Miksi HR jää jumiin tekoälyn kanssa – ja mitä muutoksen johtaminen vaatii
Viimeisten 18–24 kuukauden ajan HR-tiimeiltä on kysytty suorasukainen kysymys: Mitä teette tekoälyn kanssa? Vastaus on usein ollut toimintaa ilman strategiaa — käytäntöjä, suojakaiteita ja hallintamalleja — kiireistä tekemistä, joka osoittaa vaatimustenmukaisuutta sen sijaan, että loisi arvoa. Tohtori Dieter Veldsman liittyy Davidin seuraan diagnosoimaan tätä mallia kiireellisyys → lamaantuminen → vaatimustenmukaisuus, selittämään, miksi se jarruttaa HR:ää, ja osoittamaan, kuinka syvällisempi merkityksenluontiprosessi on todellinen edistymisen vipuvoima.
Dieter väittää — ja data tukee tätä — että useimmat HR-organisaatiot keskittyivät siihen, mitä tekoälyllä ei voi tehdä, eivät siihen, mitä tekoälyllä pitäisi tehdä liiketoiminta-arvon tuottamiseksi. Ongelman juurisyy ei ole teknologian tuntemattomuus, vaan kulttuuri: HR on käsitellyt tekoälyä teknologiahankkeena, vaikka kyse on pohjimmiltaan ihmisten ja organisaation muutoksesta. Tässä jaksossa käydään läpi, kuinka vaatimustenmukaisuuden loukusta päästään eteenpäin, kokeiluille rakennetaan tarkoituksenmukaiset rakenteet ja CHRO:n rooli laajennetaan ihmisen ja koneen muodostaman ekosysteemin arkkitehdiksi.
Mitä opit
- Miksi kiireellisyys ilman selkeyttä johtaa lamaantumiseen. Kiire olla ”tekemässä tekoälyä” korvasi strategisen tarkoituksen kiireisyyttä viestivillä toimilla.
- Vaatimustenmukaisuuden loukku. Liian monet HR-tiimit ovat rakentaneet suojakaiteet ennen päämäärän määrittelyä.
- Muutos paljastaa organisaation rakenteet. Se, miten tiimit reagoivat epävarmuuteen, kertoo kulttuurista, ei kyvykkyydestä.
- Tekoälyn sujuva hallinta on ajattelutavan muutos, ei taitojen tarkistuslista. Kyse on sen oppimisesta, miten näiden työkalujen kanssa ajatellaan, ei vain niiden käyttämisestä.
- CHRO:n kehittyvä rooli. Käytäntöjen valvojasta ihmisten ja teknologian muodostamien työekosysteemien pääarkkitehdiksi.
Tärkeimmät opit
- Aloita arvosta, älä työkaluista. Liian monet tiimit hankkivat käyttöoikeuksia tietämättä, mitä ongelmaa olivat ratkaisemassa. Strategia alkaa miksi-kysymyksestä.
- Merkityksenluonnilla on merkitystä. HR:n on päästävä pelon ja hypen tuolle puolen auttaakseen organisaatioita ymmärtämään, mitä tekoäly on, mitä se tekee ja mitä se ei tee.
- Selkeys nopeuden sijaan. On täysin hyväksyttävää sanoa ”selvitämme tätä vielä” — olennaista on tarjota suuntaa ja lyhentää päätöksen ja oppimisen välistä kierrosta.
- Rakenna sujuva hallinta käytön kautta. Aloita yksinkertaisista, tutuista tehtävistä. Sujuva hallinta syntyy tekoälyn harkitusta, ei täydellisestä, käytöstä.
- Kannusta vastuulliseen käyttöön. Se, että tekoäly pystyy tekemään jotakin, ei tarkoita, että sen pitäisi tehdä niin. Aseta selkeät rajat ilman kokeilujen lannistamista.
- Johtajien on näytettävä esimerkkiä kokeiluissa. Tee ääneen oppimisesta normaalia. Jos johtajat eivät näytä, miten he käyttävät tekoälyä, tiimit eivät myöskään tunne oloaan turvalliseksi sen käytössä.
- CHRO:iden tulisi johtaa, ei seurata. Tekoäly merkitsee ihmisten muutosta — HR:n kuuluu olla keskustelun keskiössä, ei yrittää kuroa eroa umpeen jälkikäteen.
Jaksot
- 00:00 – Johdanto
- 01:47 – Ylireagointi, vaatimustenmukaisuus ja HR:n arvoaukko
- 04:34 – Miksi HR turvautuu oletusarvoisesti turvallisuuteen ja mitä se maksaa
- 06:49 – Organisaation reaktio häiriöihin
- 09:55 – Selkeys, kokeilu ja strateginen fokus
- 12:27 – Työkalujen jahtaaminen ongelmien ratkaisemisen sijaan
- 16:06 – Sekoittammeko hypen arvoon?
- 18:10 – HR:n harkittu etenemisvauhti: siunaus vai este?
