Kuinka voimaannuttaa esihenkilöitä hyvinvoinnin viiden pilarin avulla
Nykyajan nopeasti muuttuvassa yritysympäristössä esihenkilöiden roolista on tullut haastavampi kuin koskaan ennen. Työvoiman hajautuessa yhä enemmän monet esihenkilöt joutuvat jatkuvasti tasapainoilemaan keskenään kilpailevien vaatimusten välillä.
Tässä jaksossa juontaja David Rice saa vieraakseen Elena Agaragimovan — Horizon Industries, Limitedin kykyjen hankinnan ja kehittämisen johtajan — keskustelemaan siitä, miten organisaatiot voivat vahvistaa esihenkilöitä hyvinvoinnin, koulutuksen ja tukevan yhteisön avulla.
Haastattelun kohokohdat
- Tutustu Elena Agaragimovaan [00:49]
- Elena on työskennellyt yli 14 vuoden ajan kykyjen kehittämisen parissa. Hän aloitti korkeakoulutuksen alalla ja siirtyi myöhemmin yritysten oppimisen pariin.
- Hän on perustanut ja lopettanut useita suorituskykyyn ja hyvinvointiin keskittyviä yrityksiä sekä kartuttanut maailmanlaajuista kokemusta henkilöstön kehittämisestä.
- Elena loi SHFT!-yrityksen vastauksena kykyjen kehittämisen kasvaviin ongelmiin, kuten kiireeseen, ahdistukseen ja heikkenevään terveyteen, vaikka terveydenhuoltopalvelujen saatavuus on parantunut.
- Hän havaitsi sitoutuneisuuslukujen laskevan ja esihenkilöiden kamppailevan edelleen, mikä sai hänet tarkastelemaan kykyjen kehittämisen lähestymistapoja uudelleen.
- SHFT! keskittyy kokonaisvaltaiseen lähestymistapaan kykyjen kehittämisessä, erityisesti esihenkilöiden kohdalla.
- Elena juontaa myös podcastia nimeltä “Shift with Elena Agar”, jossa hän käsittelee näitä aiheita.
- Nykyajan esihenkilöiden kohtaamat haasteet [02:37]
- Esihenkilöt ovat viime vuosina kohdanneet merkittäviä haasteita hajautuneiden työvoimien ja muuttuvien toimintaympäristöjen vuoksi.
- Esihenkilöille ei usein tarjota riittävästi koulutusta ja mentorointia, ja noin 60:tä prosenttia ei ole koulutettu asianmukaisesti johtamaan tehokkaasti.
- Monet yritykset tarjoavat vain rajallisesti koulutusta ja keskittyvät johtamisen tehtäväkeskeisiin puoliin ihmisten johtamisen sijaan.
- Vertaisista esihenkilöiksi siirtyvät tarvitsevat tukea välttääkseen konflikteja ja rakentaakseen asemansa uudelleen uusissa rooleissaan.
- Prosessit ja järjestelmät tulisi määritellä uudelleen johtamisen roolien ja odotusten selkeyttämiseksi, ja samalla tulisi painottaa tehtävien delegointia.
- Esihenkilöt ovat usein kuormittuneet kokouksista, jolloin strategiselle ajattelulle ja henkilöstön kehittämiselle jää vain vähän aikaa.
- Johdon on tarjottava esihenkilöille selkeät strategiat ja odotukset heidän motivoimisekseen ja organisaation kasvun varmistamiseksi.
- Keskijohdon esihenkilöt joutuvat usein paineen kohteeksi joka suunnalta, mutta heiltä puuttuu johdon selkeä suunta yrityksen tavoitteista, erityisesti tekoälyn kaltaisten kehittyvien ilmiöiden yhteydessä.
Odotamme esihenkilöiden olevan strategisia ajattelijoita, innostavia johtajia ja tiimiensä kannustajia, mutta aikataulutamme heille joka päivä viidestä kuuteen tuntia kokouksia. Tämän vuoksi heidän on vaikea löytää henkistä kapasiteettia keskittyä tehtäviin, joissa heidän aikansa on arvokkainta.
Elena Agaragimova
- Hyvinvoinnin viisi pilaria [09:34]
- Esihenkilöt kärsivät usein voimakkaasta työuupumuksesta vaativien roolien ja tuen puutteen vuoksi.
- Yksilön hyvinvoinnin integroinnin viisi pilaria kykyjen johtamiseen ovat:
- Fyysinen liikkuminen: välttämätöntä mielen selkeydelle, päätöksenteolle ja luovuudelle. Keskity uneen ja päivittäiseen liikkumiseen.
- Henkinen resilienssi: kasvun ajattelutavan kehittäminen ja ratkaisuihin keskittyminen ongelmien sijaan.
- Uratyytyväisyys: varmistetaan, että esihenkilöt toimivat tehtävissä, joita he todella haluavat tehdä, sillä monet eivät luonnostaan halua johtaa ihmisiä.
- Sosiaaliset yhteydet: tukiverkoston tai ”hallituksen” luominen eristäytymisen välttämiseksi ja resurssien jakamiseksi.
- Ravitsemuskoulutus: keskitytään terveellisiin ruokailutottumuksiin ja suoliston terveyteen energian, päätöksenteon ja kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin parantamiseksi.
- Monet esihenkilöt ylennetään tehtäviin, joissa he eivät halua johtaa ihmisiä, mikä johtaa loppuunpalamiseen.
