme valmentavasta kulttuurista. Kun puhumme kulttuurista ja valmennuksesta työpaikkakulttuurin yhteydessä, mitä se tarkoittaa?

Tai palataan hieman taaksepäin. Mikä on valmennuksen määritelmäsi? Sen jälkeen voimme puhua työpaikasta ja valmentavasta kulttuurista.

Lisa Martin: Hauskaa, että sanoit noin, sillä juuri niin olin tekemässä. Meidän on palattava hetkeksi ja puhuttava siitä, mitä valmennus tarkoittaa minun näkökulmastani.

Minun näkökulmastani valmennus tarkoittaa sitä, että harjoitat johtajana ja ihmisenä uteliaisuutta, empatiaa ja kuuntelemista. Jotta voit olla ihmisillesi menestyksekkäästi tukeva, sinun tulee esittää vaikuttavia kysymyksiä ja harjoittaa tietoista kuuntelemista, joka johtaa tuloksiin. Kutsun tätä valmennuskaavaksi: vaikuttavat kysymykset plus tietoinen kuunteleminen johtavat tuloksiin.

Ihmistä, joka omaksuu ja ilmentää nämä ominaisuudet, kutsun valmentavaksi johtajaksi. Valmentava johtaja tuo valmennuksen hengen osaksi omaa henkilökohtaista ja aitoa johtamistyyliään.

Kyse ei ole siitä, että muuttaisit itsesi tullaksesi valmentajaksi. Työpaikalla tarkastelen sitä, kuinka voit ottaa valmennuksen perustaidot ja soveltaa niitä päivittäiseen johtamiseesi. Tällöin sinusta tulee vaikuttava arjen valmentaja.

Näemme tällä hetkellä paljon stressaantuneita ja kuormittuneita henkilöstöjohtajia. Kun autamme näitä johtajia kehittymään, he pystyvät muuttumaan vaikuttaviksi arjen valmentajiksi, ja sillä on suuri vaikutus.

Vaikutus näkyy heidän tiimeissään, leviää organisaation muihin tiimeihin ja lopulta koko kulttuuriin. Näin valmentava kulttuuri syntyy valmentavien johtajien kautta.

Tim Reitsma: Periaatteessa kyllä. Kuuntelijamme saattavat ajatella: ”Hienoa, minun pitää esittää vaikuttavia kysymyksiä ja kuunnella tietoisesti. Kuuntelemisen osaan jo. Mutta mikä on vaikuttava kysymys?”

Lisa Martin: Hyvä kysymys. Se on vaikuttava kysymys, ja kerron miksi.

Vaikuttavat kysymykset auttavat toista ihmistä etsimään vastauksia itsestään. Ne muotoillaan tavalla, joka saa aikaan sisäisen vaikutuksen kysymyksen vastaanottajassa.

Toisin sanoen ne saavat ihmisen ajattelemaan. Kysymyksesi saa minut ajattelemaan. Lisäksi vaikuttava kysymys lähtee siitä oletuksesta, että toinen ihminen kykenee vastaamaan siihen ja löytämään vastauksen syvältä itsestään.

Kysymyksesi oli vaikuttava myös siksi, että aloitit sen sanalla ”mitä”. Vaikuttavat kysymykset alkavat sanoilla mitä ja miten, eivät miksi. Kun kysymme mitä- tai miten-kysymyksen, avaamme mahdollisuuden laajempaan vastaukseen.

Miksi-kysymys puolestaan saa kysymyksen vastaanottajan usein sulkeutumaan. Aivoilla ja neurotieteellä on tähän syynsä. Kun kysyt joltain miksi, mantelitumake hälyttää: vaara, uhka.

Mantelitumake ei pysty erottamaan miksi-kysymystä sapelihammastiikeristä. Kun koemme uhkaa tai vaaraa, siirrymme taistele, pakene tai jähmety -tilaan.

Siksi valmennettava saattaa antaa tekosyyn tai perustelun tai puolustautua. Kysymyksesi oli hyvä, koska käytit mitä- ja miten-sanoja, et miksi-sanaa, ja kysymys oli avoin. Siihen ei voinut vastata vain kyllä tai ei.

