7 ratkaisevaa keskustelua tehokkaaseen liiketoiminnan muutokseen

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Richard Hawkes

Johtajuus on oltava. Tarvitaan selkeyttä ja fokusta. Tarvitaan luottamuksen ilmapiiri sekä ympäristö, jossa luottamus voidaan palauttaa ja jossa ihmiset ovat sitoutuneita. Nyt minulla on edellytykset kunnossa, joten voin todella siirtyä kyvykkyyksiä ja rooleja koskevaan keskusteluun. Loistava strategia toimimattomassa organisaatiossa on arvoton. Keskinkertainen strategia erittäin suorituskykyisessä organisaatiossa muuttuu loistavaksi strategiaksi.

Tim Reitsma

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua rakentamaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi Tim Reitsma. Minulla on sinulle nopea kysymys: oletko koskaan yrittänyt toteuttaa liiketoiminnan muutosta – esimerkiksi järjestelmää, uudelleenjärjestelyä tai strategian muutosta – joka kohtasi vastarintaa? Minä olen.

Tämän päivän podcastissa Richard Hawkesin – toimitusjohtajan, perustajan ja kirjailijan – kanssa avaamme hänen uuden kirjansa oivalluksia, joita tarvitaan kaikissa liiketoiminnan muutoksissa. Tässä yksi oivallus: jos yrität toteuttaa muutoksen ja viestit siitä todella huonosti, me vastaanottavana osapuolena täytämme usein aukot omalla kertomuksellamme.

Kuten arvata saattaa, tämä ei yleensä pääty hyvin. Pysy siis kuulolla ja opi, miten liiketoiminnan muutosta johdetaan oikealla tavalla.

Tervetuloa Richard People Managing People -podcastiin. Olen todella innoissani tästä keskustelusta. Keskustelimme muutama minuutti sitten myös tämän jakson ideoista, ja koko keskustelumme ajan halusin vain painaa tallennusnappia. Olen siis erittäin innoissani tästä keskustelusta ja sen oivalluksista.

Haluamme tarjota kuuntelijoillemme oivalluksia ja jotakin käytännössä hyödynnettävää. Olen todella iloinen, että olet täällä. Mutta ennen kuin siirrymme aiheeseen, kerro meille hieman itsestäsi. Mikä pitää sinut kiireisenä näinä päivinä?

Richard Hawkes

Olen Growth River -nimisen yrityksen perustaja, ja olen kirjoittanut tämän kirjan, josta keskustelemme hieman.

Minua on noin kolmen vuosikymmenen ajan kiinnostanut erityisesti se, miten yritykset kasvavat ja millaisia kokemuksia ihmisillä on siinä yhteydessä. Miten voimme tuoda siihen inhimillisyyttä, joka auttaa meitä työskentelemään yhdessä ja kasvattamaan menestyviä organisaatioita? Olen hyvin intohimoinen tästä aiheesta ja ihmisten kohtaamisesta sen ympärillä. Teen sitä käytännössä koko päivän.

Tim Reitsma

Pidän siitä. Pidän sanasta inhimillisyys – inhimillisyyden tuomisesta tähän. Se on pyörinyt mielessäni jo pitkään: miten tuomme työpaikoillemme inhimillisen elementin, joka valitettavasti puuttuu niistä niin usein. Olen siis todella innoissani tästä.

Se on hyvä johdatus seuraavaan kysymykseen. Ohjelmaa säännöllisesti kuuntelevat tietävät, että esitän aina kaksi vakiokysymystä alussa. Yksi ydinarvoistani on uteliaisuus, joten haluan tietää: mitä johtajana oleminen sinulle merkitsee?

Richard Hawkes

Lähetit tämän kysymyksen minulle etukäteen. Minulla on siihen eräänlainen metatason vastaus, mutta täydennän sitä vielä. Johtajana oleminen edellyttää sitoutumista paremmaksi johtajaksi tulemiseen. Ongelma on, että johtajuus on matka. Projektin johtaminen on hyvin erilaista kuin tiimin johtaminen, joka taas eroaa liiketoiminnan johtamisesta, joka puolestaan eroaa koko yrityksen johtamisesta.

Johtajuudessa on siis eri tasoja. Johtajuutesi rajat voit kuitenkin tunnistaa tämän ajatuksen avulla: et oikeastaan tunne järjestelmää, itseäsi tai tiimiä ennen kuin yrität muuttaa jotakin. Jos yrität muuttaa tiimiäsi tai tehdä merkittävän muutoksen liiketoimintaasi tai organisaatioosi etkä tiedä miten, olet saavuttanut johtajuutesi rajan.

Johtajuus on matka, jolla jatkat tätä työtä ja löydät yhä parempia tapoja johtaa ihmisryhmiä muutoksen läpi – erityisesti epävarmuuden keskellä.