- Sosiaaliset yhteydet auttavat esihenkilöitä välttämään eristäytymistä ja oppimaan muiden kokemuksista.
- Ravitsemuksella on tärkeä rooli energiatasoissa, päätöksenteossa ja yleisessä terveydessä, erityisesti paljon stressiä aiheuttavissa tehtävissä.
- Johtajayhteisön rakentaminen [17:08]
- Johtajilta puuttuu usein tukijärjestelmiä, mikä voi johtaa työuupumukseen.
- Organisaatioiden tulisi kysyä: ”Mitä teette pitääksenne parhaat johtajanne?”
- Vertaisryhmät voivat tarjota johtajille tilan jakaa haasteita, onnistumisia ja vaikeuksia.
- Vertaisoppimisympäristöt, kuten työryhmät, auttavat edistämään luovuutta ja tiimien optimointia.
- Kasvokkain järjestettävät tapaamiset edistävät luovuutta tehokkaammin kuin etätyöympäristöt.
- Jotkin yritykset järjestävät ylemmän johdon tapaamisia aivoriihiä ja tiimien kehittämistä varten.
- Johdon valmennus tai ryhmävalmennus voivat myös olla hyödyllisiä.
- Organisaatioiden on luotava järjestelmiä, joiden avulla johtajat voivat osallistua näihin ryhmiin tuntematta oloaan kuormittuneeksi.
- Selkeät kalenterit tai varatut ajankohdat voivat auttaa johtajia osallistumaan vertaisoppimiseen.
- Kannustakaa osallistumiseen kysymällä johtajilta, mitä he tarvitsevat voidakseen irrottautua väliaikaisesti tehtävästään ilman lisästressiä.
- Käyttäytymistiedon hyödyntäminen [20:32]
- Käyttäytymistieto voi auttaa johtajien kehittämisessä.
- Keskeisiä tietopisteitä ovat tiettyjen johtajien alaisuudessa tapahtuva vaihtuvuus ja henkilöstön pysyvyys.
- Työhaastattelut työsuhteen päättyessä tarjoavat arvokkaita näkemyksiä johtajan tehokkuudesta.
- Tiimin suorituskykymittarit, kuten eteneminen ja ylennykset, kertovat johdon panostuksesta.
- Tiimin kasvun puute tai saavuttamatta jääneet KPI-tavoitteet voivat osoittaa, ettei johtaja käytä riittävästi aikaa tiimiinsä panostamiseen.
- Yritysten tulisi varmistaa, että johtajilla on aikaa tukea ja kehittää tiimejään.
- Jonkin tietyn johtajan alaisuudessa ilmenevät korkeat työuupumusluvut tai toistuvat sairauspoissaolot ovat varoitusmerkkejä.
- Tiimit, joissa palkallisia vapaita käytetään poikkeuksellisen vähän, voivat viitata epäterveellisiin työoloihin.
- Osaamisen kehittämisen yhteensovittaminen organisaation tavoitteiden kanssa [22:04]
- Yritykset epäonnistuvat usein siinä, että ne käsittelevät oppimista ja kehittämistä (L&D) reaktiivisesti eivätkä ennakoivasti.
- L&D-ammattilaisten tulisi toimia konsultteina, ei pelkästään palveluntarjoajina.
- Sen sijaan että ammattilaiset vain täyttäisivät koulutuspyyntöjä, heidän tulisi kysyä pyynnön taustalla olevasta tarkoituksesta, tavoitteista ja haasteista.
- Organisaatiot keskittyvät usein välittömiin tehtäviin eivätkä suunnittele pitkän aikavälin osaamisen kehittämistä, mikä johtaa reaktiiviseen kulttuuriin.
- L&D:n tulisi keskittyä seuraajasuunnitteluun, työntekijöiden ylennyksiin, henkilöstön pysyvyyteen ja pitkän aikavälin suorituskykyhaasteisiin.
- Sidosryhmien hallinta on ratkaisevan tärkeää, ja L&D:n tulisi tarjota tietoa poissaolojen, läsnätyön ja työuupumuksen taloudellisista vaikutuksista.
- Miljoonia dollareita menetetään vuosittain ehkäistävissä olevien ongelmien vuoksi, mikä vaikuttaa yrityksen brändiin, innovaatioihin ja kasvuun.
- Organisaation pitkän aikavälin menestys riippuu ennakoivasta osaamisen kehittämisestä, merkityksellisyyden säilyttämisestä ja huippuosaajien houkuttelemisesta.
- Perustajatiladilemma [25:05]
- Perustajatila voi heikentää johtajien asemaa ja vieraannuttaa heidät asettamalla paineita työntekijöille, jotka eivät ole tottuneet olemaan tekemisissä johtajien kanssa.
- Jotkut perustajat eivät ehkä muuta käyttäytymistään sukupolvitekijöiden tai palautteen vastustamisen vuoksi.
- Perustajatila vahingoittaa yritystä ja voi saada huippusuoriutujat lähtemään täyttymyksen ja työtyytyväisyyden puutteen vuoksi.
- Perustajan aiheuttamat häiriöt, kuten projektien keskeyttäminen, voivat johtaa työuupumukseen ja lannistaa tiimin jäseniä.
- Perustajat eivät välttämättä tiedosta aiheuttamaansa kielteistä vaikutusta, mutta on olennaista tehdä vaikutukset näkyviksi ja kouluttaa heitä.