Tim Reitsma: Kiitos selityksestä. On tärkeää avata nopeasti, mitä vaikuttava kysymys tarkoittaa.

Monissa työ- ja elämäntilanteissa minulta on kysytty: ”Miksi et tehnyt tuota?” tai ”Miksi teit sen noin?” Silloin ajattelen, että minun täytyy ryhtyä perustelemaan toimiani. Toivottavasti sinulla on kaksikymmentä minuuttia aikaa, koska yritän selittää perusteluni. Sen sijaan voisimme keskustella siitä, mikä tässä valitsemassasi toimintatavassa toimi ja mikä ei.

Lisa Martin: Siirryit suoraan puolustuskannalle. Ajattelit, että nyt minun täytyy selittää itseni. Se tuntuu samalta kuin olisit jälleen lapsi ja joutuisit vastaamaan kysymyksiin: ”Miksi olet myöhässä?” tai ”Miksi et tullut ajoissa kotiin?”

Tim Reitsma: Viisivuotias tyttäreni tuli kotiin päiväkodista eikä ollut syönyt voileipäänsä. Ensimmäinen kysymykseni oli: ”Miksi et syönyt voileipääsi?” Hän vastasi: ”Olin täynnä. Söin jo kurkkuni.” Muotoilin kysymyksen uudelleen: ”Mitä lounaalla tapahtui?” Hän kertoi, että kaikki olivat syöneet nopeasti ja hän halusi ulos leikkimään.

Kun käytämme miksi-kieltä tiimeissämme tai elämässämme, kysymyksen muotoileminen uudelleen mitä- tai miten-kysymykseksi on tärkeää.

Lisa Martin: Se on valtavan tärkeää. Esimerkkisi oli myös vaikuttava. Kuulin siinä, että kun muotoilit kysymyksen uudelleen, et ajanut tytärtäsi syyllisyyteen tai häpeään, opit hänestä paljon enemmän ja vahvistit suhdettanne.

Nämä asiat soveltuvat kaikkialle elämässä, mutta niillä on suuri vaikutus myös työpaikalla. Tuottavuus, suorituskyky, sitoutuminen ja henkilöstön pysyvyys paranevat. Kaikki tämä johtaa organisaation parempiin taloudellisiin tuloksiin ja tiimien parempiin tuloksiin.

Tim Reitsma: Olen lukenut keskustelua ihmisestä, joka valitti, etteivät hänen tiiminsä jäsenet pidä kameroitaan päällä. Sen sijaan että kysyisi, miksi he eivät tee niin, voisi valmentava johtaja suhtautua asiaan uteliaasti.

Usein tämän tiellä on kuitenkin ajatus, että se vie liikaa aikaa. Miten voimme muuttaa ymmärryksen ajaksi ja hyödyksi sen, että merkityksellinen vuoropuhelu ja suhde työpaikalla vaikuttavat taloudellisesti?

Lisa Martin: Valmennuksen ei tarvitse viedä paljon aikaa. Se voi kestää kymmenen minuuttia. Jotkut ajattelevat, että valmennus on tunnin mittainen suorituskykyä koskeva keskustelu.

Se voi toki olla sitä, mutta työpaikalla puhumme myös valmennuksesta, jota voidaan toteuttaa johtajan ja tiimin jäsenen välillä tai vertaiselta vertaiselle kymmenessä minuutissa tai lyhyemmässä ajassa.

Valmennus on myös ajattelutavan muutos. Johtajan on siirryttävä ajatuksesta ”tämä vie liikaa aikaa” ajatukseen ”minun on helpompi tehdä tämä itse”. Valmentavan lähestymistavan käyttäminen säästää usein aikaa, vähentää turhautumista ja säästää rahaa.

Uskon, että kaikilla organisaation ihmisillä, erityisesti johtajilla, pitäisi olla nämä taidot. Heillä on suurin vaikutus ja he voivat levittää valmentavaa toimintatapaa koko organisaatioon.

