Miten Nextdoorin henkilöstöjohtaja suojelee työhyvinvointia tekoälyn käyttöönoton aikana

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Bryan Power: [00:00:00] Suuri osa keskustelusta kehystetään ajatuksen ympärille, että on aiheutunut vahinkoa tai traumaa tai että työstä on tullut hinta maksettavaksi. Minusta tämä aihe on todella tärkeä kaikille, joten sitä voi mielestäni käsitellä hieman eri tavalla, jotta kaikki voivat päästä siihen käsiksi.

Se on yksi pakotettuun toimistolle palaamiseen liittyvistä ongelmista: kyse on siitä, että henkilö, jolla on 20, 30 tai 40 vuoden kokemus, osaa työskennellä yhdessä kasvokkain. Sitten on kuitenkin opeteltava uusia viestintätapoja.

Tekoäly on villi ilmiö. Juuri nyt kaikki on sekaisin, ja tekoälyn merkityksestä kaikille esitetään kiivaita mielipiteitä. Vastakkaiset mielipiteet, joiden mukaan kyseessä on vain tyhjä kupla, alkavat myös yleistyä. Saat halutessasi lähes minkä tahansa näkemyksen.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin, ohjelmaan, jossa autamme johtajia pitämään työn inhimillisenä tekoälyn aikakaudella. Olen juontajasi David Rice. [00:01:00] Tämän päivän jaksossa seurakseni liittyy Bryan Power. Hän toimii Nextdoorin henkilöstöjohtajana. Tässä keskustelussa Bryan ja minä puhumme työelämän mielenterveyden tilanteesta, siitä, miksi sen kehystäminen trauman ympärille saattaa aiheuttaa enemmän haittaa kuin hyötyä, sekä siitä, miten voimme siirtää kertomusta kohti resilienssiä, suoriutumista ja kaikkien saavutettavuutta.

Puhumme myös ajatuksen ”tuo koko itsesi töihin” noususta ja laskusta, kasvavasta tarpeesta asettaa rajoja sekä siitä, miten sukupolvien väliset erot muovaavat odotuksia työyhteisön yhteydestä. Ja tietenkin käsittelemme tekoälyä: mitä se merkitsee työpaikoille, aiemmin mainittuja rajoja, luovuutta sekä sitä, miten Bryan johtaa kulttuurin muutosta Nextdoorilla tämän mullistavan hetken keskellä.

Aloitetaan siis saman tien.

Bryan, tervetuloa!

Bryan Power: Kiitos kutsusta, David. Arvostan sitä.

David Rice: Kävimme ennen tätä hyvän keskustelun. Aloitetaan siitä. Työelämän mielenterveydestä tuli suuri puheenaihe COVIDin aikana, eikö niin? Se on kuitenkin edennyt pitkälle siitä. Kuten ennen nauhoitusta totesimme, [00:02:00] huomautit, että sitä kehystetään edelleen usein trauman tai kriisin kautta.

Mikä riski tähän liittyy, ja mitä meidän pitäisi tehdä sen sijaan?

Bryan Power: Mielestäni on hyödyllistä ottaa tässä hieman historiaa huomioon, koska olen ollut pitkään mielenterveyden puolestapuhuja. Ennen COVIDia se oli mielestäni melko rajattu aihe ja siihen liittyi paljon stigmaa.

Ihmiset yhdistivät mielenterveyden usein mielisairauteen, eikä aihe ollut nykyisessä työelämässä kovin yleinen. Urani aikana, erityisesti henkilöstöhallinnossa, olen ajatellut, että etenkin tietotyössä suuri osa työnantajien työntekijöille aiheuttamasta kuormituksesta kohdistuu heidän aivoihinsa.