- Häiriöiden heijastusvaikutusten, kuten menetettyjen asiakkaiden tai raiteiltaan suistuneiden projektien, korostaminen voi auttaa perustajia ymmärtämään aiheutuneen vahingon.
- Perustajatila voi tuhota johtajien ja heidän tiimiensä välisen suhteen, mikä johtaa hämmennykseen ja johtajia kohtaan tunnetun kunnioituksen menettämiseen.
Jos toimit perustajatilassa, on tärkeää hyväksyä, että toimintasi saattaa vahingoittaa yritystäsi ja tiimejäsi ja saada parhaat osaajat lähtemään. Huippusuoriutujat haluavat toteuttaa, luoda ja rakentaa. Jos he eivät pysty siihen tai kohtaavat jatkuvasti esteitä, se lannistaa heitä suuresti.
Elena Agaragimova
Tutustu vieraaseemme
Elena Agaragimova on erinomainen esimerkki sinnikkyydestä hänen siirtyessään akateemisesta maailmasta maailmanlaajuisten yritysten johtotehtäviin. Inhimillisistä mahdollisuuksista innostuneena hän suunnittelee mullistavia osaamisen kehittämisohjelmia ja osaajaputkia. Ainutlaatuisella voimaannuttamisen ja empatian yhdistelmällään Elena edistää yksilöiden ja organisaatioiden kasvua kilpailuhenkisessä liike-elämässä.
Tehtävässään teknologiakonsultointiyrityksessä Elena uskoo ihmismielen hyödyntämättömiin kykyihin ja yhdistää neurotieteen maksimoidakseen tehokkuuden. Hän on myös kysytty puhuja, jonka viestit puhuttelevat yleisöjä New Yorkista Dubaihin.
Sydämeltään yrittäjänä Elena oli mukana perustamassa Bloom Youthia ja käynnisti Bessernin – molemmat ovat teknologiaratkaisuja, joiden tavoitteena on kehittää taitoja ja hyvinvointia. Hän on kirjoittanut kaksi kirjaa: Muutos ja Mahtavan johtamisen karkea opas, ja juontaa kahta podcastia: Muutos Elenan kanssa ja Uravalmentajan tunnustuksia. Työelämänsä ulkopuolella Elena käyttää aikaa nuorten ammattilaisten mentorointiin ja auttaa sotilasveteraaneja siirtymään yritysmaailman tehtäviin.
Esihenkilönä tehtäväsi on varmistaa, että alaisuudessasi työskentelevät ihmiset kehittyvät ja toivottavasti ottavat lopulta sinun tehtäväsi hoitaakseen, jotta voit edetä urallasi ja kaikki voivat kiivetä uraportaita.
Elena Agaragimova
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa uutiskirje saadaksesi uusimmat artikkelimme ja podcastimme
- Verkostoidu Elenan kanssa LinkedInissä
- Tutustu yritykseen Horizon Industries, Limited
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
- Tietoa People Managing People -podcastista
- Haluatko onnellisemman ja terveemmän tiimin? Aloita itsestäsi
- 5 menetelmää, joiden avulla työntekijät voivat ottaa ohjat omasta urakehityksestään
- 6 työhyvinvoinnin trendiä, jotka kannattaa huomioida terveempien ja onnellisempien työntekijöiden hyväksi
- Mikä on työhyvinvointisuunnitelma ja miten se voi hyödyttää työntekijöiden mielenterveyttä?
- Uramatriisi: perinteisen uralla etenemisen mallin rikkominen
Lue litterointi:
Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.
Elena Agaragimova: Ainakin 60 prosentilla nykyisissä esihenkilötehtävissä toimivista esihenkilöistä ei ole kokemusta tai resursseja tehokkaaseen johtamiseen. Monissa yrityksissä henkilön siirtyessä asiantuntijaroolista henkilöstöesihenkilöksi hän saa hyvin vähän koulutusta.
David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempaa työelämää ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajanne David Rice.
Vieraana on tänään Elena Agaragimova. Hän johtaa osaamisen kehittämistä ja on ammatillisia valmennuspalveluja tarjoavan SHFT!:n perustaja. Puhumme siitä, millaisia kokemuksia esihenkilöillä on työelämässä juuri nyt ja kuinka voimme voimaannuttaa heitä hyvinvoinnin ja osaamisen kehittämisen avulla.
Elena, tervetuloa.
Elena Agaragimova: Kiitos. Kanssasi on aina mukava keskustella.
David Rice: Aina.
Kerro ensin hieman itsestäsi. Olet osallistunut joihinkin tilaisuuksiimme, kuten paneelikeskusteluihin, mutta kerro podcastin kuulijoille, kuka olet, miten päädyit nykyiseen asemaasi ja mikä sai sinut perustamaan SHFT!:n.
Elena Agaragimova: Olen työskennellyt osaamisen kehittämisen parissa yli 14 vuotta ja toiminut monenlaisissa rooleissa. Aloitin korkeakoulutuksen parissa, siirryin sitten yritysten oppimisen pariin ja perustin muutaman yrityksen, jotka keskittyivät suorituskykyyn ja hyvinvointiin.