Tim Reitsma

Kyse ei ole vain johtajuudesta tai itsensä johtamisesta. Se on yksi osa sitä, mutta kuulen sinun sanovan, että kyse on myös tiimin johtamisesta ja muutoksen johtamisesta. Se on matka, ei vain hetki, jolloin toteaa olevansa nyt johtaja ja kysyy, mitä seuraavaksi.

Matkalla voi olla päätepiste, mutta meidän täytyy jatkuvasti oppia ja kehittää taitojamme sekä kykyjämme.

Seuraava kysymys, jonka esitän aina, liittyy People Managing People -ohjelman tavoitteeseen auttaa kuuntelijoitamme rakentamaan parempaa työelämää. Richard, mitä sinulle tulee mieleen, kun kuulet ilmauksen ”paremman työelämän rakentaminen”?

Richard Hawkes

Kirja tarjoaa paljon työkaluja. Pysähdyn hetkeksi, koska yritän valita täsmällisesti, mistä näkökulmasta vastaan. Vähintäänkin parempi työelämä yhdistää kaksi asiaa. Ensinnäkin se liittyy merkitykselliseen tarkoitukseen: luomme maailmaan arvoa. Toiseksi se liittyy siihen, että pystymme toimimaan tehokkaasti siinä, mitä teemme.

Jos koet, että tekemiselläsi on merkitystä eikä tapa, jolla teet sitä, aiheuta jatkuvaa kamppailua, sinulla on parempi työelämä. Näiden kahden asian välillä on kuitenkin paljon muuta: strategioita, fokusta, rakenteita ja kaikkia niitä välikerroksia.

Rakentamisessa on kyse siitä, miten nämä kaksi päätepistettä yhdistetään ja keskelle täytetään tarvittavat osat. Opit tekemään sen riippuen siitä tasosta, jolla johdat, ja eri rakennettavan kokonaisuuden osat alkavat liittyä toisiinsa.

Lopulta kaikki palautuu työskentelytapojen yhteensovittamiseen muiden ihmisten kanssa. Organisaatiot, tiimit ja yritykset kasvavat, skaalautuvat ja kehittyvät ihmisten välisten keskustelujen sekä niistä syntyvien yhteensopivien työskentelytapojen nopeudella.

Olemme esimerkiksi sopineet, että soitan sinulle maanantaisin kello kahdeksan, ja useimmiten pidämme siitä kiinni. Tai olemme sopineet, että konfliktin syntyessä keskustelemme sen läpi. Rakentaminen palautuu siis ihmisten välisiin yhteyksiin, joista syntyy yhteisiä sopimuksia ja tietoisia valintoja.

Tim Reitsma

Pidän ilmauksesta ”yhteinen sopimus”. Kuulen sinun kuitenkin sanovan myös, että kaikki alkaa tarkoituksesta. Meidän täytyy luoda tarkoitus. Näin hiljattain LinkedInissä julkaisun, jossa sanottiin: ”En välitä yrityksen tarkoituksesta, kunhan minulle maksetaan.”

Se herätti ajatuksia. Ehkä julkaisu oli tarkoitettu keskustelun avaamiseksi, ja niin se tekikin, tai ehkä se kuvasi kirjoittajan aitoa kokemusta. Mutta kuulen sinun sanovan, että meillä on tarkoitus ja sitten tekemisemme vaikutus. Täytämme näiden väliin jäävät aukot liiketoiminnalla ja toimintatavoillamme, mutta tarkoitus on todella keskeinen.

Richard Hawkes

Kommentissa on kiinnostavaa se, että yritysten ja työntekijöiden välistä yhteiskuntasopimusta neuvotellaan parhaillaan uudelleen. On paljon niin sanottua viherpesua: ihmiset sanovat olevansa kestäviä, vaikka eivät sitä ole. Samalla tavalla puhutaan tarkoituspesusta.

Meidän kaikkien pitäisi löytää korkeampi tarkoitus, mutta ihmisten terve skeptisyys on ymmärrettävää. Kirjassa kuvataan, miten tämä voidaan sovittaa yhteen, koska ihmisillä on erilaisia tarpeita. Minä työntekijänä tarvitsen kokemuksen siitä, että elämälläni on merkitystä eikä se ole liian raskasta. Organisaation johtaja taas tarvitsee ihmisiä, jotka sitoutuvat luomaan yhdessä jotakin paljon suurempaa kuin mihin he yksin pystyisivät.

Kyse on jatkuvasta neuvottelusta.

Erityisesti milleniaalit – minulla on sen ikäisiä tyttäriä – ja myös sukupolvi X ovat ehkä historian tarkoitushakuisimpia sukupolvia. He sietävät hyvin vähän sitä, että heidän odotetaan työskentelevän yrityksessä, jolla ei ole selkeästi yhteensopivaa tarkoitusta eikä todellista kykyä mahdollistaa heidän onnistumistaan.