Se aiheuttaa paljon haasteita, kuten stressiä, joka voi johtaa ahdistukseen tai masennukseen. COVID-pandemian yksi myönteisistä puolista oli, että kaikki kokivat jonkinlaisen mielenterveyteen liittyvän vastoinkäymisen piikin. Yritimme vain selviytyä tästä maailmanlaajuisesta ilmiöstä, mikä tarkoitti sitä, että [00:03:00] työnantajien oli asetettava mielenterveys keskiöön, koska kaikki käsittelivät jonkinlaista kriisiä.

Pidän sitä myönteisenä, koska se toi tämän teeman esiin. Uskon, että se kuuluu jokaiseen työnantajan ja työntekijän väliseen suhteeseen. Siitä saattoi puhua avoimemmin. Viime aikoina, vuonna 2025, olen huomannut, että suuri osa keskustelusta kehystetään ajatuksen ympärille, että on tapahtunut vahinkoa tai trauma tai että työstä joutuu maksamaan hinnan.

Se asettaa keskustelun helposti vastakkainasetteluun sen suhteen, mitä työelämä tekee työntekijöille. Tai se vie keskustelun vakavalle tasolle, jossa ihmisten on ryhdyttävä todella merkittäviin tai dramaattisiin toimiin tilanteen ratkaisemiseksi. Uskon, että tämä aihe on tärkeä kaikille, joten sitä voi kehystää hieman eri tavalla, jotta kaikki voivat osallistua siihen.

Sen sijaan että julistaisin jatkuvasti, että tästä on puhuttava, olen alkanut kehystää asian niin, että mielenterveydestä huolehtiminen auttaa kaikkia tekemään elämänsä parasta työtä tai suoriutumaan paremmin omassa työssään. Mielestäni se on parempi tapa avata keskustelu työntekijöiden kanssa, koska jokainen voi samaistua siihen.

David Rice: Kyllä, ehdottomasti. Olen samaa mieltä. Kun keskitymme vain kielteiseen puoleen tai traumaan, luomme tavallaan tilan, jossa asiasta on entistä vaikeampi puhua. Ymmärrätkö mitä tarkoitan? Sen sijaan voisi ajatella, että me kaikki koemme tällaisia asioita.

Se on luonnollinen osa maailmaan lähtemistä. Asioita tapahtuu, elämä on joskus vaikeaa, ja se, miten käsittelet niitä sekä millaista henkistä kestävyyttä rakennat itsellesi, on ratkaisevaa paitsi työssä menestymisen myös yhteiskunnassa toimimisen kannalta.

COVIDiin palatakseni: puhuimme tuolloin paljon ajatuksesta, että koko itsensä pitäisi tuoda töihin. Minusta se kuulosti aina hieman oudolta. Henkilökohtaisesti en halunnut, että kaikki työpaikalla tietävät minusta kaiken. [00:05:00] Johtajat kuitenkin puhuivat siitä julkisesti, ja nyt ajatus on siirtynyt koko itsensä tuomisesta töihin kohti sitä, että työssäni kunnioitetaan rajojani. Mikä mielestäsi käynnisti tämän muutoksen, ja onko se hyvä asia?

Bryan Power: Historiallisesti ja oman kokemukseni perusteella ilmaus ”tuo koko itsesi töihin” perustui ihmisten haluun olla aitoja työpaikalla. Vastakohtana oli tilanne, jossa sinulla on ammatillinen identiteetti eikä kukaan tiedä sinusta mitään. Vielä pahempaa olisi se, että joudut mukautumaan jonkun toisen persoonaan tai mieltymyksiin ilman mahdollisuutta kertoa, oletko samaa vai eri mieltä.

Tätä näkee paljon valta-asetelmissa, joissa pomo ja tiimi toimivat yhdessä: sinun odotetaan pitävän samoista asioista kuin pomo, ja jos hän ei pidä jostakin, mistä sinä pidät, et tuo sitä esiin.

Aitoudessa oli kyse siitä, että kaikki oppisivat tuntemaan toisensa paremmin ja ymmärtäisivät, että ihmiset ovat erilaisia. Näin minä sen koin. On hyvä tutustua ihmisiin, joilla on erilainen tausta, ja oppia arvostamaan eroja siinä, miten he ajattelevat tai mitä he uskovat.

