Miten todistat tekoälyn sijoitetun pääoman tuoton, kun tuotto on vain 1 %?

David Rice: Vain 17 % organisaatioista on ottanut tekoälyagentteja käyttöön lainkaan. Useita osastoja koskeva luku on noin 3 %. JLL on lopettanut omien agenttiensa laskemisen. Tämän päivän ohjelmassa keskustelen JLL:n tekoälystä ja alustateknologian käyttöönotosta vastaavan globaalin varapääjohtajan Carlin Powerin kanssa siitä, mitä muut 97 % ovat pian oppimassa.

JLL ei nimittäin kokeile agentteja. Se käyttää niitä tuotannossa kaikkialla yrityksessä toimitilojen hallinnassa, brändiviestinnässä ja yritystoiminnoissa. Näistä kokemuksista saadut opit eivät ole pääasiassa teknisiä. Ensimmäinen asia, joka rikkoutui, ei ollut teknologia vaan keskustelu sijoitetun pääoman tuotosta. Miten perusvaatimusten kustannukset perustellaan?

Miten istut talousjohtajasi eteen ja sanot: "Saatamme saada tästä 1 prosentin tuoton"? Powerin vastaus oli palauttaa arvokeskustelu sinne, minne se kuuluu: sen tuloslaskelman yhteyteen, jonka perusteella investointipäätös tehdään. Jos liiketoimintajohtaja yrittää kasvattaa osuutta asiakkaan kokonaiskulutuksesta tärkeimpien asiakkaiden kohdalla 20 prosentilla, tekoälystä tulee osa tätä keskustelua eikä vasaraa, joka etsii naulaa.

Myös uransa alkuvaiheessa oleviin työntekijöihin liittyvä kysymys ansaitsee tässä aiheessa huomiota. Stanfordin tutkimus vetää selkeän rajan. Kun tekoäly automatisoi tehtäviä, aloitustason rekrytoinnit vähenevät. Kun se täydentää ihmisten työtä, työllisyys säilyy ennallaan tai kasvaa. JLL teki tietoisen valinnan, ja heidän viime aikoina hankkimiensa harjoittelijoiden lopputyöt olivat niin korkeatasoisia, että ilman erillistä tietoa Power ei olisi arvannut heidän olleen uransa alussa eikä jo kolmatta tai neljättä vuotta työelämässä.

Tänään käsittelemme sitä, mikä erottaa selviävät agentit niistä 40 prosentista, joiden Gartner ennustaa peruuntuvan vuoteen 2027 mennessä, miksi sijoitetun pääoman tuoton kehystäminen on itse teknologiaa tärkeämpää, miten tekoälyosaamista rakennetaan 80 maassa paikallista merkityksellisyyttä menettämättä sekä mitä henkilöstöjohtajan, jolla ei ole vielä yhtään tuotannossa toimivaa agenttia, kannattaa tehdä ensimmäisten kolmen kuukauden aikana käyttöönoton aloittamiseksi.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People, ja jos organisaatiosi vielä selvittää, mistä agenttien kanssa pitäisi aloittaa, tämä keskustelu tarjoaa käytännöllisen suunnitelman ihmiseltä, joka on jo kaukana tuon kysymyksen edellä. Aloitetaan.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Kuten aina, olen juontajanne David Rice, ja tänään seurassani on Carlin Power. Hän on JLL:n tekoälyn ja alustateknologian käyttöönoton globaali varapääjohtaja. Monet organisaatiot kokeilevat parhaillaan tekoälyagentteja, mutta te olette todella ottaneet niitä onnistuneesti käyttöön. Niin. Joten-

Carlin Power: Kyllä, olemme ...

David Rice: puhumme hieman siitä ja matkan aikana opituista asioista.

Ensimmäinen kysymykseni liittyy Gartnerin tietohallintojohtajille tekemääni, tai näkemääni kyselyyn, jonka mukaan vain 17 prosenttia organisaatioista on ottanut agentteja käyttöön lainkaan.

Carlin Power: Toki.