Olen aloittanut ja lopettanut erilaisia hankkeita, joten olen kokeillut paljon erilaisia lähestymistapoja osaamisen kehittämiseen. Olen tehnyt tätä työtä myös eri maissa ympäri maailmaa. Olen saanut nähdä, miltä ihmisten kehittäminen näyttää eri puolilla maailmaa, mikä on aina kiinnostavaa. Uskon, että tämä johti osaltaan SHFT!:n perustamiseen. Halusin tarkastella osaamisen kehittämistä erityisesti esihenkilöiden näkökulmasta kokonaisvaltaisesti.
Kokonaisvaltaisuus on nykyään suuri sana, mutta kyse on pohjimmiltaan siitä, että muistamme, keitä olemme ihmisinä ja mitä tarvitsemme voidaksemme toimia parhaalla mahdollisella tasolla. Näistä pilareista puhumme tämän keskustelun aikana.
Palaan siihen myöhemmin, mutta ajatus syntyi ennen kaikkea siitä, että olemme kiireisempiä ja ahdistuneempia kuin koskaan. Jotkin sukupolvet ovat ahdistuneempia kuin toiset. Olemme myös epäterveempiä kuin koskaan, vaikka meillä on pääsy terveydenhuoltoon ja moniin asioihin, joita ihmisillä ei aiempina vuosisatoina ollut.
Se sai minut ajattelemaan, että ehkä teemme jotain väärin. Ehkä meidän pitäisi lähestyä osaamisen kehittämistä eri tavalla. Sitoutumisen luvut laskevat organisaatioissa kautta linjan, ja esihenkilöt kamppailevat edelleen. Kaikki näyttää menevän parempaan suuntaan, mutta todellisuudessa näin ei ole.
Siksi syntyi SHFT! ja sen lähestymistapa. Olen myös podcast-juontaja ja pidän näistä aiheista puhumisesta. Shift with Elena Agar -podcastissani on aina hauska keskustella kaltaistesi ihmisten kanssa.
David Rice: Aloitetaan puhumalla esihenkilöiden voimaannuttamisesta ja siitä, kuinka voimme tehdä sen. Viime vuodet ovat olleet esihenkilöille vaikeita. Monien on täytynyt muuttaa toimintatapojaan työvoiman hajautuessa. Osa on ollut ylempien johtajien rajoittama, puhumattakaan heidän omista kamppailuistaan ihmisinä ja omassa elämässään.
Mitä esihenkilöt siis tarvitsevat juuri nyt?
Elena Agaragimova: Se on hyvä kysymys, ja unohdamme usein kysyä sen. Odotamme esihenkilöiden olevan inspiroivia johtajia ja strategisia ajattelijoita, hoitavan työnsä ja motivoivan tiimin jäseniä.
Samalla haluamme heidän vievän liiketoimintaa eteenpäin ja välttävän uupumisen. Pyydämme heitä tasapainoilemaan kaikkien näiden keskenään kilpailevien vaatimusten kanssa. Heillä ei yksinkertaisesti ole aikaa astua taaksepäin ja ajatella liiketoiminnan, tiimin tai oman uransa strategiaa.
Nostaisin esiin kolme asiaa: koulutuksen ja mentoroinnin, prosessit ja järjestelmät sekä johdon strategian.
Ensimmäinen on koulutus ja mentorointi. Lukemieni tuoreiden tilastojen mukaan noin 60 prosenttia esihenkilöistä ei oikeastaan osaa johtaa. Ainakin 60 prosentilla nykyisissä esihenkilötehtävissä toimivista ei ole kokemusta tai resursseja tehokkaaseen johtamiseen.
Monissa yrityksissä asiantuntijasta esihenkilöksi ylennetty henkilö saa hyvin vähän koulutusta. Hänelle saatetaan antaa lyhyt tallennettu video, jossa kerrotaan järjestelmien käytöstä: näin teet suoritusarvioinnin, näin tallennat tiedot ja näin laadit suorituksen parantamissuunnitelman. Painotus on johtamisen tehtävissä, ei ihmisten johtamisessa.
Hyvin harvat esihenkilöt saavat tehtäväänsä asianmukaisen koulutuksen, valmennuksen ja mentoroinnin. Jos olet esihenkilö, pyydä henkilöstöhallinnolta ja johdolta tukea ja resursseja, vaikka niitä ei olisi aiemmin tarjottu.
Jos taas olet henkilöstöhallinnon edustaja tai johtaja, jonka alaisuudessa työskentelee esihenkilöitä, kysy itseltäsi, onko heille tarjottu asianmukainen perehdytys uuteen rooliin. Kyse on käytännössä uudesta tehtävästä, vaikka yritys ja tiimi olisivat samat.
Monet esihenkilöt ovat siirtyneet kollegoidensa vertaisesta heidän esihenkilökseen. Tämä voi aiheuttaa huomattavia ristiriitoja. Heitä on autettava tässä siirtymässä ja siinä, kuinka he rakentavat uuden roolinsa organisaatiossa.
Toinen asia ovat prosessit ja järjestelmät. Uuden esihenkilön tai muita esihenkilöitä johtavan johtajan on ymmärrettävä, että odotukset täytyy asettaa uudelleen. Mikä esihenkilön rooli on nyt? Miten hänen suoriutumistaan arvioidaan?
Monissa yrityksissä esihenkilön arvo määräytyy tiimin jäsenten suoriutumisen perusteella. Jos tiimin jäsenet kehittyvät ja etenevät urallaan, esihenkilö saa hyviä arvioita. Jos he eivät kehity, se vaikuttaa kielteisesti esihenkilöön.