Valmennus ei kuitenkaan sovi jokaiseen tilanteeseen. Kun organisaatiolle aiheutuu merkittäviä taloudellisia tai maineeseen liittyviä seurauksia, jos asiaa ei ratkaista heti, johtajan on ehkä puututtava tilanteeseen ja otettava ohjat.

Se ei kuitenkaan tarkoita, ettet voisi palata myöhemmin keskustelemaan valmentavasti tilanteessa mukana olleen henkilön kanssa ja varmistaa, ettei sama tilanne toistu.

Tim Reitsma: Ehdottomasti. Johtajien on joskus tehtävä päätöksiä. Jos organisaatiossa on suuri kriisi, ihmiset odottavat meidän tekevän päätöksiä.

Sen jälkeen voimme tarkastella, miten tilanteeseen päädyttiin, mikä sen aiheutti ja mitä voimme oppia. Valmentava ajattelutapa ja itsetuntemus auttavat johtajaa toimimaan oikein.

Lisa Martin: Kun johtajasta tulee valmentavampi, hän auttaa kanssaan työskenteleviä ihmisiä ja tiimin jäseniä kehittämään itsetuntemustaan.

Valmentajana autat ihmisiä löytämään sen, minkä he jo tietävät sisällään. Valmennuksen perusajatus on, että vastaus on ihmisessä itsessään, ei valmentajassa.

Tämä muuttaa tapaa, jolla lähestyt tilanteita. Uskot ihmisten kykenevän löytämään ratkaisuja ja vastauksia etkä oleta, etteivät he pysty siihen.

Tämä auttaa siirtymään pois syyllistämisen kulttuurista. Uskon, että jos tiimissäsi jokin menee pieleen, se on viime kädessä sinun vastuullasi johtajana. Et ehkä selvittänyt tilannetta oikein, viestinyt riittävästi, esittänyt tarpeeksi kysymyksiä tai määritellyt selkeitä odotuksia.

Valmennustaidot auttavat rakentamaan tiimiin vastuullisuuden ilmapiiriä tavalla, joka sitouttaa ihmiset ja auttaa heitä olemaan parhaimmillaan.

Tim Reitsma: Kuulen tässä omistajuuden tunteen luomisen sekä omassa roolissa että tiimissä. Olen samaa mieltä siitä, että johtaja on viime kädessä vastuussa.

Lisa Martin: Johtajaksi ryhtyessämme päätämme myös tehdä vaikeita päätöksiä. Se on osa johtamisen valitsemista.

Tim Reitsma: Olemme puhuneet vaikuttavista kysymyksistä. Liiketoimintaprosesseissa opetetaan usein viiden miksi-kysymyksen tekniikkaa ongelman juurisyyn löytämiseksi.

Ihmisten kohdalla voisimme ehkä soveltaa viiden mitä- ja miten-kysymyksen mallia. Näin pääsisimme nopeasti ihmisten ongelmien ja mahdollisuuksien juurille.

Puhumme siis vaikuttavista kysymyksistä ja tietoisesta kuuntelemisesta. Mitä tietoinen kuunteleminen tarkoittaa?

Lisa Martin: Haluaisin olla juuri nyt valmentaja ja kysyä sinulta: mitä tietoinen kuunteleminen mielestäsi on?

Tim Reitsma: Poikani, joka on neljännellä luokalla, sanoi minulle äskettäin kesken tarinansa: ”Isä, et kuuntele minua aktiivisesti.” Laitoin puhelimeni pois ja sanoin: ”Kerro lisää.”

Hän opettelee aktiivista kuuntelemista koulussa. Yksinkertainen määritelmä on puhelimen laskeminen pois ja häiriötekijöiden poistaminen. Lisäksi toistetaan se, mitä kuultiin, ja pidetään mieli avoimena, jotta ei hypätä johtopäätöksiin.

Tietoinen kuunteleminen tarkoittaa huomion antamista toiselle ihmiselle ja sen osoittamista, että hän ja hänen sanomisensa ovat tärkeitä.

Lisa Martin: Vastauksessasi on paljon hienoa. Rakastan sitä, että poikasi oppii aktiivista kuuntelemista jo yhdeksänvuotiaana. Mitä aikaisemmin opimme, sitä parempi.