David Rice: Ja luulen, että useita osastoja koskeva luku on noin 3 prosenttia tai jotain sen tapaista, eikö niin? Joo, joo. Se on todella vähän.

Carlin Power: Kyllä.

David Rice: Monet ovat siis vasta tämän alussa. Te olette julkaisseet, viimeisin näkemäni luku oli noin 34. Taitaa olla nykyään enemmän.

Carlin Power: Kyllä. Kasvamme. Luulen, että olemme yksinkertaisesti lopettaneet laskemisen.

David Rice: Lopettaneet... Ensimmäinen kysymykseni kuitenkin on: mitä tiedätte nyt, minkä muut 97 prosenttia oppivat pian?

Carlin Power: Se liittyy mielestäni oikeastaan joihinkin alun perin tekemiimme päätöksiin. Investoimme siihen, mitä kutsumme JLL Falconiksi. Se on hieno brändinimi tekoälyominaisuuksien ja ohjelmointirajapintojen kokoelmalle, jota kaikki ohjelmistokehittäjämme voivat kustannustehokkaasti hyödyntää ottaessaan tekoälyominaisuuksia käyttöön sekä juuri rakentamassaan uudessa teknologiassa että jo markkinoilla olevassa teknologiassa.

Tämän ansiosta ja koska pystyimme hajauttamaan innovoinnin kaikkien insinööriemme kesken, he alkoivat kehittää paljon nopeammin osaamistaan sellaisten asioiden rakentamisessa ja käyttöönotossa kuin agentit. Meillä on esimerkiksi toimitilojen hallinnan liiketoiminnassa agentteja, jotka optimoivat työmääräyksiä ja sitä, miten teknikot sijoitetaan eri toimipisteisiin tekemään toimitilojen hallintaan liittyvää työtä.

Meillä on brändiagentteja, jotka muokkaavat PowerPoint-esitystemme brändin ja viestinnän sisäisen ja ulkoisen sävyn JLL:n mukaiseksi. Otimme noin puolitoista kuukautta sitten käyttöön Ask JLL:n, joka on kokoelma agentteja. Kaikki yritystoimintojemme asiantuntijat voivat käyttää niitä auttaakseen työntekijöitä saamaan tukea kaikissa yritystoiminnoissamme.

Koska innovointi on hajautettu kaikille näille insinööritiimeille, rakennamme nyt agentteja räätälöityihin liiketoimintaongelmiin – siis hyvin tarkoituksellisten sijoitetun pääoman tuoton tavoitteiden pohjalta.

David Rice: Onko tämä yksi syy siihen, että pidät niitä onnistuneina? Mainitsit räätälöidyn luonteen. Onko onnistumisen taustalla se, että ette yritä ratkaista jotain yleisellä tasolla vaan olette hyvin täsmällisiä?

Carlin Power: Kyllä. Meillä on myös yleisiä agentteja ja yleiskäyttöisiä tekoälytyökaluja. Meillä on yleinen tekoälyavustaja, jota kutsumme tuttavallisesti Pulseksi. Se tarkastelee kaikkia keskustelujamme, sähköpostejamme ja jaettuja asiakirjojamme. Se toimii tavallaan hallinnollisena avustajana ja vähentää merkittävästi tietotyössä tehtävien hallinnollisten ja taktisten asioiden taakkaa.

Otimme siis tarkoituksellisesti käyttöön joitakin yleisiä ominaisuuksia, mutta kyllä, todellinen sijoitetun pääoman tuotto – koska ne ovat enemmän sellaisia perusvaatimuksia – tulee muualta. Niitä kaikkien työntekijöidemme on käytettävä, jotta pystymme kilpailemaan markkinoilla.

Kaikki ohjelmistosuunnittelutiimiemme käyttöön ottamat agentit, jotka tukevat tiettyä liiketoimintalinjaa tai yritystoimintoa, ratkaisevat räätälöityjä liiketoimintaongelmia, vievät liiketoimintamme tuloksia eteenpäin ja ovat linjassa organisaation useiden kerrosten kanssa.

