Kuinka päästä eroon mikromanageerauksen yksityiskohdista ja rakentaa luottamusta tiimissä

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole aina sataprosenttisen tarkka.

Becca Banyard: Mikromanageeraus voi olla luovuuden, innovaatioiden ja työtyytyväisyyden hiljainen tuhoaja. Tämä johtamiskäyttäytyminen ei ainoastaan heikennä työntekijöiden mahdollisuuksia toimia itsenäisesti, vaan upottaa johtajat myös tarpeettomasti toiminnan yksityiskohtiin. Kuinka johtajat voivat siis välttää joutumisen mikromanageerauksen ansaan?

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Minä olen juontajasi Becca Banyard.

Tämän päivän vieraana on The Workplace Reframe -yrityksen perustaja ja toimitusjohtaja Lia Garvin. Hän valaisee mikromanageerausta, sen syitä ja sitä, kuinka sen otteesta voi vapautua. Pysykää kuulolla!

Lia, tervetuloa ohjelmaan. On hienoa saada sinut tänään vieraaksi.

Lia Garvin: Kiitos paljon kutsusta. Olen todella innoissani.

Becca Banyard: Sukellamme tänään mikromanageerauksen aiheeseen. Luulen, että monet, elleivät useimmat meistä, ovat uransa aikana kokeneet mikromanageerausta. Ennen kuin syvennymme aiheeseen, haluaisin kuitenkin kuulla hieman lisää sinusta.

Voisitko kertoa meille, mistä innostut ja kuinka työpäiväsi kuluvat?

Lia Garvin: Olen organisaatioiden tehokkuuteen keskittyvä konsultti eli liiketoimintakonsultti. Tu en tukeni suurten ja pienten yritysten tiimeille, jotta ne voisivat työskennellä paremmin ja tehokkaammin yhdessä sekä rakentaa motivoituneempia ja kannattavampia tiimejä.

Suuremmissa yrityksissä tämä tarkoittaa esimerkiksi esihenkilöiden kehittämiseen liittyvien työpajojen järjestämistä, palautekoulutuksia ja työntekijöiden sitouttamisen kehittämistä. Pienyrityksiä ja yrittäjiä autan hahmottamaan tiimiensä toimintatapoja, jotta he pääsevät pois yksityiskohtien keskeltä, voivat kasvattaa tiimejään ja auttaa niitä kehittymään.

Tätä rakastan tehdä. Minua motivoi erityisesti ihmisten auttaminen nauttimaan työstään hieman enemmän. Käytän tähän esimerkiksi työpajoja, toimintaohjeiden ja vakiotoimintamenettelyjen laatimista, mutta todellinen intohimoni ja ehkäpä erityiset vahvuuteni ovat siinä, että tunnistan, missä ihmiset juuttuvat.

Mikä estää ihmisiä toimimasta parhaalla mahdollisella tavalla? Missä he turhautuvat tai lannistuvat, ja kuinka voimme tehdä hienovaraisia muutoksia, jotka auttavat heitä työskentelemään paremmin? Kutsun tätä häiriöksi ilman tuhoa, koska tiimin toiminnan parantaminen ei yleensä vaadi suuria uudistuksia.

Usein kyse on hyvin pienistä ja kohdennetuista muutoksista, jotka auttavat tiimejä pääsemään tilanteesta, jossa ihmiset kokevat esimerkiksi olevansa ulkopuolisia tai etteivät heitä arvosteta tai tunnusteta, tai jossa prioriteetit ovat epäselviä. Muutamilla hienovaraisilla muutoksilla koko tilanteen voi kääntää nopeasti parempaan suuntaan.

Becca Banyard: Keskitytään siis mikromanageeraukseen. Haluaisin aloittaa siitä, miksi käymme tätä keskustelua ylipäätään. Mitkä ovat kokemuksesi mukaan mikromanageerauksen kielteisiä vaikutuksia paitsi työntekijään ja hänen suoriutumiseensa myös koko organisaatioon?