Tiivistit tietoisen kuuntelemisen hyvin. Lisäisin vain sen, että tietoinen läsnäolo tarkoittaa täysin läsnä olemista tilanteessa. Olen tässä kanssasi juuri nyt ja vastaanotan kaiken: mitä sanot, miten sanot sen ja miten liikut.

Se tarkoittaa kaikkien häiriötekijöiden poistamista. Lisäksi voimme käyttää aktiivista kuuntelemista tavalla, joka tukee keskustelua ja auttaa valmennettavaa saavuttamaan parempia tuloksia.

Tim Reitsma: Jos kysyisin sinulta kysymyksen ja huomaisin sinun pyörittelevän silmiäsi, ajattelisin, ettei jokin osunut kohdalleen, ja kysyisin: ”Kerro hieman lisää.” Häiriötekijöistä vapautuminen ja läsnäolo ovat tärkeitä.

Miten pääsemme alkuun?

Lisa Martin: Haluan lisätä kaavaan yhden asian. Valmennuskaava on vaikuttavat kysymykset plus tietoinen kuunteleminen, jotka johtavat tuloksiin.

Jos keskustelussa on ollut vaikuttavia kysymyksiä ja tietoista kuuntelemista, mutta siitä ei ole syntynyt tulosta sinulle tai valmennettavalle, kyseessä on ollut mukava keskustelu, ei valmennuskeskustelu.

Tulokset tarkoittavat toimintasuunnitelmaa: mitä henkilö aikoo tehdä ja mikä on seuraava askel. Onnistuneessa valmennuskeskustelussa tarvitaan kaikki kolme elementtiä.

Tim Reitsma: Kiitos täsmennyksestä. Ilman tuloksia kyse on vain keskustelusta. Ystäväni kysyi minulta hiljattain: ”Mitä aiot tehdä asialle?” Kun vastasin, hän kysyi: ”Pystytkö tekemään tämän seuraavan neljän viikon aikana?” Nyt kysymys oli aikaan sidottu, enkä voinut väistää sitä.

Miten keskustelu päätetään niin, että tulokset saavutetaan? Jos valmentava johtaja käyttää valmennukseen viidestä kymmeneen minuuttia, miten vaikuttavat kysymykset, kuunteleminen ja tulos yhdistetään nopeasti?

Lisa Martin: Yksi esimerkki on kysyä: ”Mikä on seuraava askeleesi?” Voit varmistaa yhteisen ymmärryksen sanomalla: ”Kuulin sinun sanovan, että teet X:n päivään X mennessä. Ymmärsinkö oikein?”

Voit myös kysyä: ”Mitä mahdollisia esteitä uskot tavoitteesi saavuttamisen tiellä olevan?” Nämä ovat tuloksiin suuntautuvia kysymyksiä.

Tim Reitsma: Pidän kysymyksestä ”Mikä on seuraava askeleesi?” Sen sijaan että kysyisimme, miksi jokin ei ehkä valmistu, muotoilemme kysymyksen vaikuttavammin.

Miten tuomme tällaisen kulttuurimuutoksen organisaatioihimme?

Lisa Martin: Yksinkertaistamatta asiaa liikaa: yksi ihminen kerrallaan. Toinen osa on uteliaammaksi tuleminen.

Viivy keskustelussa hieman pidempään, irtaudu itsestäsi ja pyri todella tietämään enemmän toisesta ihmisestä. Kun opit toisesta ja olet hänen kanssaan empaattisesti läsnä, sillä on suuri merkitys.

Jos ihmiset alkavat tehdä tätä päivittäin, olemme hyvin matkalla kohti onnellisia ja terveitä työpaikkoja. Kuvittele, kuinka paljon parempia monet maailman nykyisistä tilanteista olisivat, jos meillä olisi enemmän uteliaisuutta ja empatiaa.

Tim Reitsma: Uteliaisuus ja empatia ovat asioita, joista puhumme ja luemme, mutta joiden kanssa silti kamppailemme. Merkityksellisiä kysymyksiä ovat esimerkiksi: ”Jos sinulla on aikaa ja tilaa, kerro lisää”, ”Kerro hieman tarinastasi” tai ”Mitä on meneillään?” Sen sijaan että kysyisimme: ”Miksi et ole osallistunut?”