Jos tätä ei tiedä tehtävään tullessaan, arviointikauden päättyessä voi olla lannistavaa huomata, että omaa suoriutumista arvioidaan asioilla, joista ei ollut tietoinen.
Odotamme esihenkilöiden olevan strategisia ajattelijoita, inspiroivia johtajia ja tiimien motivoijia, mutta varaamme heidän kalenterinsa viidestä kuuteen tuntiin kokouksille joka päivä. Silloin heillä ei ole henkistä kapasiteettia tehdä niitä asioita, joissa heidän aikansa olisi arvokkainta.
Haluamme esihenkilöiden kehittävän muita ja ajattelevan laajempia strategisia kokonaisuuksia. Jos he ovat jatkuvasti kiinni päivittäisessä tekemisessä, koska tehtävien delegointia tukevia järjestelmiä ei ole luotu tai heitä ei ole koulutettu delegoimaan, he eivät voi onnistua.
Tällöin organisaatio käyttää väärin johtotehtävään valitun henkilön osaamista. Hänelle maksetaan enemmän ja annetaan uusi titteli, mutta organisaatio ei hyödynnä hänen todellista potentiaaliaan.
Kolmas asia on johdon strategia. Esihenkilöt ovat kiinnostavassa asemassa, sillä he johtavat alaspäin, ylöspäin ja sivusuunnassa. He saavat paljon kysymyksiä ja huolenaiheita tiiminsä jäseniltä. Jos johdon strategia ja odotukset eivät ole selkeitä, esihenkilö ei tiedä, mihin yritys on menossa ja mitä se merkitsee hänen roolilleen.
Ihannetilanteessa esihenkilö tietää, että hän voi edetä ensin vanhemmaksi esihenkilöksi ja myöhemmin johtajaksi. Kasvulle täytyy olla strategia niin liiketoiminnan kuin yksittäisten roolienkin osalta. Esihenkilön tehtävä on varmistaa, että hänen alaisensa kehittyvät ja voivat aikanaan ottaa hänen paikkansa, jotta hän itse voi edetä.
Jos johdolla ei ole selkeää suunnitelmaa, esihenkilöiltä kysytään jatkuvasti projekteista, asiakkaista ja yrityksen pitkän aikavälin suunnasta asioita, joihin heillä ei ole vastauksia. Erityisesti tekoälyn ja muiden suurten muutosten aikana keskijohto jää väliinputoajaksi: sille esitetään kaikki kysymykset, mutta sillä ei ole kaikkia vastauksia.
David Rice: Tiedän, mitä tarkoitat. Olen nähnyt organisaatioita, joissa henkilö ylennetään esihenkilöksi, koska hän on tehnyt erinomaista työtä. Sen jälkeen hänelle annetaan niin vähän ohjausta, että hän alkaa jäljitellä aiempia esihenkilöitään. Jos nämä eivät olleet erityisen tehokkaita, seuraukset voivat olla tuhoisat.
Elena Agaragimova: Niin.
David Rice: Olet määritellyt viisi pilaria, joiden avulla yksilön hyvinvointi voidaan yhdistää osaamisen johtamiseen. Useimmat meistä tuntevat nämä asiat, mutta niiden tasapainottaminen on vaikeaa erityisesti vaativassa esihenkilö- tai johtotehtävässä. Kerro näistä viidestä asiasta ja siitä, kuinka valmennat ihmisiä kehittymään niiden alueilla.
Elena Agaragimova: Tutkimusten mukaan esihenkilöt ovat organisaatioissa eniten uupuva henkilöstöryhmä. Tämä johtuu monista juuri käsittelemistämme haasteista. Jos pystymme täyttämään ihmisten uran aikana näissä viidessä osa-alueessa olevat aukot, asetamme heidät hyvin menestymisen tielle.
Pilarit ovat fyysinen liike, henkinen palautumiskyky, uraan liittyvä täyttymys, sosiaaliset yhteydet ja ravitsemukseen liittyvä koulutus. Ravitsemus herättää usein kysymyksiä, mutta se käy pian järkeen.
Fyysisen terveyden näkökulmasta meidän on oltava hyvässä kunnossa voidaksemme toimia parhaalla tasollamme, ajatella luovasti, olla tuottavia ja tehdä päätöksiä. Hyvä fyysinen kunto ei tarkoita tietynlaista kehonkuvaa. Se tarkoittaa riittävää unta, stressitasojen hallintaa ja sellaisten asioiden tekemistä päivän aikana, joista nauttii.
On tärkeää huolehtia terveydestä ennakoivasti eikä vasta reagoida ongelmiin. Jokaisen kannattaa ottaa vastuuta omasta terveydestään. Jos pitäisi valita yksi tai kaksi asiaa, kysyisin: kuinka hyvin nukut ja kuinka paljon liikut päivän aikana? Uni vaikuttaa merkittävästi suorituskykyyn, terveyteen ja pitkäikäisyyteen.
Henkinen palautumiskyky liittyy tähän läheisesti. Kun voimme fyysisesti paremmin, teemme todennäköisesti parempia päätöksiä. Kyse on kasvua tukevan ajattelutavan luomisesta. Nykyään on helppo ajautua kielteiseen, uhrin asemaan perustuvaan tai ahdistuneeseen ajatteluun. Sen sijaan meidän kannattaa tarkkailla ajatuksiamme, vahvistaa palautumiskykyämme ja etsiä ongelmiin ratkaisuja.