Lia Garvin: Mainitsit mikromanageerauksen taustalla olevan syyn. Usein silloin, kun esihenkilöt tai tiiminvetäjät mikromanageeraavat pienyrityksessä tai yritysmaailmassa, he kokevat paljon painetta jostain suunnasta.

Heihin voi kohdistua paineita määräajoista, budjeteista tai omasta johtamisketjusta. Tämä saa ihmiset usein tavoittelemaan jonkinlaista kontrollia. Harvoin mikromanageeraamme siksi, että ajattelisimme: ”Haluan sekaantua tähän.” Pikemminkin ajattelemme: ”Minun on saatava tästä parempi ote.”

Se viittaa jo tilanteeseen, jossa kyseinen esihenkilö ei tunne oloaan kovin varmaksi tai hänellä on vielä opittavaa omassa tehtävässään. Kun työskentelin yritysmaailmassa tiimien toiminnan ja ohjelmahallinnan parissa, huomasin, että jotkut esihenkilöt saattoivat alkaa mikromanageerata minua, koska tiimeihin liittyvä työ oli heille tutumpaa ja mukavampaa.

He pitivät siitä, joten he saattoivat ajatella: ”Voin osallistua tähän.” Joskus taas heihin kohdistui painetta sidosryhmältä tai asiakkaalta, jonka kanssa he työskentelivät. He halusivat varmistaa, että olivat itse turvassa.

Ensimmäinen asia on siis se, että mikromanageeraus on oire jostain muualla ilmenevästä epävarmuudesta. Sen ratkaisemiseksi esihenkilön on tarkasteltava omaa toimintaansa, mutta meidän on myös selvitettävä, mikä alun perin aiheutti mikromanageerauksen.

Toinen syy voi olla se, ettei tiimissä ole paljon luottamusta. Tätä ihmisten on hyvin vaikea myöntää. Emme halua sanoa: ”En luota tiimini jäseneen”, koska se kuulostaa hieman tylyltä. Emme useinkaan halua tunnustaa sitä.

Jos kuitenkin joudumme jatkuvasti tarkistamaan jonkin asian tilanteen, se kertoo, ettemme luota kyseiseen henkilöön, halusimme myöntää sitä tai emme. Tämä korostuu erityisesti etä- ja hybridityössä: haluamme tuntea olevamme ajan tasalla, mutta emme näe toista ihmistä joka päivä, joten tunnemme olomme epävarmaksi ja koemme tarvetta pitää yhteyttä.

Kun tarkastelemme mikromanageerauksen syitä, sanoisin sen kustannusten olevan ehkä suurin yksittäinen syy työpaikkojen heikolle sitoutumiselle. Tämä ei perustu vain omiin havaintoihini tiimien kanssa työskentelystä, vaan myös Gallupin vuosien aikana keräämiin työntekijöiden sitoutumista koskeviin tietoihin. Myös McKinseylla ja Harvard Business Reviewlla on paljon tietoa aiheesta. Sitoutuminen vähenee, ja esihenkilöt ovat sen keskiössä.

Hybridityön yleistyessä ja tiimin jäsenten välisen kontaktin vähentyessä palautetta annetaan tällä hetkellä vähemmän. Siksi kontrollin tarve kasvaa, ja kustannuksena on se, että ihmiset tuntevat sitoutumisensa heikoksi.

He eivät tunne innostusta työstään eivätkä yhteyttä siihen. Heiltä voi puuttua tarkoituksen tunne tai motivaatio, ja he vain suorittavat tehtäviään. Koimme niin sanotun suuren irtisanoutumisen, mutta monet pysyvät nyt työpaikoissaan taloudellisen epävarmuuden vuoksi. Se ei tarkoita, että he rakastaisivat työtään tai olisivat siihen sitoutuneita.