He haluavat ansaita hyvin ja palvella tarkoitusta. He eivät ole samalla tavalla omaksuneet aiempien sukupolvien ajatusta siitä, että työ otetaan vain selviytymisen vuoksi. Luulen, että juuri tähän viittaat.

Tim Reitsma

Ehdottomasti. Tämä johdattaa hyvin keskusteluumme seitsemästä ratkaisevasta keskustelusta ja kirjastasi tehokkaaseen liiketoiminnan muutokseen.

Olet maininnut kirjan jo muutaman kerran. Kerroin ennakkokeskustelussa lukevani sitä. En ole vielä käynyt sitä kokonaan läpi, mutta olen perehtynyt useisiin osioihin monta kertaa. Minusta se on erinomainen kirja, jossa on paljon sisältöä. Koko matka kirjasi läpi on nimeltään Navigate The Swirl.

Olen utelias. Puhuimme ennen nauhoitusta tarkoituksesta, ajattelutavasta ja liiketoiminnan toiminnallisesta muutoksesta. Miksi juuri nyt? Mikä sai sinut kokoamaan kaikki nämä ideat ja mallit yhdeksi resurssiksi?

Richard Hawkes

Olen tehnyt tätä pitkään. Kirjassa kuljetaan vaiheiden läpi, joita yritykset luonnostaan käyvät läpi kehittyessään. Olen työskennellyt yritysten kanssa, jotka ovat käyneet kaikki nämä vaiheet läpi.

Yhden yrityksen kanssa aloitimme neljästä tutkijasta laboratoriossa ja kasvoimme suureksi maailmanlaajuiseksi DNA-sekvensointiorganisaatioksi, jolla oli laboratorioita Kiinassa, Euroopassa ja muualla. Olen siis kulkenut koko matkan. Ensimmäinen asia on, ettei tämä ole teoreettista. Jokainen kirjan asia perustuu siihen, mitä olen nähnyt ja itse kokenut.

Kyse on enemmänkin raportista siitä, miltä matka todellisuudessa näyttää sen edetessä. Halusin tallentaa tämän kaiken – ikään kuin olisin koonnut muistiinpanoni vuosikymmenten työstä.

Toinen asia on, että muutoksen johtaminen on paljon helpompaa, jos käytössä on tiekartta. Liiketoimintakulttuurin, liiketoimintamallin, digitaalisen toimintaympäristön tai tiimin muuttaminen tapahtuu aina keskustelujen nopeudella. Jos ihmisillä on oikea sanasto, heillä on myös kieli, jolla he voivat alkaa keskustella ympärillään tapahtuvasta. Silloin muutosta voidaan todella nopeuttaa.

Halusin nopeuttaa matkaa. Kirjan kokoaminen kesti kolme vuosikymmentä, koska jouduin poistamaan kaiken, mikä ei ollut todellista. Se ei sisällä mitään teoreettista. Jokainen ajatus on osoittautunut merkitykselliseksi siinä vaiheessa ja sillä matkalla, johon se liittyy.

Joissakin tapauksissa ajatuksia on hyödynnetty satojen johtajien ja tiimien kanssa useissa organisaatioissa eri puolilla maailmaa ja eri kulttuureissa. Sisältö on siis pitkälti yleispätevää ja arvokasta. Se on suuri vastaus, mutta kyse on ollut elämäni matkasta ja asiasta, jota olen tehnyt pitkään.

Tim Reitsma

Näen mielessäni pinoittain muistikirjoja 30 vuoden ajalta. Käyt ne läpi ja kysyt, olenko nähnyt tämän urallani tai toteuttanut tätä. Mikä toimi ja mikä ei? Sitten yhdistät kaiken yhdeksi resurssiksi kaltaisilleni ihmisille, jotka johtavat yritystä mutta ovat myös osa organisaatiota, joka käy läpi muutosta.

Richard Hawkes

Ennen kirjan julkaisemista ehkä 500–700 ihmistä oli lukenut sen ja antanut palautetta. Varhaisia luonnoksia käytettiin organisaatioissa näiden matkojen johtamiseen, jopa yrityksissä, joissa oli 50 000 työntekijää.

Kyse ei siis ollut vain siitä, että minä luin muistiinpanojani ja päätin, mikä päätyy kirjaan. Hyödynsimme myös ketteriä periaatteita. Monet ihmiset sanoivat: ”Jos ilmaiset asian noin, saat monet todella ärtymään.” Sitten tuli paljon palautetta. Tiedät varmasti, miltä tällainen palaute tuntuu. Se on hienoa ja kivuliasta.