David Rice: Palataan ensimmäiseen agenttiin. Mikä rikkoutui, vaikka kyse ei ollut teknologiasta? Oliko kyse käyttöoikeuksista ja omistajuudesta tai käytännössä jonkun työnkuvasta?

Carlin Power: Niin ...

David Rice: jonkun tehtävänkuvasta?

Carlin Power: Kyllä, ensimmäinen agentti. Vau. Se on oikeastaan Pulse, joten ... myös JLL:n työkalut, koska toimitamme sen nykyään MCP:n eli hienosti sanottuna jäsenneltyyn tietoon yhdistävän liittimen kautta.

En itse asiassa usko, että mikään tekninen asia rikkoutui. Kyse oli pikemminkin siitä, miten tämän kustannukset perustellaan sijoitetun pääoman tuotolla. Puhuimme perusvaatimuksista. On melko vaikea käydä keskustelua, kun tehokkuusluvut ovat vain 1–3 prosentin luokkaa. On vaikea istua talousjohtajan edessä ja sanoa: "Meidän pitäisi tehdä tämä, mutta saatamme saada siitä yhden prosentin tuoton." Aluksi piti siis selvittää, miten perusvaatimusten arvo ilmaistaan ja miten yksittäisen agentin arvo ilmaistaan.

Piti myös selvittää, asetetaanko siitä rakentamisen standardi. Miten varmistamme, että jokainen organisaatiomme rakentaja voi sanoa: "Otan tämän agentin käyttöön ratkaistakseni ongelman, joka maksoi meille aiemmin tietyn määrän työtä tai tuotti tietyn toimituksen. Nyt pystymme tuottamaan viisinkertaisen määrän, luomaan uuden tulovirran, kasvattamaan markkinaosuuttamme tai kasvattamaan asiakkaan kokonaiskulutuksesta saamaamme osuutta."?

Kun tiimit alkavat ajatella näin, sijoitetun pääoman tuoton osoittaminen on paljon helpompi perustella. Tämä oli ensimmäinen asia, jonka kohdalla meiltä kysyttiin: "Milloin tätä pitäisi käyttää? Miten sitä pitäisi käyttää? Mikä on sijoitetun pääoman tuotto?" Ja me vastasimme: "Hyvä kysymys."

David Rice: Mielenkiintoista, että mainitsit sen normalisoimisen. Liittyikö siihen myös kielen standardointi tai sen ymmärtäminen, mikä täyttää sijoitetun pääoman tuoton ehdot niiden ihmisten kohdalla, jotka halusivat tehdä näitä asioita? Voisin kuvitella, että ihmisten mielikuvitus voi lähteä laukalle.

Ajatellaan vaikka: "Hei, tuo ei oikeastaan ole todellista liiketoiminta-arvoa."

Carlin Power: Onneksi organisaatiossamme on loistavia talousammattilaisia. Vaikka talous on keskitetty toiminto, se on hajautettu siinä mielessä, että ihmiset sijoittuvat liiketoimintalinjoihimme ja toimintoihimme.

Talous tiimimme on käyttänyt paljon aikaa siihen, miten tiimeillemme annetaan kehykset sijoitetun pääoman tuottoa koskevan keskustelun rakentamiseen. Uskon, tai oikeastaan sijoitetun pääoman tuoton yhtälöön. Se kypsyy nyt. En väittäisi, että minulla olisi tähän vastaus, sillä jos olisi, lopettaisin työni ja perustaisin yhdessä kaikkien muiden kanssa miljardien dollarien konsultointiyrityksen yhdessä yössä.

David Rice: Aivan ...

Carlin Power: Uskon kuitenkin, että keskustelu arvosta palautetaan sinne, minne se kuuluu: sen tuloslaskelman yhteyteen, jonka perusteella investointipäätös tehdään. Jos liiketoimintajohtaja sanoo: "Meidän on kasvatettava osuutta asiakkaan kokonaiskulutuksesta kymmenen tärkeimmän asiakkaamme kohdalla 20 prosentilla", tekoäly on nyt osa tätä keskustelua sen sijaan, että olisimme vasara etsimässä naulaa.