Puhutaan myös hiljaisesta irtisanoutumisesta. Ihmiset ovat edelleen työpaikalla ja tekevät kovasti töitä, mutta sanovat: ”En ole irtisanoutumassa hiljaisesti, teen kovasti töitä. En halua, että näyttää siltä, etten tee tarpeeksi.” Työpaikoilla tapahtuu siis paljon.

Kun esihenkilö mikromanageeraa, suurin kustannus on se, että tiimin jäsenet alkavat lannistua. He saattavat ajatella: ”En ota tästä vastuuta, koska esihenkilöni tekee sen joka tapauksessa.” Omistajuuden tunne ja vastuullisuus vähenevät.

Alamme nähdä enemmän tehtävien unohtumista, koska ihmiset luottavat esihenkilön tulevan hoitamaan asian. Organisaatioissa ja yrityksissä tämä saa aikaan heijastusvaikutuksen. Ihmiset tuntevat olonsa alakuloiseksi, eivätkä asiat etene tehokkaasti, koska he eivät vie niitä loppuun.

He odottavat esihenkilöiltään seuraavia ohjeita. Kaiken kaikkiaan mikromanageeraus alkaa nakertaa sekä sitoutumista että organisaation tehokkuutta.

Becca Banyard: Uskotko, että joissain tilanteissa mikromanageeraus lisääntyy työntekijän ja esihenkilön suhteessa esimerkiksi hiljaisen irtisanoutumisen ja suuren irtisanoutumisen vuoksi? Johto saattaa kamppailla luottaakseen siihen, että työntekijät ovat aidosti sitoutuneita ja tekevät pyydetyt asiat loppuun.

Lia Garvin: Pidän kysymyksestä ja olen ehdottomasti samaa mieltä. Olen puhunut tästä paljon myös Managing Made Simple -podcastissani. Mielestäni puhe hiljaisesta irtisanoutumisesta, vain minimin tekemisestä ja työn tekemisestä siihen asti, kunnes löytyy jotain muuta, on haitallista.

TikTok-trendit ovat levinneet hieman liikaa, ja syntynyt mielikuva on, että työntekijät tuskin tekevät mitään. Se ei pidä paikkaansa. En ole nähnyt tai havainnut sitä työskennellessäni yritysmaailmassa, suurteknologiayrityksissä koko pandemian ajan tai eri alojen tiimien kanssa. Ihmiset työskentelevät todella ahkerasti. Ihmiset uupuvat. He työskentelevät yhtä paljon kuin ennenkin.

Näistä käsitteistä tuli muodikkaita ja viraaleja ilmiöitä, mikä loi uskomuksen, ettei kukaan tee mitään ja että työntekijöitä pitäisi valvoa tarkemmin. Sen sijaan, että mikromanageeraisimme tai asentaisimme näppäimistöjen valvonta- ja katseenseurantalaitteita, meidän on käytävä enemmän keskusteluja odotusten asettamisesta.

Meidän on rakennettava enemmän luottamusta työntekijöihimme. Meidän on käytävä palautekeskusteluja, eikä niitä käydä vain kerran. Voimme puhua viikon alussa odotuksista, keskellä viikkoa siitä, kuinka työ etenee, ja viikon lopussa tilanteesta. Sen jälkeen astumme taakse ja annamme ihmisten toimia.

Odotuksista voidaan keskustella ja niitä voidaan tarkentaa usein. Palautetta voidaan antaa usein odotusten pohjalta. Tällä hetkellä näemme kuitenkin hieman epäluottamusta joidenkin trendien ja yleisen keskustelun vuoksi.

Odotuksia ei aseteta tarpeeksi, koska siihen uskotaan kuluvan aikaa. En itse usko, että siihen kuluu paljon aikaa, mutta ihmiset ajattelevat olevansa kiireisiä ja sanovat: ”Toimi vain sen mukaan.” Sitten palautetta ei anneta tarpeeksi, ja alamme seurata ihmisten työtä, koska emme nähneet haluamaamme lopputulosta.