Tim Reitsma

Aivan: ”Mitä tarkoitat, ettet ymmärrä?”

Richard Hawkes

Juuri niin.

Tim Reitsma

Liiketoiminnan muutos voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että fyysisen kopion tuottamisen sijaan siirrytään digitaaliseen muotoon. Olen ollut organisaatioissa, joissa muutos on tapahtunut kokouspöydässä: ”Ai niin, muuten, käännymme vasemmalle. Tiedän, että kaikki olivat menossa oikealle, mutta nyt menemme vasemmalle. Tästä tulee kaaos, koska emme oikein tiedä, miten tämä tehdään, mutta tulkaa mukaan matkalle.”

Kun kuulet tällaisesta muutoksesta, mikä estää sitä tai aiheuttaa vastarintaa? Mikä on näiden kahden välinen yhteys?

Monet kuuntelijoistamme tunnistavat tilanteen, jossa työelämä on muuttunut toimistolla työskentelystä hybridityöhön tai etätyöhön. Henkilöstöhallinnon ja johtamisen näkökulmasta muutos on ollut valtava lyhyessä ajassa, ja samalla syntyy jännitteitä. Voitko avata tätä hieman?

Richard Hawkes

Kysymyksessäsi yhdistyy paljon asioita. Ensinnäkin yritykset eivät ole koneita, vaan sosiaalisia järjestelmiä. Muutos ei tapahdu niin, että insinööri suunnittelee jotakin uutta ja käskee kaikkia toimimaan uusissa rooleissa. Todellisuudessa meillä on yleinen käsitys siitä, mitä aiomme tehdä, minkä jälkeen kaikkien täytyy osallistua ja kokeilla asioita.

Todellisuus harvoin vastaa sitä, mitä alussa pystyi kuvittelemaan. Kaikenlaiseen muutokseen liittyy niin sanottuja tapahtumahorisontteja. Ne ovat hetkiä, joiden toisella puolella emme tiedä, mitä tapahtuu.

Johtamisen haaste on hyvin erilainen tapahtumahorisontin etu- ja takapuolella. Kun istumme pöydän ääressä ja maailma muuttuu yhtäkkiä, tapahtumahorisontin etupuolella haasteena on pitää kaikki rauhallisina ja keskittyneinä, jotta edellytykset muutokselle voidaan luoda.

Kuvitellaan, että organisaatioomme tulee uusi johtaja. En voi kertoa, millainen yritys on sen jälkeen, kun johtaja on aloittanut. Voin kuitenkin sanoa, että jos kaikki ovat yhtä mieltä uuden johtajan tarpeesta, voimme yhdessä luoda hänelle edellytykset. Ajan käyttäminen sen murehtimiseen, millaista kaikki on myöhemmin, on turhaa.

Johtamisen haaste on saada kaikki keskittymään. Ei ennakkoasemointia, ei yrityksiä rakentaa kaikkea valmiiksi eikä tilanteen manipulointia.

Kun tapahtumahorisontti on ohitettu, haaste muuttuu täysin. Nyt todellisuus täytyy hyväksyä ja siinä onnistumista opetella mahdollisimman nopeasti. Tämä pätee uuteen tuotteeseen, teknologiaan, organisaatiorakenteeseen tai mihin tahansa muuhun. Muutosmatkat koostuvat tapahtumahorisonteista, ja haasteena on johtaa niiden läpi.

Kysyit myös vastarinnasta ja esteistä. Vastarinta on helppo ymmärtää: jos et kerro tapahtumahorisontin olevan tulossa tai et auta ihmisiä ymmärtämään, mitä he voivat tehdä, vastarinta syntyy. Useimmat ihmiset haluavat luoda arvoa ja tulla otetuiksi mukaan.

Johtamisen haasteena on auttaa heitä luomaan arvoa ja osallistumaan. Muutoksen edessä ihmisille täytyy todella auttaa ymmärtämään tilanne. Muuten he rakentavat oman kertomuksensa ja astuvat tyhjyyteen. Se on vastarinnan lähde: ihmiset kokevat, ettei heidän mahdollisuuttaan tehdä omia valintojaan ole kunnioitettu. Siitä syntyvät talikot ja soihdut.

Maailman huonoin muutosjohtaja oli tohtori Frankenstein. Kyläläiset olisivat voineet vain hyväksyä hänen hirviönsä. Miksi he nousivat kapinaan? Hän johti muutosta väärin.

Este on hieman eri asia. Palaisin tarkastelemaan yritystäsi ja kysyisin: mitä meidän täytyy muuttaa, jotta potentiaali vapautuu? Tarvitsemmeko uutta teknologiaa tai tuotetta? Mikä on perustelu sille, että tämä muutos ja nämä tapahtumahorisontit ovat meille oikeassa järjestyksessä?