Uraan liittyvä täyttymys tarkoittaa sitä, että henkilö todella haluaa toimia esihenkilönä. Monet saavat ylennyksen, koska he ovat hyviä työssään, vaikka eivät haluaisi johtaa ihmisiä. Eräs kanssani työskennellyt henkilö oli erinomainen ihmisten ja asiakkaiden kanssa. Hänet ylennettiin teknisestä tehtävästä esihenkilöksi, mutta hän uupui ja lähti yrityksestä, koska halusi työskennellä edelleen teknisten asioiden parissa.
Kaikki eivät halua olla esihenkilöitä, eikä kaikkien tarvitse olla niitä. Erään Gallupin raportin mukaan vain noin kymmenellä prosentilla ihmisistä on luontaisesti esihenkilötyössä tarvittavat taidot. Monet tarvitsevat koulutusta, ja monet eivät yksinkertaisesti halua johtaa, vaikka voisivatkin olla siinä hyviä.
Siksi ylennyksiä tehtäessä on varmistettava, että henkilö todella haluaa uuden roolin ja ymmärtää, että kyseessä on kokonaan erilainen työ. Hän ei enää vastaa vain omasta suorituksestaan, vaan muiden ihmisten johtamisesta.
Kaksi viimeistä pilaria ovat sosiaaliset yhteydet ja ravitsemukseen liittyvä koulutus. Esihenkilöillä on oltava tukea, verkosto ja yhteisö. Mitä korkeammalle uraportailla noustaan, sitä yksinäisemmältä voi tuntua, mutta niin ei tarvitse olla.
Keskijohdossa on hyvä alkaa rakentaa itselleen eräänlaista hallitusta: yhteyksiä muihin esihenkilöihin, mentoreihin, valmentajiin ja ihmisiin, jotka ymmärtävät uuden roolin haasteita ja voivat tarjota tukea sekä jakaa resursseja.
Sama pätee kaikkiin työntekijöihin. Tarvitsemme urallamme tukea, jotta emme tunne itseämme yksinäisiksi tai eristyneiksi. Jokainen uusi tilanne ihmisten johtamisessa vaatii uuden oppimista ja usein myös neuvojen pyytämistä.
Viimeinen pilari on ravitsemukseen liittyvä koulutus. Olen päättänyt lisätä sen viiden pilarin joukkoon, koska energiatason ja syömämme ruoan välillä on merkittävä yhteys. Ruokajärjestelmämme ei valitettavasti aina tarjoa parhaita vaihtoehtoja, joten meidän on tehtävä tietoisia valintoja.
Kannattaa suosia kokonaisia, mahdollisimman vähän käsiteltyjä ruokia, käyttää aikaa kotona kokkaamiseen ja huolehtia riittävästä proteiinin saannista. Ravitsemus vaikuttaa suorituskykyyn, toimintakykyyn ja päätöksentekoon riippumatta siitä, millaista ruokavaliota noudattaa.
Myös kortisolitasot, kofeiini ja alkoholi vaikuttavat. Monet aloittavat päivän kahdella tai kolmella kahvikupillisella ja päättävät illan viinilasilliseen tai muuhun juomaan. Tämä ei ole normaalia tai kestävää. Ravitsemus vaikuttaa suoliston terveyteen, energiatasoon ja kokonaisterveyteen, ja monet sairaudet liittyvät suoliston toimintaan.
On vaikea toimia parhaalla tasolla, jos kärsii ruoansulatusongelmista, korkeasta verenpaineesta tai istumisen ja etätyön kaltaisista elämäntavoista johtuvista haasteista. Kun tähän lisätään kehoon laitettavat asiat, joita se ei pysty käsittelemään, kokonaisterveys ja suorituskyky kärsivät. Nämä ovat viisi pilaria.
David Rice: Mainitsit esihenkilöiden yhteisön. Puhumme jatkuvasti esihenkilön suhteesta tiimiinsä, mutta haluan viipyä hetken esihenkilöiden välisessä yhteydessä. Kuinka luomme tukijärjestelmän, jossa he voivat oppia toisiltaan, kouluttaa tulevia esihenkilöitä ja hyötyä yhteisöstä omassa roolissaan?
Elena Agaragimova: Ensimmäinen kysymys on: mitä teet pitääksesi parhaat esihenkilösi organisaatiossa ja mitä jätät tekemättä, vaikka tiedät, että pitäisi? Yhteisö voi olla yksi ratkaisu.
Saavatko esihenkilöt tarvitsemansa tuen ja resurssit menestyäkseen? He ovat usein niin kiireisiä, etteivät ymmärrä tarvitsevansa tukea ennen kuin on liian myöhäistä. He uupuvat ja lähtevät, koska heidän tarpeistaan ei ole kysytty.
Oppimisen ja osaamisen kehittämisen ammattilainen voi toimia konsulttina. Hyväksi todettu käytäntö on vertaistukiryhmä, jossa esihenkilöt kokoontuvat jakamaan tiimiensä ja projektiensa haasteita, onnistumisia ja vaikeuksia.
Tällainen vertaisoppimisympäristö voi kokoontua viiden tai kuuden viikon välein tai kerran vuosineljänneksessä. Etäorganisaatiossa ihmiset voidaan kutsua yhteen, jotta he voivat kehittää tiimejään ja antaa luovuuden virrata. Luovuus ei usein toimi yhtä hyvin etäyhteyksien kautta kuin samassa tilassa.