Näen tässä todellisen katkoksen, joka voitaisiin ratkaista vähentämällä viraaleihin ilmiöihin keskittymistä ja puhumalla itse asiasta. Meidän on rakennettava luottamusta, asetettava selkeät odotukset ja pidettävä palautekanava avoinna.

Becca Banyard: Mitä esihenkilö voi tehdä rakentaakseen tai korjatakseen luottamusta itsensä ja työntekijöidensä välillä?

Lia Garvin: Jos huomaat olevasi tässä ansassa ja ajattelet: ”Mikromanageeraan”, asialle voi aina tehdä jotain. Ei ole liian myöhäistä. Ensimmäinen askel on myöntää asia. Voimme sanoa: ”Ymmärrän, että olen viime aikoina ollut liikaa yksityiskohtien keskellä.”

Eräs esihenkilö sanoi tämän kerran minulle. Hän kertoi saaneensa palautetta esihenkilökyselystä ja sanoi: ”Ymmärrän, että olen toiminut näin. Olen ollut liikaa yksityiskohdissa. Voitko auttaa minua pitämään hieman etäisyyttä? Voitko huomauttaa, kun sinusta tuntuu, että asia on hallinnassasi?”

Voitko antaa minulle palautetta? Kun hän myönsi asian, tilanne alkoi korjaantua. Ajattelin: ”Hän ei tarkoittanut tätä. Kyse ei ollut siitä, ettei hän olisi luottanut minuun, vaan siitä, että hän oli suuren paineen alla ja tämä oli hänen tapansa selviytyä siitä.” Pelkästään tämän kuuleminen korjasi suhdettamme huomattavasti.

Koska hän avasi oven palautteelle, saatoin sanoa hänen puuttuessaan asiaan: ”Luulen, että tämä on sellainen asia, jonka voin viedä eteenpäin. Haluaisin saada palautteesi, kun olen edennyt tähän pisteeseen.” Se loi helpon tavan antaa palautetta, koska hän oli avannut oven.

Ei ole liian myöhäistä korjata tilannetta. Saatat yllättyä myönteisesti siitä, kuinka nopeasti suhde voi muuttua, kun myönnät asian. Vastuun ottaminen tuo ihmiset lähemmäksi toisiaan. Kun sanot: ”Huomasin tekeväni näin. Se ei ole tapa, jolla haluan toimia”, olet palautetta saadessasi vastaanottavainen etkä puolustele, vaan sanot: ”Kiitos, että toit tämän esiin.” Se muuttaa suhdetta ja lisää sitoutumista, koska työntekijä voi ajatella: ”Esihenkilöni todella arvostaa näkemyksiäni.”

Becca Banyard: Omassa esimerkissäsi esihenkilösi mikromanageeraus ei johtunut luottamuksen puutteesta. Entä jos esihenkilö ei luota tiettyyn työntekijään? Mitä suosittelet tällaisissa tilanteissa, jotta työntekijä voitaisiin haastaa korkeammalle tasolle ja antaa hänelle uusi mahdollisuus saavuttaa se?

Lia Garvin: Jokaisessa suhteessa luottamus on rakennettava viestinnän ja ennakoitavuuden avulla. Työtovereihin tutustuminen on tärkeää, vaikka kyseessä olisi vain väliaikainen sopimustyöntekijä. On tärkeää käyttää aikaa siihen, että ymmärtää heidän työskentelytapansa ja mieltymyksensä sekä sen, kuinka he vastaanottavat rakentavaa palautetta ja arvostusta.

Kun tutustumme ihmiseen, voimme haastaa omat oletuksemme ja ennakkoluulomme. Kaikki eivät työskentele samalla tavalla kuin me. Itse asiassa ihmiset työskentelevät harvoin täsmälleen samalla tavalla. Saatamme kuitenkin odottaa muiden toimivan kuten me, koska kuvittelemme kaikkien ajattelevan samalla tavalla.