Lisa Martin: Pidän esimerkeistäsi lastesi kanssa. Kun olemme lasten kanssa, olemme usein myötätuntoisempia ja kärsivällisempiä. Kyse on välittämisestä.

Työpaikalla uteliaisuuden ja empatian harjoittaminen osoittaa välittämistä. Olemme usein kiireisiä ja häiriintyneitä, etenemme nopeasti asiasta toiseen ja unohdamme pysähtyä hetkeksi osoittamaan toisillemme välittämistä.

Tim Reitsma: Olen aina varuillani, kun organisaatiota kuvataan nopeatempoiseksi. Kysyn, mitä se tarkoittaa ja miten välittäminen näkyy työpaikalla.

Jos työskentelet nopeatempoisessa organisaatiossa tai näet ilmauksen työpaikkailmoituksessa, pura se osiin ja kysy siitä. Haastattelussa voit käyttää valmentavaa ajattelutapaa ja esittää vaikuttavia kysymyksiä.

Olemme puhuneet vaikuttavista kysymyksistä, tietoisesta kuuntelemisesta ja tuloksista. Mikä on yksi asia, jonka joku voisi tehdä jo tänään tuodakseen valmentavan ajattelutavan työpaikalle?

Lisa Martin: Yksinkertainen toiminta voisi olla uskoa itseesi ja siihen, että kanssasi työskentelevillä ihmisillä on omat vastauksensa.

Valmennuksen perusajatus on, että vastaus on ihmisessä itsessään. Voit tukea vastausten esiin tuomista niillä menetelmillä, joista olemme puhuneet.

Mene työpaikan arjen tilanteisiin tietäen, että vastaus on toisessa ihmisessä. Tee parhaasi auttaaksesi häntä löytämään sen itse.

Tim Reitsma: Tämä on vaikuttava tapa päättää keskustelumme. Vastaukset ovat usein ihmisissä itsessään. Joskus tarvitsemme pienen sysäyksen tai vaikutuksen.

Kun menet työpaikalle ajatellen, että joku kysyy sinulta tänään jotain, älä anna vastausta heti. Poista häiriötekijät ja esitä muutama kysymys. Sinun ei tarvitse suorittaa sertifiointia aloittaaksesi valmentamisen.

Lisa Martin: Ei lainkaan. Tämä on avoinna kaikille. Jos kaikki toimisivat näin, näkisimme erilaisen työpaikan ja erilaisen maailman. Se motivoi minua suuresti.

Tim Reitsma: Lisa, oli ilo tutustua sinuun ja viettää aikaa kanssasi. Jos kuuntelijamme haluavat oppia lisää valmentavasta johtamisesta ja valmentavasta ajattelutavasta, miten sinuun saa yhteyden?

Lisa Martin: Kiitos kysymyksestä. Löydät meidät osoitteesta coachlikeleader.com. Sivustolla on blogi ja paljon resursseja. Siellä on myös vaikuttavia kysymyksiä käsittelevä julkaisu ja ladattava muistilista, jossa on paljon esimerkkejä.

Voit seurata minua myös LinkedInissä. Olen siellä aktiivinen ja minulle voi lähettää yksityisviestin.

Tim Reitsma: Hienoa. Lisäämme linkit ohjelman tietoihin. Lisa, kiitos erittäin vaikuttavasta keskustelusta.

Toivon, että kuuntelijat ottavat tämän sydämen asiakseen ja alkavat pohtia vaikuttavia kysymyksiä, kuuntelemista ja ihmisissä olevia tuloksia.

Jos pidit ohjelmasta tai haluat antaa palautetta, lähetä sähköpostia osoitteeseen Tim@peoplemanagingpeople.com tai löydä minut LinkedInistä.

Jos pidit kuulemastasi, tykkää ohjelmasta ja tilaa se.

Kiitos vielä kerran, Lisa, että liityit seuraamme.

Lisa Martin: Ilo oli minun puolellani. Oli mukava keskustella kanssasi.