Monet yritykset kokoavat vanhemmat esihenkilöt yhteen kerran tai kaksi vuodessa pohtimaan liiketoiminnan, tiimien ja heidän itsensä kehittämistä. Esihenkilöille voidaan tarjota myös ulkopuolisia yhteisöjä, ryhmävalmennusta tai johdon valmentajia.
Tärkeintä on rakentaa järjestelmiin ja prosesseihin tilaa tälle toiminnalle niin, ettei se tunnu rangaistukselta tai uudelta tehtävältä. Kalentereista voidaan varata tietty määrä tunteja tai päiviä vuodessa. Osallistumista pitää kannustaa ja siitä kannattaa tehdä innostavaa.
David Rice: Mietin käyttäytymisdataa. Työpaikoilla käytetään nykyään niin paljon teknologiaa, että dataa kertyy valtavasti. Voiko jokin siitä auttaa esihenkilöiden kehittämisessä ja tarpeiden tunnistamisessa?
Elena Agaragimova: Esihenkilöiden toimintaa voi arvioida tarkastelemalla esimerkiksi vaihtuvuutta ja pysyvyyttä tiettyjen esihenkilöiden tiimeissä. Lähtöhaastattelut ovat tähän erittäin hyödyllisiä. Lisäksi kannattaa tarkastella, kuinka moni tiimin jäsen saavuttaa suoritusarvioinneissa asetetut tavoitteet, kehittyy, saa ylennyksen tai täyttää keskeiset suorituskykymittarit.
Jos tiimin jäsenet eivät kehity tai saavuta tavoitteitaan, se voi olla merkki siitä, ettei esihenkilö käytä riittävästi aikaa heidän kehittämiseensä. Silloin täytyy kysyä, annetaanko esihenkilölle riittävästi aikaa tiimin jäseniin panostamiseen.
Myös sairauspoissaolot, liiallinen poissaolo tai liian vähäinen vuosilomien käyttö voivat kertoa ongelmista. Jos jonkin tiimin jäsenet käyttävät poikkeuksellisen vähän lomapäiviä, se ei välttämättä ole hyvä merkki. Nämä ovat nopeita tapoja saada arvokasta tietoa.
David Rice: Olet pitämässä puheen osaamisen kehittämisen ja organisaation tavoitteiden yhteensovittamisesta. Missä yritykset yleensä epäonnistuvat ja mikä on muutoksen avain?
Elena Agaragimova: Oppimisen ja osaamisen kehittämisen tai henkilöstöhallinnon ammattilaisen kannattaa vaihtaa asiakaspalvelijan rooli konsultin rooliin. Organisaatioissa saatetaan sanoa: kouluta viisi tiimin jäsentä ajanhallinnassa. Silloin ohjelma luodaan ja koulutus pidetään, mutta mitään todellista ei välttämättä tapahdu.
Konsultin pitäisi kysyä: mikä on tarkoitus, mikä on tavoite ja mitä yrität saavuttaa? Mitkä ongelmat saivat sinut ajattelemaan ajanhallintakoulutusta? On tärkeää haastaa pyyntö tarvittaessa ja auttaa sidosryhmiä ymmärtämään, mitä koulutus todella ratkaisee.
Tämä auttaa organisaatiota muuttumaan reaktiivisesta ennakoivaksi. Monissa organisaatioissa reagoidaan jatkuvasti, koska asiat on saatava valmiiksi heti. Sitten luvataan ajatella kehittämistä myöhemmin, mutta se ei koskaan tapahdu. Näin syntyy organisaatiokulttuuri, jossa vain reagoidaan sen sijaan, että ennakoitaisiin tiimien tarpeita, suunniteltaisiin seuraajia ja varmistettaisiin ihmisten kehittyminen ja pysyminen organisaatiossa.
Sidosryhmien johtamisessa on tärkeää toimia konsulttina, joka käyttää todellista dataa. Poissaolot, työssä läsnä olematta oleminen, terveydenhuollon kustannukset ja uupuminen maksavat organisaatioille paljon rahaa. Ennakoivalla lähestymistavalla monet kustannukset olisi mahdollista ehkäistä.
Kyse ei ole vain tämänhetkisistä tappioista, vaan myös yrityksen brändistä, innovointikyvystä ja kasvumahdollisuuksista. Jos haluat ylläpitää ja kasvattaa liiketoimintaa sekä luoda työpaikan, johon parhaat osaajat haluavat tulla, näitä lukuja on tarkasteltava. Kyse on myös pitkäjänteisyydestä ja siitä, haluavatko ihmiset työskennellä yrityksessä viiden, kymmenen, viidentoista tai kahdenkymmenen vuoden kuluttua.
David Rice: Olen viime aikoina saanut kysymyksiä perustajamoodista. Pinnalta katsottuna se vaikuttaa toimintatavalta, joka voi heikentää esihenkilöiden asemaa ja vieraannuttaa heitä, kun johtaja puuttuu jatkuvasti asioihin ja painostaa ihmisiä, jotka eivät ehkä ole tottuneet työskentelemään ylimmän johdon kanssa. Mitä ajattelet perustajamoodista?
Elena Agaragimova: Tarkoitatko tilannetta, jossa perustaja tai yrityksen johtaja tulee paikalle, ohittaa esihenkilön suunnitelmat ja keskeyttää työnkulun?