Ensimmäinen askel on siis tutustua tiimin jäseniin ja käyttää aikaa sen ymmärtämiseen, kuinka he työskentelevät. Kun jotain tapahtuu, sinulla on perusta, johon voit palata, etkä joudu turvautumaan oletuksiin, kuten ”he eivät välitä” tai ”he eivät vaivautuneet”.

Tämän pohjalta voimme antaa ihmiselle mahdollisuuden ja pohtia, miksi jokin asia ei tapahtunut odotetulla tavalla. Johtuiko se odotusten, taitojen vai viestinnän puutteesta? Odotusero ratkaistaan asettamalla selkeät odotukset.

Ei riitä, että sanomme: ”Tässä on se, mitä odotan.” Voimme sanoa: ”Haluan, että viet tämän projektin eteenpäin. Tarkistetaan tilanne keskellä viikkoa. Haluaisin nähdä nämä asiat.” Meidän on oltava selkeitä kaikista osa-alueista emmekä saa olettaa, että toinen tietää automaattisesti, mitä haluamme.

Odotusten asettamiseen kuuluu myös menestyksen määritteleminen. Voimme sanoa: ”Tältä valmis työ näyttää. Lopulliseen projektiin sisältyvät nämä kolme asiaa. Olemme tavanneet nämä ihmiset ja saaneet sidosryhmiltä tämän hyväksynnän. Asiakas on antanut tämänkaltaista palautetta.”

Näin ihmiset ymmärtävät, ettei kyse ole vain siitä, mitä minun päässäni on, vaan olen määritellyt selkeän tavoitteen. Sen perusteella voimme myöhemmin antaa palautetta. Tämä keskustelu luo perustan, jonka varaan luottamusta voi rakentaa. Jos odotuksia ei aseteta, vain toivomme molempien lukevan toistensa ajatuksia, eikä se toimi koskaan.

Jos olemme määritelleet odotukset ja onnistumisen selkeästi, mutta henkilö ei silti saavuta tavoitetta, voimme keskustella hänen kanssaan säännöllisesti ja kysyä: ”Puhuimme tästä, mutta en näe sitä. Mikä esti sinua?” Avoimet valmentavat kysymykset, kuten ”Mikä esti sinua?”, ”Mitä mielestäsi puuttuu?” tai ”Mitä haluat kokeilla ensi kerralla?”, auttavat selvittämään tilanteen.

Saatamme huomata, että kyseessä on taitovaje. Henkilö ehkä lupasi tehdä tehtävän, koska halusi pystyä siihen, mutta ei ollutkaan vielä valmis. Hän ei ehkä osannut vetää asiakastapaamista tietyllä tavalla tai hallita suurta projektia, johon osallistui sidosryhmiä eri tiimeistä.

Kun tiedämme kyseessä olevan taitovajeen, voimme tarjota tukea. Henkilö voi seurata kokeneempaa työntekijää, tutkia esimerkkejä tai aloittaa pienemmästä vastaavasta projektista ja kehittää taitojaan vähitellen.

Tämä on mielestäni tärkein tapa rakentaa luottamusta: emme oleta, ettei joku pysty johonkin tai ettei hän välitä, vaan sanomme: ”Olen esihenkilö. Olen täällä tukemassa häntä. Minun on varmistettava, että olen ilmaissut odotukset selkeästi ja tarjonnut tukea taitojen kehittämiseen.” Mitä meille sen jälkeen jää?

Kolmas kokonaisuus voi olla muu viestintä. Jos odotukset on määritelty ja taitovajeeseen on puututtu, mutta tulosta ei edelleenkään synny, kyse voi olla vastuullisuuteen liittyvästä puutteesta. Se ratkeaa usein odotusten määrittelyllä, mutta joskus tarvitaan vaikeampia ja rakentavia keskusteluja siitä, mitä tiimin, organisaation tai yrityksen jäsenyys tarkoittaa.