David Rice: Gartner ennustaa, että noin 40 prosenttia agenttipohjaisista tekoälyhankkeista perutaan vuoden 2027 loppuun mennessä. Kysymykseni sinulle on: kun katsot rakentamianne agentteja, mikä saa sinut luottamaan siihen, että ne kestävät ja jatkavat toimintaansa sen jälkeenkin?

Carlin Power: Se palaa jälleen päätökseemme ottaa JLL Falcon käyttöön sekä insinööritoimintojemme hajautettuun päätöksentekoon, joka on nyt sidottu liiketoimintalinjojen suorituskykyindikaattoreihin.

Emme rakenna mitään – tai ainakin yritämme olla rakentamatta mitään – jolla ei ole osoitettavaa sijoitetun pääoman tuottoa tai varmistettavia säästöjä. Siksi keskustelu on oikeastaan helppo: kun tarkastelet hyvin tai huonosti toimivia tekoälyagentteja, saavuttavatko ne tavoitteensa samalla tavalla kuin työntekijä saavuttaisi liiketoimintatavoitteensa?

Tekikö teknologia tai agentti sen, mitä odotimme? Toteutuivatko odottamamme hyödyt? Jos eivät, miksi eivät, ja pitäisikö meidän jatkaa investointia? Organisaatiossa käyttöön otettujen agenttien kohdalla on siis käytävä säännöllisesti lopeta, aloita tai jatka -keskustelu.

David Rice: Mainitsit hajautetun päätöksenteon. Rakensitteko sen alusta alkaen? Oliko se osa prosessejanne jo ennen tätä kaikkea?

Carlin Power: Tekoälystrategiamme perusta on yrityksen tietokerros. Olemme CTO Yao Moranin johdolla käyttäneet viimeiset viisi tai kuusi vuotta tietosujuvuuden, tietojen täsmällisyyden, kunnon ja merkityksellisyyden rakentamiseen kaikissa tiedoissamme, käytännössä yrityksen tietovarastossa.

Jokainen JLL:n tietokappale päätyy yrityksen tietovarastoon. Siellä on hallintakyvykkyyksien joukko, joka määrittelee, mitä tieto on, mihin se liittyy, kenelle se on merkityksellistä ja miten ihmiset pääsevät siihen käsiksi. Meillä on siis alhaalla erittäin vahva tietokerros, jonka päällä toimii JLL Falcon.

Kun keskustelemme MCP:stä tai liittimestä, se menee suoraan yrityksen tietovarastoon ja hakee käyttäjälle merkitykselliset tiedot. Se on skaalaustoimintomme sekä kustannustehokkuuden että tiedon merkityksellisyyden näkökulmasta.

Meillä on kansalaislähtöinen tekoälystrategia ja keskitetysti johdettu tekoälystrategia. Keskitetysti johdetussa strategiassa tapahtuu mainitsemani hajauttaminen. Jokaisella liiketoimintalinjalla ja yritystoiminnolla on teknologiatekemistä, joka strategian mukaisesti tuottaa markkinoilla tarvitsemamme erottuvuuden.

Kansalaislähtöinen strategia puolestaan mahdollistaa sen, että ihmiset voivat yrityksen sisällä käyttää työkalujamme ja kehittää sisäistä tekoälyosaamista. Se on mahdollistava toimintomme. Perusta on siis tietomme. Skaalaustoiminto on JLL Falcon -alusta. Erottautumistoiminto on keskitetysti johdettu strategia, ja mahdollistava toiminto on kansalaislähtöinen strategia.

Kaikki tämä liittyy kolmeen liiketoimintatulokseemme: asiakasarvon tuottamiseen, toiminnan erinomaisuuden vapauttamiseen ja innovointiin.

Uskon tämän olevan keskeinen syy onnistumiseemme. Oliko hajauttamispäätös tarkoituksellinen? Kyllä, todella. Teimmekö sen heti? En muista. Mutta päädyimmekö tähän? Ehdottomasti.