Tim Reitsma

Vastarinta ja esteet eivät siis ole sama asia. Vastarinta liittyy siihen, että ihmiset tarvitsevat ymmärrystä. Jos johtaja sanoo: ”Liiketoiminta muuttuu todennäköisesti maanantaina, emme tiedä miltä se näyttää. Hyvää viikonloppua”, puolet tiimistä on varmasti LinkedInissä etsimässä uutta työtä.

Richard Hawkes

Muistatko sen elokuvan tai toimistokohtauksen, jossa sanottiin, että jos ihmiset irtisanotaan perjantaina ennen pitkää viikonloppua, he sabotoivat yritystä epätodennäköisemmin?

Tim Reitsma

Kyllä.

Richard Hawkes

Jatka vain.

Tim Reitsma

Tällainen toiminta vain luo kaaosta ja pilaa kaikkien viikonlopun. Ennakkokeskustelussamme puhuimme organisaatiosta, joka oli myynnin ja yritysoston kohteena. Yritysostossa ei aina voi kertoa monille, mitä tapahtuu.

Jotkut yritykset sanovat avoimesti: ”Käymme läpi yritysostoprosessia. Tässä ovat syyt ja hyödyt.” Näin ne yrittävät minimoida muutosvastarintaa. Toisinaan taas sanotaan, ettei mikään muutu, ja kaksi päivää myöhemmin ilmoitetaan, että yritys on myyty.

Jos keskustelu päättyy siihen, mitä tapahtuu, kun ajatellaan tehokkaan liiketoiminnan muutoksen ratkaisevia keskusteluja? Me täytämme aukot omalla kertomuksellamme. Tuottavuus putoaa lähes nollaan. Oletko nähnyt tätä urasi aikana?

Richard Hawkes

Luottamus on erittäin tärkeää muutoksen johtamisessa – johdon ja työntekijöiden välillä sekä kollegoiden kesken.

Salailu voi aiheuttaa valtavia luottamuksen rikkoutumisia, ja seuraukset voivat olla dramaattisia. Menin kerran suureen diagnostiikkayritykseen ja haastattelin kaikkia ylimpiä johtajia. Piirsin tilanteen taululle. Johtaja A syytti B:tä, B syytti C:tä, C syytti D:tä ja D syytti A:ta. Kaikki olivat vihaisia toisilleen eivätkä luottaneet toisiinsa.

Kiinnostavaa oli, että kyseessä oli väärin johdetun muutoshankkeen vaikutusalue 15 vuotta tapahtuneen jälkeen, vaikka kukaan näistä ihmisistä ei ollut silloin yrityksessä. He olivat oppineet toimintamallit esimiehiltään. He eivät ymmärtäneet, miksi markkinointiin ei pitänyt luottaa, miksi myyntiä ei pitänyt uskoa tai miksi tuotantoa piti epäillä.

Organisaatioihin tallentuu tällaisia muistoja. Kysymys on, miten kaikki tämä korjataan. Muutosta ja muutosta tapahtuu joka tapauksessa, ja se vaikuttaa koko toimintaympäristöön.

Joskus sijoittajat heittävät organisaatiolle vaikean haasteen ja vaativat allekirjoittamaan salassapitosopimuksen. Mitään ei saa sanoa. Parempiakin tapoja on, mutta valintoihin vaikuttavat erilaiset sidosryhmät, erilaiset tarpeet, valta ja hierarkia.

On tärkeää pystyä palautumaan tällaisista tilanteista. Ihmisillä on paljon siivottavaa omassa toiminnassaan, keskinäisissä suhteissaan ja liiketoiminnassa. Kaikki seitsemän ratkaisevaa keskustelua muodostavat tavallaan reseptin tämän kaiken puhdistamiseen, jotta voidaan elää paremmassa ja yhteensopivassa työympäristössä.

Tim Reitsma

Olen iloinen, että johdat meidät seitsemään keskusteluun. Kun luin kirjasi osiota ajattelutavasta, ymmärsin, että jos yritämme muuttaa ajattelutapaa ymmärtämättä tarkoitusta, joka on ensimmäinen keskustelu, emme välttämättä tiedä, miten ajattelutapaa muutetaan tai mihin suuntaan. Tarvitsemme yhteisen tarkoituksen tiimissä, organisaatiossa ja laajemmassa toimintaympäristössä. Ymmärränkö oikein?

Richard Hawkes

Kyllä. Puhumme kolmesta ensimmäisestä keskustelusta: tarkoituksen aktivoimisesta, fokuksen ohjaamisesta ja ajattelutavan muuttamisesta. Nämä kolme keskustelua muodostavat koko keskustelun. Ne ovat johtajuuden ja kulttuurin ydin.