Jossain vaiheessa tämä kutsu kuitenkin laajeni niin, että työntekijät alkoivat miettiä: mikä on minun vastuuni ja mitä minun pitäisi hyväksyä, kun joku haluaa jakaa jotakin? Kun ihmisille avataan tila ja heidät kutsutaan sisään kysymällä, keitä he ovat ja mitä heille kuuluu, mutta rajoja ei aseteta, jotkut jakavat enemmän kuin muut haluavat kuulla. Se on sitä ”liikaa tietoa” -ilmiötä.

Siksi nykyinen suuntaus on mielestäni se, että ihmiset yrittävät ottaa askeleen taaksepäin. Ehkä ilmaus on liian voimakas, mutta he haluavat palauttaa tilanteen: olemme täällä työskentelemässä yhdessä ammatillisesti. Yhteinen kiinnostuksen kohteemme on tämä yritys ja yhteinen ammatillinen menestyksemme. Kaikkea muuta ei tarvitse sisällyttää siihen. Työn ulkopuolisia asioita voi jättää kertomatta; minun ei tarvitse tietää kaikkea.

Aiemmin tämä ääni saattoi jäädä kuulumattomiin, kun hyvin ulospäinsuuntautuneet ihmiset halusivat jakaa kaiken ja odottivat kaikkien tekevän samoin. Nyt kuulen enemmän ihmisiä sanomassa: ”Minulle sopii tämä. Ei ole niin, etten haluaisi tutustua sinuun, sillä olemme työkavereita ja aitous sekä kollegiaalisuus ovat tärkeitä. Haluan kuitenkin, että elämässäni on myös työstä erillisiä osia.”

David Rice: Olen samaa mieltä. Saatavilla on dataa, joka viittaa siihen, että nuoremmat työntekijät kaipaavat työyhteisön yhteyttä, kun taas vanhemmat työntekijät — alan vähitellen itsekin kuulua tähän ryhmään — eivät ehkä kaipaa sitä yhtä paljon. Olemme hyvin tottuneita etäympäristöön.

Lisäämättä sukupolvien välistä kuilua haluaisin tietää, miten yritykset voivat tasapainottaa nämä kilpailevat tarpeet.

Bryan Power: En usko, että kyse on yksinomaan ikäeroista, mutta tarpeet vaihtelevat uran eri vaiheissa. Uran alkuvaiheessa olevat ihmiset ovat luonnollisista syistä kiinnostuneita oppimisesta, oppipoikamaisesta työskentelystä ja mentoroinnista.

Henkilökohtainen ennakkoluuloni on, että sitä on helpompi tehdä, kun ollaan yhdessä kasvokkain. Toisaalta monet vanhemmat työntekijät ovat vanhempia. Se, minkä he jättävät kotiin tullessaan töihin, on aivan erilainen asia. Jos sanot viisivuotiaan vanhemmalle — minulla on viisivuotias — että haluaisit hänen olevan mieluummin 22-vuotiaiden seurassa kuin oman viisivuotiaan kanssa, kyse on todella jyrkästä valinnasta.

COVID muutti kotoa työskentelyn normeja. Ennen COVIDia ihmiset eivät ehkä täysin ymmärtäneet, millaisen uhrauksen he tekivät jättäessään lapsensa kotiin. Kun he olivat jatkuvasti kotona lastensa kanssa, he näkivät asian aivan eri tavalla.

Tiedät aina tavallaan, että kaipaat lapsiasi, mutta jatkuvasti heidän kanssaan oleminen antaa siitä kokemuksen. Siksi vanhempien työntekijöiden kohdalla on usein kyse siitä, että he menettävät aikaa lastensa kanssa ja arvostavat tuota aikaa nyt todella eri tavalla.