David Rice: Olen nähnyt Stanfordin tutkimuksen, jossa vedettiin selkeä raja: kun tekoäly automatisoi tehtäviä, aloitustason rekrytoinnit vähenevät.

Kun se täydentää ihmisten työtä, työllisyys pysyy ennallaan tai kasvaa.

34 agentin tai nykyään useamman kohdalla, kummalle puolelle tätä rajaa luulet teidän asettuneen? Oliko se päätös vai lopputulos?

Carlin Power: Jos yritys keskittyy tehokkuuteen ja tuottavuuteen ja tavoitteena on vähentää työvoimaa, myös uransa alkuvaiheessa olevia työntekijöitä, kyse on mielestäni pikemminkin yleisen tekoälystrategian ja osallistamismallin kypsymättömyydestä.

Meillä ei koskaan ollut tarkoituksena sanoa: "Poistetaan organisaatiosta kaikki nämä kustannukset ja vähennetään 40 prosenttia työpaikoista." Tämän aamun pääpuheenvuorossa sitä kutsuttiin pelotteluksi.

Minusta se on liian äärimmäinen näkemys, ja uskon sen olevan lyhytkestoista. Organisaation menestykselle voi olla todella haitallista katkaista kokonaan uransa alkuvaiheessa olevien osaajien polku.

David Rice: Niin.

Carlin Power: Olin juuri viime maanantaina hankinta- ja osto-osastomme harjoittelijoiden kanssa. He esittelivät lopputöitään, joissa monet olivat käyttäneet sisäisiä työkalujamme ja joidenkin yhteistyökumppaniemme kehittyneitä laboratorioita.

Jos hankinta- ja osto-osaston johtaja ei olisi kertonut heidän olevan harjoittelijoita, olisin sanonut heidän olleen kolme tai neljä vuotta työelämässä. He tunsivat erittäin monimutkaiset hankinta- ja osto-ongelmat syvällisesti, ymmärsivät tiiviisti asiakastilit, joiden kanssa heidän piti työskennellä, ja tiesivät, miten hallinnoimiemme omaisuuserien määrää ja hallinnoimiemme sopimusten osuutta voitaisiin parantaa.

Opin itse asioita. Olin hämmästynyt siitä, mitä he pystyivät tekemään niin lyhyessä ajassa. Vielä enemmän hämmästyin siitä, että hankinta- ja ostojohtajamme sanoi lopuksi: "Teillä kaikilla on työpaikka täällä JLL:llä, jos haluatte sen." Se on hyvä esimerkki siitä, että näitä uran alkuvaiheen työpaikkoja ei pidä vähentää.

Meidän pitää asettaa täysin erilaiset odotukset sille, mitä uransa alkuvaiheessa olevilta osaajilta voidaan saada. Olemme rakentaneet uran alkuvaiheen strategiamme kokonaan uudelleen projektipohjaisten lopputöiden ympärille. Ne tuottavat todellista arvoa JLL:n harjoitteluohjelmissa.

Uskon tämän olevan kypsymättömyyskysymys. Yritykset pääsevät lopulta eteenpäin, mutta varoittaisin niitä yrittämästä poistaa uran alkuvaiheen polkua. Uskon, että juuri siitä tulee paljon innovaatioita seuraavien kolmen–viiden vuoden aikana.

David Rice: Pidän siitä, että sanoit tuon, sillä olen pitkään kannattanut tätä. Lopputyö muistuttaa minusta melkein enemmän oppisopimusta.

Carlin Power: Niin.

David Rice: Harjoittelusta ajatellaan usein samalla tavalla kuin omasta yliopistoaikaisesta kokemuksestani. Se oli melko tylsää eikä siihen liittynyt paljon vastuuta.

Carlin Power: Minä taisin vastata puhelimeen ja arkistoida.

David Rice: Aivan. Se ei ollut kovin syvällistä. Lähdin sieltä ajatellen: "Oliko tuolla todella merkitystä?"