Becca Banyard: Entä pienemmät tiimit tai yrittäjät, joilla on ehkä vain yksi tai kaksi työntekijää eikä kaikkia näitä palautekäytäntöjä ole vielä luotu? Työntekijästä voi olla hyvin pelottavaa kertoa yrityksen toimitusjohtajalle, että hän kokee joutuvansa mikromanageeratuksi.

Miten työntekijä voisi tunnistaa ongelman tai ottaa sen esiin esihenkilönsä tai yrityksen johtajan kanssa? Ja toisaalta, mitä esihenkilön tai toimitusjohtajan pitäisi kysyä itseltään arvioidessaan, mikromanageeraako hän?

Lia Garvin: Esihenkilön, toimitusjohtajan tai yrittäjän näkökulmasta on muutamia merkkejä, jotka kertovat mikromanageerauksesta ja siitä, että olisi aika astua taaksepäin.

Ensimmäinen merkki on se, että olemme jatkuvasti kokouksissa aamusta iltaan, osallistumme jokaiseen kokoukseen ja puhumme niissä itse eniten. Jos olemme jokaisessa keskustelussa, emme anna tiimin jäsenten ottaa vastuuta tai johtaa. Emme anna heidän rakentaa suhteita asiakkaisiin tai sidosryhmiin, vaan hoidamme kaiken itse.

Tällöin kannattaa tarkastella omaa viikkoa ja kysyä: ”Missä tilanteissa voisin delegoida asian tiimin jäsenelle?” Jos delegointi huolestuttaa, voimme valmentaa henkilöä etukäteen: ”Tällaisessa kokouksessa toimimme näin. Voit aluksi seurata minua, ja sen jälkeen saat ottaa vetovastuun.” On tärkeää todella astua taaksepäin.

Toinen merkki on se, että teemme kaikki päätökset. Jos päätämme kaikesta yrityksen strategiasta hashtageihin ja sosiaalisen median teksteihin, emme anna tiimin jäsenille autonomiaa emmekä mahdollisuutta toimia omistajamaisesti.

Jokaisen tiimin perimmäisenä tavoitteena pitäisi olla omistajuuteen perustuva ajattelutapa: ennakoivuus, ongelmien ratkaiseminen ennen niiden syntymistä ja kyky sanoa: ”Huomasin pienen asian, mutta tämä suurempi ratkaisu korjaisi sen paremmin ja pidemmäksi aikaa.” Ihmisten on annettava astua esiin.

Emme siis voi tehdä jokaista päätöstä itse. Kokousten tarkastelun tavoin voimme tarkastella viikon aikana tekemiämme päätöksiä ja kysyä: ”Mitkä näistä minun on ehdottomasti tehtävä itse?” Niitä on yleensä vain yksi tai kaksi. Mitkä päätökset voin siirtää alemmalle tasolle? Tämä muuttaa mikromanageerausta merkittävästi.

Becca Banyard: Sanoit aiemmin, että mikromanageeraus johtuu usein esihenkilöön kohdistuvasta ylhäältä tulevasta paineesta. Onko organisaatioissa tai yrityskulttuurissa asioita, jotka erityisesti edistävät esihenkilöiden mikromanageerausta?

Lia Garvin: Yritysmaailmassa kyse on mielestäni muutamasta viestintään liittyvästä asiasta. Usein organisaatiosta puuttuu selkeä mutta kevyt prosessi sille, kuinka tieto kulkee tiimin läpi. Silloin ihmiset alkavat kysellä: ”Mitä sille asialle tapahtui? Minun täytyy tietää heti. Kerro, mitä tapahtuu.”