Toisaalta digitaalisen ja kasvokkaisen työskentelyn ero näkyy siinä, että monet nuoret ovat hyvin tottuneita olemaan verkossa — aidosti verkossa. Meidän kaltaisillemme vanhemmille ihmisille se on edelleen ikään kuin toinen vaihtoehto. Olen tottunut työskentelemään kasvokkain ja lisäämään verkossa työskentelyä, mutta monille nuorille elämä on verkossa, erityisesti COVIDin vuoksi.

Jos sinulla on vain viiden vuoden työkokemus ja ensimmäiset kaksi vuotta olivat täysin etätyötä, sinulla ei ole käsitystä COVIDia edeltävästä ajasta tai toimistolle palaamisesta, koska et ole koskaan kokenut sitä. Sinulla ei ole vertailukohtaa. Mitä enemmän aikaa kuluu, sitä suurempi on niiden ihmisten joukko, jotka eivät ymmärrä, mitä tarkoitat COVIDia edeltävällä ajalla. Nyt kyse on jo 27–28-vuotiaista, jotka eivät ymmärrä sitä.

Heillä on neljän tai viiden vuoden työkokemus, joten tähän ryhmään kuuluu paljon ihmisiä.

David Rice: Kymmenen vuoden päästä ryhmä on valtava. Mainitsit, että he ovat aidompia verkossa kuin kasvokkain. Miten se mielestäsi muuttaa tapaamme ajatella johtajan läsnäoloa ja kulttuurin rakentamista? Olet johtaja — miten oma verkkoläsnäolosi on kehittynyt ajan myötä?

Bryan Power: Olen joutunut työskentelemään sen eteen. Mielestäni johtajien on välttämätöntä omaksua tämä. Pakotettuun toimistolle palaamiseen liittyy usein se ongelma, että henkilö, jolla on 20, 30 tai 40 vuoden kokemus, tietää hyvin, miten kasvokkain työskennellään yhdessä.

Uusia viestintätapoja on kuitenkin opittava. On totuttava videoviestintään ja videoiden jakamiseen. Katson Nextdoorilla työskenteleviä ihmisiä, joilla on valtava verkkoyleisö Instagramissa tai LinkedInissä, ja tällainen toiminta tulee olemaan pikemminkin sääntö kuin poikkeus.

Nämä aidot diginatiivit, jotka ovat aina olleet nuorimpia, ovat täysin sinut TikTokin, Instagramin ja videoiden luomisen kaltaisten välineiden kanssa. Vanhemmista ihmisistä tuntuu yhä oudolta kuvata itsensä yksin videolle ja jakaa se, koska sitä ei ole tehty koko uran ajan.

Tämä on vain yksi esimerkki, mutta virtuaalisen johtamisen ymmärtämistä on jatkuvasti kehitettävä. [00:11:00]

David Rice: Moni ei ole vielä täysin ymmärtänyt sitä. Tarkoitan myös esimiehiä ja ihmisiä, jotka ovat vain muutaman vuoden minua nuorempia. Monet heistä ovat olleet sosiaalisessa mediassa ja tavallaan tottuneet siihen, mutta ympäristö vaatii paljon tarkoituksellisempaa tapaa lähestyä ihmisiä.

Tässä on tapahtunut toinenkin muutos. Mainitsit, ettei monilla ihmisillä ole vertailukohtaa COVIDia edeltävään aikaan, ja he työskentelevät etänä. He eivät ehkä saa sellaista altistusta, jonka ennen oppi toimistolla kuin huomaamatta. Miten meidän pitäisi mielestäsi opettaa nuorille ammattilaisille, mitä ammatillisuus tarkoittaa?

Bryan Power: Vuonna 2020 ja 2021 kaikki julistivat tietävänsä, mihin maailma on menossa. Ainoa asia, josta itse olin vuonna 2021 varma, oli se, etten tiedä — kaikki tulee muuttumaan.

Kuvio selkenee, kun etenemme. Ajatus oppimisesta kuin huomaamatta on yksi keskeisistä oletuksista, jotka ovat kääntyneet päälaelleen. Jotkut sanovat, että palataan vanhaan tapaan ja että hyviä asioita tapahtuu, jos olemme kaikki yhdessä. Kovin ääni sanoo kuitenkin, ettei se pidä paikkaansa.