- 20:48 – Käyttöönottoprosentit ja kiinniottokäyrä
- 22:27 – Matalan kynnyksen lähtökohdat tekoälyosaamiselle
- 28:39 – Käyttäytymisen muutokset, jotka mahdollistavat tekoälykokeilut
- 35:15 – CHRO:n rooli tekoälyn tulevaisuudessa
- 38:24 – Ihmisten ja koneiden integrointi: kulttuurinen välttämättömyys
- 39:31 – Jakson päätös ja viimeiset neuvot
Tutustu vieraaseemme
Dieter Veldsman toimii Academy to Innovate HR:n (AIHR) päätutkijana, jossa hän johtaa työn tulevaisuutta, henkilöstöanalytiikkaa, organisaatiosuunnittelua ja HR-strategiaa koskevaa tutkimusta ja ajatusjohtajuutta. Teollisuus- ja organisaatiopsykologian taustansa ansiosta Dieter työskentelee tieteen ja käytännön rajapinnassa ja auttaa HR-johtajia soveltamaan näyttöön perustuvia näkemyksiä monimutkaisten henkilöstöhaasteiden ratkaisemiseen. Hän on kysytty puhuja, tutkija ja neuvonantaja, joka tunnetaan perusteellisen tutkimuksen muuntamisesta käytännönläheisiksi viitekehyksiksi, joiden avulla organisaatiot voivat rakentaa ihmiskeskeisempiä ja suorituskykyisempiä työpaikkoja.
Aiheeseen liittyvät linkit:
- Liity People Managing People -yhteisöön
- Tilaa Tekoälysignaali-uutiskirjeemme
- Verkostoidu Dieterin kanssa LinkedInissä
- Tutustu AIHR:ään (Academy to Innovate HR)
Aiheeseen liittyvät artikkelit ja podcastit:
David Rice: Todennäköisesti noin 18 kuukautta sitten toimitusjohtajasi kysyi, mitä teet tekoälyn kanssa. Joten teit jotain: kirjoit käytäntöjä, rakensit suojakaiteita ja loit hallintokehyksiä. Ja nyt olet jumissa. 66 % HR-organisaatioista on keskittynyt vaatimustenmukaisuuteen eli toisin sanoen siihen, mitä tekoälyllä ei voi tehdä. Mutta vain noin 30 prosentilla on selkeä käsitys siitä arvosta, jota ne todella yrittävät luoda. Rakensit siis turvakaiteet. Kukaan ei oikeastaan rakentanut tietä.
Tämän päivän vieraana on tohtori Dieter Veldsman. Hän on AIHR:n tekoälytieteellinen johtaja. Hän käy kanssamme läpi HR:ssä tällä hetkellä näkemäänsä ylilyöntien kaavaa: ensin ylireagointi siihen, että tekoälyn kanssa on näytettävä aktiiviselta, sitten ylireagointi toiseen suuntaan ja siirtyminen turvallisuustilaan. Hän kertoo myös, miksi tämä jättää sinut joukon keskivaiheille samalla kun markkinointi, myynti ja tuotekehitys kiitävät eteenpäin organisaation toimintoina.
Hän haluaa sinun ymmärtävän erityisesti sen, mikä on hyvin samankaltaista kuin se, mistä olemme ohjelmassa puhuneet: yritykset käsittelevät tekoälyä teknologisena muutoksena, vaikka todellisuudessa kyse on kulttuurin ja ihmisten muutoksesta. Tämä tarkoittaa, ettei HR:n pitäisi yrittää pysyä muiden perässä. Sinun pitäisi johtaa keskustelua.
Tänään käsittelemme sitä, miksi tekoälyn parissa puuhastelusta tuli strategisuutta tärkeämpää, miten vaatimustenmukaisuuden loukusta voi irtautua ilman holtitonta kokeilua, miten henkilöstöjohtajan rooli kehittyy ihmisten ja koneiden muodostaman ekosysteemin pääarkkitehdiksi sekä miten siirrytään kysymyksestä ”mitä voimme käyttää turvallisesti?” kysymykseen ”mitä arvoa luomme?”.
Olen David Rice. Tämä on People Managing People -podcast. Jos olet puolustanut itseäsi tekoälyltä silloin, kun sinun olisi pitänyt organisoida muutosta, tämä keskustelu auttaa sinua aloittamaan alusta. Aloitetaan.
Dieter, tervetuloa!
Dieter Veldsman: Kiitos paljon, David. Mukava olla täällä.
David Rice: Kun puhuimme ennen haastattelua, mainitsit tämän ylireagoinnin ja sitä seuraavan ylikorjaamisen kaavan, jonka näet HR:ssä erityisesti tekoälyn yhteydessä. Voitko avata sitä hieman? Mitä siellä oikeastaan tapahtuu ja mikä sitä ajaa?
Dieter Veldsman: Luulen, että sama koskee muitakin toimintoja. Jos palaamme ajassa 18–24 kuukautta taaksepäin, silloin organisaatioissa oli valtava paine vastata kysymykseen: ”Mitä teette tekoälyn kanssa?” Tekoälyn kanssa piti näyttää tekevän jotakin.