Yksi suurimmista puutteista, joita olen nähnyt yritysmaailman tiimeissä, on viestinnän käytäntöjen epäselvyys. Kuinka viestimme päätöksistä, tilanteesta, riskeistä ja niiden hallinnasta? Kuinka puhumme kompromisseista? Kun näihin ei ole pieniä prosesseja, ihmiset ahdistuvat, koska he eivät tiedä, milloin heidän täytyy tarttua asiaan.

Prosessi voi tarkoittaa vain kahta vaihetta: ”Nämä ihmiset osallistuvat päätöksentekoon, näin he antavat panoksensa ja tässä vaiheessa tieto jaetaan.” En tarkoita 30-sivuista ohjekirjaa. Tarvitsemme yksinkertaisuutta ja selkeyttä.

Kun huomaat haluavasi kontrolloida kaikkea, kysy sen sijaan: ”Mitä voin tehdä viestinnän sujuvoittamiseksi?” Voit esimerkiksi ottaa käyttöön yksinkertaisen käytännön, jossa jokainen tiimin jäsen lähettää perjantaisin tiimistään yhden myönteisen ja yhden kielteisen huomion. Se antaa näkyvyyttä tilanteeseen.

Tai viikon lopussa voidaan kerrata viikon tärkeimmät päätökset ja puhua kolmesta seuraavan viikon tavoitteesta. Tätä tarkoitan prosessilla: hyvin yksinkertaisia viestinnän käytäntöjä, jotka luovat sujuvuutta ja lievittävät epävarmuutta siitä, mitä tapahtuu.

Becca Banyard: Syynä voi siis olla puuttuva viestintä tai riittämätön selkeys. Onko myös mahdollista, että keskijohdolta puuttuu tiettyjä taitoja hyvään johtamiseen?

Lia Garvin: Monet siirtyvät esihenkilöiksi, koska he ovat olleet erinomaisia asiantuntijoita tai työskennelleet tiimissä pitkään. He eivät kuitenkaan saa tukea tehokkaaseen johtamiseen, eikä se ole heidän syynsä.

Voisimme tehdä enemmän varmistaaksemme, että ihmisillä on edellytykset onnistua. Rakastan esihenkilöiden tukemista. Siksi sinulla on podcastisi ja minulla omani: mitä enemmän esihenkilöt saavat tukea, sitä paremmin koko organisaatio voi.

Mikromanageeraus voi johtua siitä, että keskijohtoon kohdistuu painetta molemmista suunnista ja heidän odotetaan tietävän kaikesta. He tekevät usein myös omaa asiantuntijatyötään. Viestintäkäytännöt voivat auttaa tiimiä toimimaan niin, että esihenkilöt voivat ylläpitää niitä ilman jatkuvaa painetta.

Tärkein kehittämiskohde on kuitenkin palautteen antamiseen liittyvien taitojen vahvistaminen. Palautteen puutteet liittyvät suoraan mikromanageeraukseen: emme puuttuneet asiaan silloin, kun olisi pitänyt, ja nyt joudumme leijumaan tilanteen yllä.

Paljon voidaan ratkaista oppimalla antamaan palautetta paremmin ja ymmärtämällä, ettei palaute ole vain kritiikkiä. Se on myös myönteisiä huomioita ja tunnustusta, vaikeita keskusteluja ja onnistumisten esiin tuomista. Kun kehitymme palautteen antamisessa, se muuttaa tiimin toimintaa.

Palaute rakentaa luottamusta, josta puhuimme. Se liittyy odotuksiin ja varmistaa niiden selkeyden. Se auttaa rakentamaan suhdetta ja ottamaan vastuuta. Kuten aiemmassa esihenkilöesimerkissä, palautteen antamiselle on avattava ovi ja siitä on tehtävä kaksisuuntaista.

Yksi suurimmista syistä, joita ihmiset mainitsevat suuren irtisanoutumisen yhteydessä ja erityisesti naisten poistuessa työelämästä, on tunnustuksen ja työn arvostuksen puute.