Jos menen toimistolle ja olen koko päivän videopuheluissa, en työskentele niiden ihmisten kanssa, joiden vieressä istun. Silloin oppimista ei tapahdu yhtä paljon kuin ajatellaan. Johtajille näin voi tapahtua: he kävelevät ympäriinsä, näkevät kaikki ja saavat tietoa. Verkossa se on paljon vaikeampaa.

Kun ollaan tarkoituksella yhdessä, kätellään, katsotaan silmiin ja rakennetaan sitoutumista, tehdään jotakin merkityksellisempää kasvokkain kuin Slack-emojilla. Kun haluat todella huomioida jonkun, kiittää tai kannustaa häntä, koko tiimin yhteinen äänekäs aplodi tuntuu kehossa enemmän kuin videolle ilmestyvät ilmapallot.

Ihmiset ymmärtävät, että tällaisten asioiden tekeminen yhdessä on parempaa. Pelkkä ihmisten kokoaminen yhteen ei kuitenkaan synnytä sitä, varsinkaan jos heidän odotetaan tekevän toimistolla kaikkia muita asioita.

Selkeintä on kasvokkaisen kohtaamisen tarkoituksellisuus. Ihmiset kaipaavat näitä hyötyjä riippumatta siitä, kuinka usein he kokoontuvat — viikoittain, kuukausittain, neljännesvuosittain tai vuosittain. He haluavat tällaisia kohtaamisia, eikä sitä ole vaikea ymmärtää.

Olen huomannut, että kun tuomme ihmiset yhteen ja kaikki todella sitoutuvat siihen, joku sanoo väistämättä, ettei voinut tulla jonkin asian vuoksi. Jos kyse on vakavasta asiasta, se ymmärretään, mutta joskus muut ajattelevat: ”Voi nyt sentään, olemme kaikki koolla. Emme tee tätä usein. Olisit voinut järjestää asian toisin.”

Ryhmä suree silloin ennen kaikkea sitä, että tarkoituksellinen kohtaaminen jää yhden ihmisen osalta vajaaksi emmekä tapaa uudelleen pitkään aikaan. Se on aivan eri asia kuin ylhäältä annettu käsky: ”Kaikkien pitää tulla tänne.” Kun ryhmä itse haluaa olla yhdessä, poissaolo koetaan menetyksenä.

David Rice: Olen samaa mieltä. Olen keskustellut esimerkiksi tapaamisten järjestäjien kanssa, ja usein sanotaan, että noin 30 prosenttia työajasta yhdessä on ihanteellinen tai lähes ihanteellinen määrä, jos ihmiset voidaan saada niin usein yhteen.

Se antaa heille sitä, mitä he kaipaavat, mutta joustavuus ja vapaus säilyvät suurimman osan ajasta. Minusta on kiinnostavaa pohtia, mihin joustavuutta oikeastaan halutaan. Sitä halutaan suojellakseen meille tärkeitä asioita, jotka ovat työn ulkopuolella.

Jotta tämä onnistuu, esimiesten on ymmärrettävä ihmisiään. Kaikkien asioihin ei tarvitse puuttua, mutta ihmiset ja heille tärkeät asiat on tunnettava, jotta ne voidaan huomioida työn tekemisen tavassa. Se pitää viedä käytäntöön.

Mitä neuvoja sinulla on tähän ilman että mennään liian henkilökohtaisiksi? Miten ihmisiä voi auttaa suojelemaan aikaansa ja käyttämään sen parhaalla tavalla?

Bryan Power: Opin tämän Marissa Mayerilta, joka oli esimieheni. Hän oli Yahoon toimitusjohtaja ja Googlen varhainen työntekijä. Pidän tästä keinosta, koska siinä aitous ja välittäminen tasapainottuvat ilman liiallista tunkeilevuutta.