Ne luovat kontekstin monille muille asioille. Kun turhaudumme ja elämä vaikeutuu, tarkoitus pitää meidät sitoutuneina. Ajattelutavan muuttaminen ei ole helppoa. Ihmiset eivät suostu muuttamaan ajattelutapaansa, jos muutoksella ei ole selvää arvoa tai tarkoitusta.

He tuskin tekevät sitä myöskään, ellei fokuksesta ole selkeää keskustelua. Heidän täytyy tietää, että olemme matkalla tiettyyn paikkaan. Jos olemme pitkällä yhteisellä automatkalla, meidän on parempi opetella tulemaan toimeen. Meidän täytyy tietää, että olemme matkalla, että asetamme selkeät prioriteetit ja että sitoudumme niihin.

Kun tarkoitus on innostava ja selkeä ja fokus on selkeä, voimme siirtyä ajattelutapaa koskevaan keskusteluun. Yksi asia jää vielä väliin: tarkoituksen täytyy olla aktivoitu. Tarkoituksen kirjoittaminen paperille ei vielä merkitse mitään. Tarvitaan johtamisen mekanismi.

Johtajalla täytyy olla kyky kutsua ulos ihmiset, jotka eivät ole kiinnostuneita tarkoituksesta, ja antaa heille mahdollisuus valita toisin. Kun johtaja pystyy tähän ja tarkoitus on selkeä, voidaan keskustella ajattelutavan muuttamisesta, koska panokset ovat selvät.

Kyse ei ole betonin kaatamisesta vanhan ajattelutavan päälle. Kyse on kyvyn luomisesta liikkua ja muuttua yhdessä, tehdä toisillemme lupauksia ja pitää niistä kiinni sekä olla vastuullisia kaikilla tasoilla.

Meidän täytyy kantaa vastuu itsestämme ja rooleistamme, auttaa kollegojamme onnistumaan ja kantaa vastuuta tiimistämme, organisaatiostamme ja yrityksestämme. Lisäksi on opittava palauttamaan luottamus.

Jos luottamus rikkoutuu vakavasti, miten se korjataan? Ihmiset lähtevät organisaatiosta, jos luottamuksen rikkoutumista ei korjata. Ainoa tapa korjata luottamus on antaa ja vastaanottaa palautetta yli toimintarajojen ja hierarkioiden.

On kuunneltava ja vastattava harkitusti. Kun johtajat ja tiimit toimivat näin, he voivat korjata jopa erittäin vakavia luottamuksen rikkoutumisia. He ovat yhteisellä matkalla, ja heidän on tiedettävä, miten jatkaa sitä.

Tim Reitsma

Pidän siitä, että toit mukaan tarkoituksen ja sen aktivoimisen, mutta myös luottamuksen. Olen tehnyt podcastia jo pitkään, ehkä 55–60 jaksoa – lasku on mennyt sekaisin – ja luottamus on toistuva teema. Voisimme keskustella siitä kokonaisen jakson verran.

Miksi tämä on edelleen ongelma työympäristössämme? Ehkä kyse on ihmisluonnosta tai organisaatioista, joihin kuulumme. Ehkä kyse on mainitsemastasi syyllisten kehästä. Jatkamme toistemme syyttämistä emmekä tee käännöstä, joka vetäisi meidät ulos kehästä.

Se estää tehokkaan liiketoiminnan muutoksen. Tietysti myös liiketoiminnan mekaniikka, lainsäädäntö ja muut käytännöt täytyy ottaa huomioon. Mutta kuten sanoit alussa, organisaatio ei ole kone. Siinä on inhimillinen elementti.

Me ihmiset olemme ainutlaatuisen erilaisia. Se tekee johtamisesta joskus haastavaa, koska kaikki eivät ole samanlaisia. Olen kahden lapsen isä. Toinen on viisivuotias ja toinen kahdeksan. He ovat täysin erilaisia, vaikka kasvatamme heitä samalla tavalla.

Ajattele tätä, kun johdat viiden, kymmenen tai viidenkymmenen ihmisen tiimiä. Sinulla on 50 ainutlaatuista yksilöä ja organisaatio, jonka täytyy muuttua tai kehittyä. Mistä aloitat?

Richard Hawkes

Tämä saattaa kuulostaa itsekkäältä, mutta aloittaisin lukemalla kirjan. Se todella auttaa vastaamaan tähän kysymykseen. Se antaa kontekstin sille, mitä yrität tehdä, ja perustiedot sekä ideat, joita tarvitset keskustelun aloittamiseen.

Vastaus palautuu kuitenkin keskusteluun. Ensimmäiseksi täytyy tunnistaa, ettei voi aloittaa yksin. Voit suunnitella, lukea ja tehdä asioita yksin, mutta nämä ovat sosiaalisia järjestelmiä. Kyse ei ole sinusta, vaikka olisit johtaja tai perustaja. Organisaatio on sinusta erillinen, hallitsematon kokonaisuus.