Se on palautetta. Palaute tarkoittaa esimerkiksi sitä, että sanomme: ”Tuo, mitä teit, oli hienoa, koska sillä oli tämä vaikutus.” Konkreettinen, toimintaan ohjaava myönteinen palaute ja tunnustus muuttavat myös tiimin toimintaa.

Esihenkilöiden on tärkeää tulla paljon mukavammiksi palautteen antamisessa, siitä puhumisessa ja palautteeseen liittyvien epäselvyyksien poistamisessa. Palautteesta on tehtävä kaksisuuntaista, koska se ratkaisee monia mikromanageeraukseen liittyviä ongelmia.

Becca Banyard: Ennen kuin lopetamme, kuinka ylempi johto voi auttaa esihenkilöitä kehittämään näitä taitoja? Entä jos kyseessä on pienyritys tai yrittäjä: millä tavoin he voivat saada tarvitsemaansa tukea näiden osa-alueiden kehittämiseen?

Lia Garvin: Meidän kaikkien on jatkuvasti kehitettävä ja harjoiteltava näitä taitoja. Se voi tarkoittaa työskentelyä ulkopuolisten valmentajien kanssa, kirjojen lukemista tai podcastien kuuntelemista, kuten tämänkaltaisten ohjelmien.

On tärkeää ymmärtää, ettei kenestäkään tule täydellistä esihenkilöä eikä kehitys koskaan pääty. Pandemia toi uusia haasteita, kun esihenkilöt joutuivat käsittelemään hajautettujen tiimien, ihmisten turvallisuuden ja monien muiden asioiden johtamista.

Työelämässä on nyt useampia sukupolvia, joten huomioitavaa ja ymmärrettävää on enemmän. Meidän on hyväksyttävä, että kehitämme itseämme jatkuvasti.

Pienessä yrityksessä, ja oikeastaan minkä tahansa kokoisessa yrityksessä, on tärkeää pitää säännöllisiä keskusteluja tiimin kanssa ja kysyä, mikä sujuu hyvin ja mitä halutaan parantaa. Palautekanavan avoimena pitäminen on ratkaisevaa.

Jos esihenkilö kokee, ettei hänellä ole tarvittavia taitoja tai että hän voisi toimia paremmin, hän voi hankkia valmentajan tai mentorin, osallistua ammatilliseen kehittymiseen ja ottaa aktiivisen roolin osaamisensa jatkuvassa kehittämisessä.

Kuten sanoin, kuuntele podcasteja ja lue kirjoja, mutta vie opit myös käytäntöön. Palautteen antaminen voi tuntua pelottavalta, jos toinen reagoi turhautuneesti tai suuttuu. Jos kuitenkin vältämme asian, seuraava kerta on vielä vaikeampi.

Voimme selvitä kaikesta tästä, jos otamme aktiivisen roolin ja osallistumme siihen.

Becca Banyard: Kiitos paljon, että olit kanssamme tänään. Kanssasi on ollut ilo keskustella. Missä ihmiset voivat ottaa sinuun yhteyttä tai pysyä ajan tasalla tekemisistäsi?

Lia Garvin: Minuun voi ehdottomasti ottaa yhteyttä verkkosivustoni kautta osoitteessa LiaGarvin.com. Toivon, että kuuntelette podcastiani Managing Made Simple. Se löytyy Apple Podcastsista, Spotifysta, Googlesta ja kaikkialta, missä podcasteja kuunnellaan. Myös LinkedIn on hyvä paikka. Minut löytää sieltä tai Instagramista osoitteella @lia.garvin

Becca Banyard: Hienoa. Lisäämme kaikki nämä linkit ohjelman tietoihin, joten käykää tutustumassa niihin.

Kiitos kaikille kuuntelusta. Jos haluatte pysyä ajan tasalla kaikesta henkilöstöhallintoon ja johtamiseen liittyvästä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe liittyäksenne uutiskirjeemme tilaajayhteisöön.

Ensi kertaan, hyvää päivänjatkoa!