Työntekijältä voi kysyä: mikä yksi asia on sinulle niin tärkeä, että paheksuisit yritystä — tai minua esimiehenä — jos häiritsisin sitä? Mikä yksi konkreettinen asia?

Työntekijä voi vastata esimerkiksi: ”Haluan olla kotona illallisella lasteni kanssa. Voin kirjautua myöhemmin, jos tarvitset minua, mutta jos myöhästyn illalliselta, en pysty työskentelemään seuraavana päivänä hyvin, koska menetin tuon hetken.” Tai: ”Minulla on yksi spinning- tai joogatunti aamukahdeksalta, ja pidän opettajasta todella paljon.”

Esimiehen olisi järjetöntä olla suojelematta tällaista yhtä asiaa tai häiritä sitä. Kun todella autat suojelemaan sitä, työntekijä tuntee, että olet hänen pomonsa ja sinun täytyy saada hänet tekemään kaikki tarvittava, mutta käytät energiaasi myös siihen, että hän saa työn ulkopuolella tarvitsemansa.

Koko elämäntarinaa ei tarvitse kertoa. Kyse on vain yhdestä asiasta. Työntekijä voi itse päättää, kuinka paljon kertoo ja miksi, mutta keskustelu pääsee hieman työasioiden pinnan alle.

David Rice: Olen samaa mieltä. Henkilökohtaisena esimerkkinä minulla oli esimies, joka tiesi, kuinka paljon pidän Liverpool FC:stä. Otteluita pelattiin työpäivinä noin kello kolmelta. Menin joskus töihin seitsemältä aamulla, ja jos olin yhä toimistolla kolmelta, hän katsoi minua ja sanoi: ”Mitä sinä vielä täällä teet? Mene nyt.”

Hän tiesi, että työni tuli tehdyksi, mutta tämä yksi asia oli minulle tärkeä. Halusin mennä ystävieni luo tai ainakin paikkaan, jossa voisin katsoa ottelun. Se merkitsi minulle paljon. Pidän häntä edelleen yhtenä parhaista esimiehistä, joita minulla on koskaan ollut.

Bryan Power: Tällaiset yksinkertaiset asiat synnyttävät vastavuoroisuutta. Olet valmis vastaamaan pyyntöön, jos esimiehesi osoittaa haluavansa antaa sinun tehdä työajan ulkopuolella niitä asioita, joita haluat.

David Rice: Ehdottomasti. Minusta tuntuu, etten voi käydä mitään keskustelua puhumatta jossain vaiheessa tekoälystä. Johdat Nextdoorilla kulttuurin muutosta tekoälyn käyttöönoton ympärillä. Miten tekoäly mielestäsi liittyy mielenterveyteen ja rajojen asettamiseen?

Bryan Power: Tekoäly on villi ilmiö. Olen työskennellyt teknologia-alalla lähes 30 vuotta ja nähnyt monia mullistuksen aaltoja. Tämä on epäilemättä suuri muutos, ehkä suurin koskaan. En tiedä varmasti, mutta se muuttaa tapaa, jolla työ tehdään.

Juuri nyt kaikki on sekaisin. Tekoälyn merkityksestä kaikille esitetään kiivaita mielipiteitä, ja vastakkaiset näkemykset siitä, ettei se merkitse mitään, alkavat myös yleistyä. Saat halutessasi minkä tahansa mielipiteen.

Se muistuttaa minua etätyön mullistuksen alkuajoista. Silloin sanottiin sekä, että etätyö päättyy kahdessa vuodessa, että ettemme koskaan palaa toimistolle. Tekoälystä esitetään aivan yhtä laaja kirjo näkemyksiä.

Toisaalta, kun puhumme tästä Nextdoorilla, huomaan monissa ihmisissä valtavan pelon: ehkä me kaikki menetämme työpaikkamme tai ehkä kaikki juniori- ja keskitason työntekijät menettävät ne. Yritysten on väärin suhtautua tähän pelkoon vähättelevästi, kun puhutaan ihmisten urasta ja toimeentulosta.