Se johti mielestäni jonkinlaiseen kokeiluun – en halua kutsua sitä ajattelemattomaksi kokeiluksi – jossa ihmiset pohtivat, mitä työkaluja heillä on, miten työkalukokonaisuuksia voisi hyödyntää ja mihin käyttötapauksiin pitäisi keskittyä. Näimme siis ehdottomasti toisella puolella tämän kiihkeän toiminnan ja ylireagoinnin: tekoälyn kanssa piti vain olla kiireinen riippumatta siitä, oliko toiminta arvokasta tai linjassa sen kanssa, mitä HR-tiimi oikeasti halusi saada aikaan.
Se jäi hieman toissijaiseksi ja epäolennaiseksi. Tärkeintä oli näyttää kiireiseltä. Sitten tuli toinen vaihe, joka veti tilannetta merkittävästi takaisin: ”Hetkinen. Emme voi vain jatkaa ajattelematonta kokeilua. Puhutaan mieluummin siitä, mitä arvoa tuotamme, kuinka turvallisia olemme, millaista hallintaa tarvitsemme, käytämmekö oikeita asioita ja mitä suojakaiteisiin kuuluu.”
Olemme siis ehdottomasti nähneet muutoksen viimeisten noin 18 kuukauden aikana. Teimme hiljattain tutkimuksen 337 HR-organisaatiossa, ja sen tulokset olivat kiinnostavia. Lähes 66 prosenttia oli keskittynyt vahvasti vaatimustenmukaisuuteen: millaista hallintaa tarvitaan, miltä käytännöt näyttävät, millaisia suojakaiteita tarvitaan sekä mitä voidaan ja ei voida käyttää.
Mutta vain 30 prosenttia sanoi, että organisaatiossa on selkeä käsitys siitä, miltä arvo näyttää tekoälyn käytön kautta. Siksi puhun ylireagoinnista: oli tärkeää näyttää, että tekoälyn kanssa tehdään jotakin, sen sijaan että olisi ehkä edetty hieman hitaammin ja kysytty, mitä haluamme tekoälyn avulla tehdä ja miksi.
David Rice: Aivan. Olen nähnyt tämän kiireen ja välttelyn välisenä heiluriliikkeenä. Sinua käsketään tekemään jotakin nopeasti, mutta ilman ohjausta tai tarkkaa tavoitetta, jonka oikeasti haluat saavuttaa. Lopulta lamaannut.
Silloin oletustilaksi – eikä tämä koske vain HR:ää, vaikka HR-yhteisössä se korostuu – tulee turvallisuustila. Vaatimustenmukaisuuteen keskittyvä ajattelutapa. Tuntuu, että HR halusi vastata strategisesti, mutta kapasiteetin puutteen tai kokeilemiseen tarvittavan luvan puuttumisen vuoksi se ei koskaan aivan onnistunut.
Dieter Veldsman: Olet aivan oikeassa. HR:n puolella olemme hieman riskikarttaisempia, eikä kyse ole vain tekoälystä. Tiedämme myös, mitä todellisia riskejä syntyy, kun asiat menevät pieleen. Siksi HR oli tekoälyn käyttöönotossa joukon keskivaiheilla.
Jäljessä olivat esimerkiksi tuotekehitys, markkinointi ja myynti, mutta olimme silti joidenkin juridisiin ja hallinnollisiin tehtäviin keskittyneiden toimintojen edellä. HR oli siis keskellä.
Lisäksi organisaatioissa on aina yleinen ajatus siitä, että uuden teknologian myötä HR:n loppu on lähellä. Se ei ole koskaan osoittautunut todeksi. HR:n työ on muuttunut useita kertoja, mutta toiminto ei ole kadonnut. Tekoälyyn liittyi kuitenkin ahdistusta: ”Onko tämä vihdoin tässä? Mitä tämä tekee meille?”
Nykyään on realistista sanoa, että tekoäly tulee poistamaan joitakin tehtäviä, toimintoja ja työnkulkuja. Olennaista on, mitä tämä tarkoittaa HR-työn tulevaisuuden todellisten odotusten kannalta.
Monissa organisaatioissa ymmärrettiin, että tekoälyä oli ensin käsitelty teknologisena muutoksena ja että veneestä oltiin jäämässä. Todellisuudessa kyse on paljon enemmän kulttuurin ja ihmisten muutoksesta. Siksi HR:n pitäisi olla mukana pöydässä ohjaamassa ja johtamassa keskustelua.
Parhaiten onnistuvissa yrityksissä on monitieteinen lähestymistapa tekoälystrategiaan. Ne haluavat tekniset asiantuntijat, HR:n, liiketoiminnan operatiiviset edustajat ja strategian samaan pöytään määrittelemään, millaista tekoälykyvykkyyttä tulevaisuudessa tarvitaan.
_yoast_wpseo_metadesc: Miksi HR:n tekoälyhankkeet pysähtyvät? Vaatimustenmukaisuus ohittaa strategian. Opi siirtymään pelosta arvon luomiseen järkevän kokeilun ja yhteisen ymmärryksen avulla.