Carlin Power: Niin, laita se ansioluettelooni.

David Rice: Kyllä, tein sen. Oppisopimusmallissa on kuitenkin kyse siitä, että todella opit ja teet työtä.

Carlin Power: Aivan.

David Rice: Ja teet sitä sellaisella syvyydellä, että he vaikuttivat kolmen tai neljän vuoden kokemuksen omaavilta.

Carlin Power: Se hämmästytti minua ja auttoi asettamaan uuden standardin sekä opettamaan organisaatiolle, mitä meidän pitäisi odottaa uransa alkuvaiheessa olevilta osaajilta.

Toivon, että tämä asettaa organisaatiotasolla myös uuden osaamisstandardin: meidän pitäisi luultavasti odottaa paljon enemmän myös kokeneilta työntekijöiltämme. Olemme kouluttaneet johtajiamme siihen, mitä kutsuisin arvolupauksen kehittämiseksi. Käymme heidän kanssaan läpi moniosaisen koulutustyöpajan.

Heidän oli yllättävän vaikea ilmaista yritykselle tarjoamaansa nykyistä arvolupausta. Mitä tapahtuu, kun koko tiimisi työtä täydennetään, tehostetaan tai se korvataan tekoälyllä? Mitä teet sillä arvolla? Miten saamme arvon takaisin esimerkiksi suurempana läpimenona, parempilaatuisina toimituksina, lisääntyneenä asiakasaikana tai uusien tulovirtojen rakentamiseen käytettävänä aikana?

David Rice: People first eli ihmiset ensin tarvitsee mielestäni jonkin välineen tuekseen, muuten se on vain sana tai iskulause. Miten erotitte käyttöönoton sääntöjen noudattamisesta tai ihmisistä, jotka vain kiertävät järjestelmää?

Carlin Power: Se oli toinen hyvin varhainen ja tarkoituksellinen päätös.

Käytimme merkittävän osan budjetistamme osallistamisen ja käyttöönoton ammattilaisiin. He auttoivat alusta alkaen kaikkia työntekijöitämme saavuttamaan tietyn tekoälyosaamisen tason. He esittelivät uusia työkaluja, opettivat generatiivisen tekoälyn perusteita ja kertoivat, miten suojaamme heidän tietonsa ja asiakkaidemme tiedot.

He auttoivat työntekijöitä vastaamaan alussa esiin nousseisiin kysymyksiin, kuten: "Mitä tapahtuu, jos lataan asiakkaan tuloslaskelman GPT:hen?" Vastaus oli: "Olemme rakentaneet sen turvalliseksi ja palomuurilla suojatuksi, mutta käytä silti omaa harkintaasi."

Autoimme heitä myös ymmärtämään, mitä generatiiviseen tekoälyyn voi luottaa ja mitä ei. Kyse oli luota mutta varmista -menetelmästä. Kun tämä juurrutettiin ihmisiin varhain, kehittyneempien ominaisuuksien käyttöönotto nopeutui niiden tullessa saataville.

Rakensimme työkaluja, otimme niitä käyttöön ja koulutimme ihmisiä niiden käyttöön. Rakensimme myös lähettiläsohjelman, jonka avulla koulutuksia voitiin mukauttaa yksittäisiin rooleihin ja käyttäjäprofiileihin kaikilla liiketoimintalinjoillamme ja yritystoiminnoissamme. Olemme valtava yritys ja toimimme 80 maassa.

Paikallisella tasolla on otettava huomioon monia asioita, joita keskitetty toiminto ei pysty tukemaan laajasti. Siksi meidän oli saatava näiden alueiden asiantuntijat mukaan auttamaan seuraavan osaamistasomme rakentamisessa, jotta tiimimme pystyisivät aloittamaan itsenäisen innovoinnin.

David Rice: Aika alkaa loppua, mutta ennen kuin päästän sinut lähtemään, haluan esittää hypoteettisen tilanteen. Pidän hypoteettisista tilanteista.