Ajatukset ja ideat leviävät ihmiseltä toiselle. Jotkin ajatukset tarttuvat paremmin kuin toiset. Me toimimme niiden isäntinä. Ne elävät mielissämme, leviävät toisten mieliin ja muodostavat yhdessä toimintajärjestelmiä.

Jos olet johtaja ja sinulla on neljän ihmisen tiimi, yritä kuvitella, mitä he kaikki tekevät juuri nyt. Kuvittele sama kymmenen tai 50 000 ihmisen kohdalla. Monimutkaisuus on valtava ja riippumaton sinusta.

Kysymys on, miten tähän kokonaisuuteen ollaan yhteydessä. Sinun täytyy ymmärtää, mikä se on, miten sen kanssa puhutaan ja miten omat ideasi kootaan niin, että ne leviävät järjestelmän läpi ja ihmiset välittävät niiden kuuntelemisesta.

Jos haluat ymmärtää jotakin, yritä muuttaa sitä. Jos ideasi kimpoavat järjestelmästä, sinun täytyy selvittää, miten puhut oikeaa kieltä ja esittelet oikeat ideat oikeassa järjestyksessä. Se alkaa keskustelusta ja vuoropuhelusta.

Sanoisin vielä yhden asian. Kuuntelin erästä kiinnostavaa itämaista ajattelijaa, joka puhui keskustelusta. Hänen mukaansa sanojen haaste on se, että sinulla on omat sanasi ja minulla omani, eivätkä ne tarkoita samaa. Meidän täytyy hidastaa ja varmistaa, mitä tarkoitamme.

Johtajuus on pohjimmiltaan kielen rakentamista. Jos ajattelet, että johtaminen on yksisuuntaista tiedonsiirtoa, menetät kaiken vaikutusvallan. Vaikutusvalta ei ole siinä, että osaat siirtää nappuloita shakkilaudalla mestaristrategin tavoin. Se on siinä, että luot edellytykset, joissa nappulat liikkuvat itse, omalla toimijuudellaan ja samassa muodostelmassa.

Tim Reitsma

Kuuntelen tarkasti ja tajuan, että minun pitäisi tehdä muistiinpanoja. Joudun kuuntelemaan tämän itse uudelleen. Yksi suurista oivalluksistani on, että johtajuus on kielen rakentamista. En ole kuullut sitä aiemmin.

Se ei ole yksisuuntaista tiedonsiirtoa. Jos on, sinulla voi olla vaihtuvuus- tai tuottavuusongelma. Ehkä ongelma on myös se, että ihmiset sanovat: ”En välitä tarkoituksesta, antakaa minulle vain palkka.” Kuvittele, että avaamme tämän kaksisuuntaiseksi keskusteluksi.

Lukekaa tämä kirja, tutustukaa seitsemään ratkaisevaan keskusteluun ja ymmärtäkää, miten ne voivat muuttaa liiketoimintaanne. Seuraavaksi tarvitsemme selkeyttä. Olen kirjoittanut kyvykkyyksistä ja rooleista sekä kutsunut asiaa johtajuuden CRA-malliksi: selkeys, vastuu ja tilivelvollisuus.

Kun nämä ovat kunnossa, tiedämme, kuka on mukana ja kuka ei. Jos kuitenkin aloitamme tästä ja ohitamme tarkoituksen, fokuksen ja ajattelutavan, emme osu maaliin.

Richard Hawkes

Olet oikeassa, mutta meidän täytyy olla hieman varovaisia. Joissakin tilanteissa ylhäältä alaspäin tehdyt ohjaavat päätökset ovat tarpeellisia.

Tim Reitsma

Ehdottomasti.

Richard Hawkes

Toisissa tilanteissa ne ovat tuhoisia. Kysymys on siitä, miten nämä kaksi erotetaan toisistaan.

Organisaation ylimmällä johtajalla on muutamia päätöksiä, joita kukaan muu ei voi omistaa. Hän ei voi siirtää niitä muille, ja hänen täytyy olla niistä täysin tilivelvollinen, koska ne luovat kontekstin kaikelle muulle.

Näitä ovat koko yrityksen tarkoitukseen sekä kulttuurin ajattelu- ja toimintatapoihin liittyvät lopulliset päätökset. Johtajan täytyy ottaa niistä vastuu ja harkita niitä tarkasti.

Vaikein keskustelu koskee roolijärjestelmää eli kyvykkyyksiä ja rooleja. Se on kohta, jossa asia muuttuu ihmisille todelliseksi. Tarkoituksesta, fokuksesta ja ajattelutavasta on helppo puhua, mutta nyt jaetaan valtaa: kuka on johtaja, kuka hoitaa minkäkin roolin ja miltä organisaatiorakenne näyttää.