Se on erityisen stressaavaa, kun otsikoissa sanotaan, että nämä työpaikat vain poistetaan, jotta pienempi yritys voisi ansaita enemmän. Jos asia toteutetaan näin, se ei ole yhteiskunnan kannalta hyvä suunta.

On myös toinen mahdollinen suunta: enää ei tarvitse tehdä työtä, jota vihaa, vaan aikaa vapautuu asioille, joista todella pitää. Se alkaa yhdistää kaikkien toiveita, vaikka tilanne onkin vielä epäselvä.

Mielestäni on oltava niin avoin kuin mahdollista siitä, mitä opitaan ja miten ihmiset voivat osallistua sen oppimiseen, mitä aiomme hyödyntää. Henkilökohtaisesti Nextdoorilla tavoitteeni ei ole päästä eroon ihmisistä. Se ei todellakaan ole tarkoitus.

Meillä on tällä hetkellä noin 500 työntekijää. Haluaisin mieluummin toimia kuin 2 000 työntekijän yritys 500 ihmisen voimin kuin sanoa, että toimimme 500 työntekijän yrityksenä emmekä vain tarvitse yhtä paljon ihmisiä.

Miten kaikkien panoksesta voisi saada enemmän irti tekemällä luovempaa ja vaikuttavampaa työtä? Näin ihmiset voidaan ottaa mukaan siihen, mitä yritämme selvittää. Kaikki ratkaisut syntyvät etulinjassa työskentelevien ihmisten toimesta. Heidät on saatava mukaan, jotta tuleva innovaatio voi toteutua.

David Rice: Olen samaa mieltä. Mielestäni ihmisiltä jää suuri mahdollisuus näkemättä: tarkoitus on tehdä enemmän, ei tehdä yhtä paljon vähemmällä. Mainitsit mielipiteiden laajan kirjon. Sanoin hiljattain jollekulle, että tekoäly on ainoa teknologia, jonka olen nähnyt tarjoavan mahdollisuuksien kirjon, joka ulottuu kaikkien ongelmiemme ratkaisemisesta ihmiskunnan tuhoon.

En ole koskaan kuvitellut, että elämäni aikana jokin voisi synnyttää näin valtavan tunteiden kirjon. Mutta tässä sitä ollaan.

Tämä on ollut todella hyvä keskustelu. Olen nauttinut siitä. Ennen kuin lopetamme, haluan tehdä jokaisen vieraan kanssa pari asiaa.

Ensimmäiseksi saat kertoa, missä ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä ja seurata tekemisiäsi.

Bryan Power: Arvostan sitä. En ole suuri sisällöntuottaja, joten pidän siitä, että sinun kaltaisesi ihmiset täyttävät tätä tilaa. Viime vuosina henkilöstöalan yhteisöstä on tullut paljon enemmän jakamiseen, yhteistyöhön ja keskinäiseen keskusteluun perustuva.

Arvostan todella sitä, mitä teet. Parhaiten minut löytää LinkedInistä nimellä Bryan Power. Olen tarpeeksi vanha, että monissa alkuperäisissä teknologiapalveluissa minulla on oma nimeni käyttäjätunnuksena. Siellä voi löytää minut, vaihtaa ajatuksia ja nähdä, missä puhun.

David Rice: Erinomaista. Toinen asia: podcastissamme on pieni perinne, jossa vieras saa esittää minulle kysymyksen. Se voi liittyä aiheeseen tai olla liittymättä siihen. Saat kysyä mitä tahansa. Ole hyvä.

Bryan Power: Olet hienossa asemassa, koska puhut niin monien kiinnostavien ihmisten kanssa. Käyt mielenkiintoisia keskusteluja. Mikä on yksi asia, jota opit juuri nyt ja jonka ymmärtämiseen syvennyt?