Carlin Power: Toki.

David Rice: Kuvitellaan henkilöstöjohtaja, jolla ei ole vielä yhtään tuotannossa toimivaa agenttia, mutta jonka hallitus alkaa painostaa häntä. Se haluaa nähdä edistystä ja kysyy, miksi sitä ei ole tapahtunut. Hänellä on 12 kuukautta ja budjetti. Mitä hänen pitäisi tehdä ensimmäisten kolmen kuukauden aikana päästäkseen vauhtiin? Ja mitä hän todennäköisesti haluaa tehdä ensin, vaikka sinun mielestäsi sitä ei pitäisi tehdä, koska se on ajanhukkaa?

Carlin Power: Ensimmäiseksi kannattaa muodostaa joukko ihmisiä, joiden kanssa olet valmis kokeilemaan asioita eri puolilla organisaatiota. En ehkä lähtisi suoraan täysin laajamittaiseen toteutukseen, vaan etsisin liiketoimintalinjoilta ja yritystoiminnoista toimialan asiantuntijoita, jotka ymmärtävät teknologiaa ja voivat auttaa määrittelemään todellisia käyttötapauksia. Jo kokeiluvaiheenkin pitää tuottaa nettomääräisesti positiivista sijoitetun pääoman tuottoa.

Jos kaikkea yritetään tehdä samanaikaisesti hyvin laajasti, kustannukset kasvavat. Jos organisaation sisällä ei ole ihmisiä, jotka tuntevat liiketoiminnan eri alueet eivätkä tunne tekoälyä, kustannukset paisuvat ja juuri aiemmin kuvaamasi asiat alkavat tapahtua.

Menestystä kannattaa rakentaa muutaman käyttötapauksen avulla ja laajentaa niitä. Sen jälkeen niiden tuottamaa sijoitetun pääoman tuottoa voidaan käyttää uusiin tai horisontaalisempiin, yleiskäyttöisiin työkaluihin. Toinen keskeinen asia on mahdollistava toiminto eli osaaminen.

Ihmiset on saatava tuntemaan olonsa mukavaksi työkalujen käytössä, ja heitä on kannustettava käyttämään niitä. Olen jatkuvasti kiitollinen toimitusjohtajastamme Christian Ulbrichista, joka asetti vision ja antoi ihmisille valtuudet käyttää tekoälyä. Hän asetti maailmanlaajuiset suorituskykyindikaattorit tekoälyosaamiselle, käyttöönotolle ja käytölle.

Työkalujen käytöstä ei rangaistu. Tilanne ei ollut: "Ai automatisoit osastosi? Hienoa, päästetään kaikki muut pois." Se ei koskaan ollut JLL:n kertomus. Meidän piti pystyä hyödyntämään tekoälyä palvellaksemme asiakkaitamme ja ihmisiämme parhaalla mahdollisella tavalla.

Kaikkien johtajiemme piti rakentaa tavoitteet tämän saavuttamiselle ja näyttää itse esimerkkiä. Toimitusjohtajamme sanoi suoraan: "Jokaisen teistä täytyy käyttää tekoälytyökaluja, ja minä mittaan sitä." Jos ihmiset eivät näe sinun käyttävän niitä, he eivät tunne oloaan mukavaksi tai saa valtuuksia käyttää niitä.

Hän halusi innovaatioiden tulevan alhaalta ylöspäin aivan yhtä paljon kuin esimerkin näyttämisen ylhäältä alaspäin. Jos siis annan neuvoja kenelle tahansa johtoryhmän jäsenelle, sanoisin, että hänen on näytettävä itse esimerkkiä ja kohdistettava kannustimet siihen toimintaan, jota organisaatiossa halutaan nähdä.

David Rice: Kiitos, että tulit ohjelmaan. Carlin Power, hyvät kuulijat. Ensi kertaan.

Carlin Power: Kiitos paljon.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilatkaa uutiskirje. Saatte tämän podcastin ja kaiken muun tuottamamme suoraan sähköpostiinne.

Ensi kertaan.