Tämä on neljäs keskustelu ja kohta, jossa lähes kaikki epäonnistuvat muutoshankkeet törmäävät seinään. Tarvitaan riittävä kypsyys tarkoitusta, fokusta ja ajattelutapaa koskevissa keskusteluissa, jotta johtoryhmä pystyy todella käsittelemään kyvykkyyksiä ja rooleja.

Kyvykkyydet liittyvät siihen, mitä liiketoiminta tarvitsee menestyäkseen. Roolit liittyvät siihen, miten näiden asioiden omistajuus jaetaan yksilöiden kesken, mukaan lukien päätösoikeudet.

Jos tarkoitusta, fokusta ja ajattelutapaa koskevat keskustelut eivät ole terveitä, liiketoiminta häviää. Kaikki muuttuu yksilöiden tarpeiksi, toiveiksi, uriksi ja unelmiksi, jotka törmäävät liiketoiminnan tarpeisiin.

Tilanne polarisoituu, eikä kukaan enää pysty puhumaan siitä. Jos yksi myrkyllinen ihminen saa roolin, joka palvelee häntä mutta ei organisaatiota, tämä avaa portit muiden samanlaiselle toiminnalle. Liiketoiminnan logiikka heitetään ulos ikkunasta.

Johtajuus on siis oltava. Tarvitaan selkeyttä ja fokusta. Tarvitaan luottamuksen ilmapiiri ja ympäristö, jossa luottamus voidaan palauttaa ja ihmiset ovat sitoutuneita. Silloin edellytykset ovat kunnossa ja voimme siirtyä kyvykkyyksiä ja rooleja koskevaan keskusteluun.

Loistava strategia toimimattomassa organisaatiossa on arvoton. Keskinkertainen strategia erittäin suorituskykyisessä organisaatiossa muuttuu loistavaksi strategiaksi. Kulttuuri syö strategian aamupalaksi.

Tim Reitsma

Olen samaa mieltä. Palaan jatkuvasti syyllisten kehään. Strategia voi olla erinomainen, mutta jos organisaatiossa on kuvaamasi kulttuuri, se epäonnistuu.

Viimeisten 40 minuutin aikana on tullut valtavasti asiaa. Olen itse nauttinut kirjasta todella paljon ja toivon, että kuuntelijat hankkivat sen. Lisäämme sen verkkosivustomme parhaiden johtamiskirjojen artikkeliin ja varmistamme, että se löytyy ohjelman muistiinpanoista.

Jos kuuntelet tätä, kerro meille, mitä ajattelet keskustelusta. Richard tiivisti asian lopussa hyvin: tarvitset luottamuksen kulttuurin ja yhteensopivan tarkoituksen ennen kuin voit siirtyä kyvykkyyksiin ja rooleihin sekä määritellä, kuka on vastuussa mistäkin.

Richard, kiitos paljon vierailustasi. Voisimme jatkaa tätä keskustelua tuntikausia. Kerro vielä kuuntelijoillemme, miten sinuun saa yhteyden.

Richard Hawkes

Voit mennä verkkosivustolleni osoitteessa growthriver.com. Growth River on yrityksemme, jossa työskentelen kollegojeni kanssa. Löydät minut myös LinkedInistä; lähetä kutsu ja pidetään yhteyttä sitä kautta.

Kirjani saa helposti Amazonista ja useista kirjakaupoista. Jos sinulla on kysymyksiä tai palautetta, ota yhteyttä. Kyse on jälleen keskustelusta, ja haluan kehittää mahdollisimman tehokkaita ajattelun työkaluja, jotka auttavat meitä kaikkia.

Uskon, etteivät yritykset ole katoamassa. Meidän täytyy ratkaista vaikeimpia kohtaamiamme ongelmia yritysten ja tiimien avulla. Maailmassa tapahtuu parhaillaan suuria asioita, jotka vaikuttavat meihin kaikkiin. Haluan todella rakentaa tehokkaan työkalupakin.

Kaikki palaute on tervetullutta. Antakaa tulla.

Tim Reitsma

Pidän siitä.

Kiitos vielä kerran, Richard, että tulit mukaan. Jos kuuntelet, ota yhteyttä Richardiin tai minuun. Kuulemme mielellämme palautetta tästä tai aiemmista jaksoista sekä ideoita tuleviin jaksoihin.

Pyrimme tarjoamaan käytännöllisiä oivalluksia, ja nämä 45 minuuttia olivat mielestäni täynnä niitä – aivan kuten Richardin kirjakin.

Siinä kaikki tällä kertaa. Kiitos kuuntelemisesta ja vielä kerran kiitos, Richard, että tulit mukaan.

Richard Hawkes

Kiitos.