David Rice: Se on tämä niin kutsuttu puheohjelmointi. Sen avulla voin tehdä asioita, joita en olisi koskaan voinut tehdä tai joiden rakentamiseen en edes tietäisi, kenelle maksaa.

Työstin ensin tietokilpailua, joka suosittelee sen perusteella persoonallisuusarviointeja, millaiseen rooliin ja millaisia taitoja halutaan palkata. Monet valittavat persoonallisuusarvioinneista, ja ajattelin, että ehkä he käyttävät vain väärää testiä, koska niitä on noin 500.

Pystyin luomaan sen avulla tällaisen työkalun. Sen jälkeen tein irtisanomisten vaikutusten analysoijan, joka pystyi visualisoimaan asioita tavalla, jota en muuten olisi osannut edes aloittaa.

Nyt ajattelen kaikkia mahdollisia työkaluja ja sitä, miltä suorituksen johtamisen järjestelmä voisi näyttää. Tai miten taidot voisi yhdistää tuleviin rooleihin, joiden uskomme syntyvän, ja miten ihmisten nykyiset taidot voisi kartoittaa niiden kehittyessä.

Yksi tekoälykeskustelussa ärsyttävä asia on se, että ihmiset sanovat aina: ”Tekoälyä käyttävä ihminen vie työsi.” Näemme ehkä, ettei se ole täysin totta. Samaan aikaan Maailman talousfoorumi sanoo, että tekoäly luo 11 miljoonaa työpaikkaa mutta korvaa 9 miljoonaa. Millaisia nämä uudet työpaikat ovat? Kukaan ei tiedä, eikä niistä ole tarkkoja kuvauksia.

Bryan Power: Minusta on hienoa, että teet tuota. Optimistina ajattelen, että tulevaisuus, jossa ihmiset voivat tehdä omia sovelluksiaan, työkalujaan ja teknologiaansa ilman omaa ohjelmistokehitystiimiä, vapauttaa valtavasti luovuutta kaikkialla maailmassa.

Toinen asia: en muista, missä näin tämän, mutta Excel vapautti valtavasti talousalan tuottavuutta. Se ei tuhonnut kaikkia talousalan työpaikkoja. Tekoäly on todennäköisesti Exceliä tehokkaampi, mutta se ei tarkoita, että kaikkien niitä tehtäviä tekevien työ katoaisi. Se tarkoittaa, että heidän aikansa voidaan käyttää uusiin asioihin — parhaassa tapauksessa.

David Rice: Se vapauttaa luovuuden pohtimaan, miten tätä voisi käyttää. Samalla tavalla kuin luovuus pohtii, miten käyttää kynää tai kitaraa.

Ymmärrän ihmisten varaukset, ja minullakin on niitä. Tekoäly on kuitenkin täällä eikä ole katoamassa, joten meidän on selvitettävä, miten sen kanssa eletään.

Bryan Power: Toivon, että kannustan työntekijöitämme ja kaikkia muitakin vain käyttämään sitä, kokeilemaan ja oppimaan. Soitin on hyvä vertaus: et voi soittaa soitinta, jos et harjoittele etkä tee virheitä. Uskon, että jokainen voi löytää tästä arvoa.

David Rice: On kiinnostavaa opetella, miten sille annetaan ohjeita ja miten siltä saa haluamansa. Olen itse kulkenut tätä matkaa muutaman vuoden ajan. On hämmästyttävää nähdä, miten se on kehittynyt, mutta myös huomata, miten itse olen kehittynyt ymmärtämään, miten sille puhutaan.

Meidän ei pitäisi antautua katastrofiajattelulle. Bryan, arvostan todella tätä keskustelua ja sitä, että käytit aikaasi tänään.

Bryan Power: Kiitos kutsusta, David.

David Rice: Eipä kestä.

Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Saatte kaiken uusimman sisältömme. Tälle vuodelle on tulossa paljon kiinnostavia tapahtumia, joten käykää tutustumassa niihin.

Ensi kertaan: lopettakaa katastrofiajattelu.