David Rice: Kyllä. Hän menee suoraan esihenkilön alaisten luo ja ohjaa heitä ilman esihenkilöä, ei vain satunnaisesti vaan säännöllisesti.
Elena Agaragimova: Olen törmännyt tähän usein. Esihenkilö voi joko hyväksyä tilanteen tai pyrkiä muuttamaan sitä. Jotkut ihmiset eivät kuitenkaan muuta toimintaansa. Silloin on päätettävä, haluaako jatkaa tällaisessa ympäristössä.
Jos itse toimit perustajamoodissa, sinun on hyväksyttävä, että vahingoitat yritystäsi ja tiimejäsi. Parhaat suoriutujat lähtevät, koska he haluavat toteuttaa, luoda ja rakentaa. Jos heidän työnsä jatkuvasti keskeytetään, se lannistaa heitä. Lopulta ihmiset uupuvat ja menettävät kokemansa täyttymyksen.
Perustajan on joko hyväksyttävä tämä tosiasia tai muutettava toimintaansa. Apuna voi käyttää johdon valmentajaa, arviointia ja rehellistä tilannekatsausta.
Jos olet tällaisen toiminnan kohteena, voit joskus oppia hallitsemaan henkilöä, mutta kaikkia ei voi hallita. Perustajan toiminta ei välttämättä ole tarkoituksellisesti pahantahtoista. Hän ei ehkä yksinkertaisesti ymmärrä toimintansa vaikutuksia. Siksi asiasta täytyy tehdä näkyvä.
Voit osoittaa, mitä häiriö aiheuttaa: miten asiakkaan kanssa kävi, mitä projektissa menetettiin tai kuinka tiimin työ suistui raiteiltaan. Kun perustaja ohittaa esihenkilön ja antaa suoria käskyjä, prosessi häiriintyy, yritys kärsii ja tiimin jäsenet menettävät luottamuksensa esihenkilöön.
Lopulta sekä esihenkilö että tiimin jäsenet voivat lähteä, koska vastakkaisiin suuntiin vedettävä työympäristö ei ole kestävä. Tiimi ei enää tiedä, kenen ohjeita sen pitäisi noudattaa, ja esihenkilön asema tuhoutuu.
David Rice: Olen samaa mieltä. Se aiheuttaa paljon kaaosta. Pienessä, noin 15 työntekijän yrityksessä kaikkiin asioihin osallistuminen voi vielä toimia, mutta yrityksen kasvaessa tiimien dynamiikka on otettava huomioon.
Ennen kuin lopetamme, haluan antaa sinulle mahdollisuuden kertoa, mistä sinut voi löytää ja mitä olet tekemässä. Pidät puheen ATD:ssä, joten haluat ehkä kertoa siitä.
Elena Agaragimova: Olen ensi torstaina Houstonissa puhumassa ATD Houstonissa. Aiheena on se, kuinka voimme voimaannuttaa esihenkilöitä viemään liiketoimintaa eteenpäin ja samalla ylläpitää heidän hyvinvointiaan. Tulossa on myös pari muuta tapahtumaa Washingtonin alueella marraskuussa.
Olen aktiivisin LinkedInissä. Julkaisen paljon sisältöä, ja jaan SHFT!:n kanssa työskentelevien ihmisten kanssa tietoa ja resursseja. Kannattaa seurata yrityssivua ja minua. Voit myös ottaa yhteyttä, jos sinulla on kysymyksiä.
David Rice: Kuunnelkaa ehdottomasti SHFT!-podcastia. En sano sitä vain siksi, että olen ollut vieraana, vaan koska se on hyvä ohjelma. Meillä on podcastissa myös pieni perinne: vieras saa esittää minulle kysymyksen. Kysy mitä tahansa.
Elena Agaragimova: Mitä useimmat ihmiset eivät tiedä sinusta?
David Rice: Hyvä kysymys. Se riippuu siitä, missä yhteydessä tunnemme toisemme. Töissä useimmat eivät tiedä, että olen suuri jalkapallofani ja erityisen intohimoinen Liverpoolin kannattaja. Olen käyttänyt siihen naurettavan paljon rahaa ja aikaa.
Elena Agaragimova: Liverpool on sinun joukkueesi?
David Rice: Liverpool FC. Olen kannattanut sitä jo 20 vuotta. Se on iso osa sosiaalista elämääni. Kun muutin uuteen kaupunkiin, etsin heti Liverpool-ryhmän ja sain paljon uusia ystäviä. En vain puhu siitä töissä, koska saatan innostua hieman liikaa. Se on työajan ulkopuolinen asia.
Elena Agaragimova: Hienoa. En tiennyt sitä, vaikka olemme keskustelleet useita kertoja.
David Rice: Säästän useimmat ihmiset siltä, koska olen hieman hullu asian suhteen ja tiedän, ettei se ole normaalia.
Elena Agaragimova: Kiitos, että kerroit sen meille.
David Rice: Kiitos, että tulit podcastiin. Arvostan sitä todella. Kanssasi oli jälleen mukava keskustella.
Elena Agaragimova: Samoin.
David Rice: Hyvät kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte uusimmat näkemykset, raportit, työn alla olevat asiat, tulevat tapahtumat ja podcast-jaksot suoraan sähköpostiin. Tilatkaa se ehdottomasti.
Ensi kertaan asti: jättäkää kurpitsamaustelatet pois, syksy on täällä. Kesä on ohi. Asun etelässä, joten olen valmis siihen.
