Miten todistat tekoälyn sijoitetun pääoman tuoton, kun tuotto on vain 1 %?

David Rice: Vain 17 % organisaatioista on ottanut tekoälyagentteja käyttöön lainkaan. Usean osaston kattava luku on noin 3 %. JLL on lopettanut niiden laskemisen. Tämän päivän ohjelmassa keskustelen JLL:n tekoälyn ja alustateknologian käyttöönoton globaalin varapääjohtajan Carlin Powerin kanssa siitä, mitä seuraavat 97 % tulevat oppimaan.

JLL ei nimittäin kokeile agentteja. Se käyttää niitä tuotannossa kautta yhtiön, toimitilajohtamisessa, brändiviestinnässä ja yrityksen toiminnoissa, eikä opetus ole ensisijaisesti tekninen. Ensimmäinen rikkoutunut asia ei ollut teknologia vaan sijoitetun pääoman tuottoa koskeva keskustelu. Miten perustellaan perusasioiden kustannukset?

Miten istut talousjohtajasi eteen ja sanot: "Saatamme saada tästä 1 prosentin tuoton"? Powerin vastaus oli palauttaa arvokeskustelu sinne, minne se kuuluu: sen tuloslaskelman yhteyteen, joka tekee investointipäätöksen. Jos liiketoimintajohtaja yrittää kasvaa ja kasvattaa osuutta tärkeimpien asiakkaiden lompakosta 20 prosentilla, tekoälystä tulee osa tätä keskustelua sen sijaan, että se olisi naulaa etsivä vasara.

Myös uransa alkuvaiheessa oleviin työntekijöihin liittyvä kysymys ansaitsee tässä aiheessa huomiota. Stanfordin tutkimus vetää selvän rajan. Kun tekoäly automatisoi, aloitustason rekrytoinnit vähenevät. Kun se täydentää ihmisten työtä, työllisyys säilyy ennallaan tai kasvaa. JLL teki tietoisen valinnan, ja heidän äskettäin hankkimansa harjoittelijat esittelivät niin hienostunutta lopputyötä, että ilman ennakkotietoa Power ei olisi arvannut heidän olleen uransa alussa eikä kolmen tai neljän vuoden kokemuksen päässä.

Tänään käsittelemme sitä, mikä erottaa eloon jäävät agentit niistä 40 prosentista, jotka Gartnerin ennusteen mukaan perutaan vuoteen 2027 mennessä, miksi sijoitetun pääoman tuoton kehystäminen on itse teknologiaa tärkeämpää, miten tekoälyn ymmärrystä rakennetaan 80 maassa paikallista merkityksellisyyttä menettämättä sekä mitä henkilöstöjohtajan, jolla ei ole yhtään tuotannossa olevaa agenttia, tulisi tehdä ensimmäisten kolmen kuukauden aikana käyttöönoton aloittamiseksi.

Minä olen David Rice. Tämä on People Managing People, ja jos organisaatiosi vielä pohtii, mistä agenttien kanssa pitäisi aloittaa, tämä keskustelu tarjoaa käytännöllisen suunnitelman henkilöltä, joka on jo kaukana tuon kysymyksen ratkaisemisesta. Aloitetaan.

Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Kuten aina, minä olen juontajanne David Rice, ja tänään seurassani on Carlin Power. Hän on JLL:n tekoälyn ja alustateknologian käyttöönoton globaali varapääjohtaja. Monet organisaatiot kokeilevat tekoälyagentteja, mutta te olette todella ottaneet niitä onnistuneesti käyttöön. Selvä. Joten-

Carlin Power: Kyllä, olemme ...

David Rice: puhumme hieman siitä ja matkan varrella opituista asioista.

Ensimmäinen kysymykseni koskee erästä Gartnerin tietohallintojohtajille tekemää kyselyä. Sen mukaan vain 17 % organisaatioista on ottanut agentteja käyttöön lainkaan.

Carlin Power: Selvä.

David Rice: Ja muistaakseni usean osaston kattava luku on 3 % tai jotain sen tapaista, eikö niin? Niin, niin. Se on todella pieni.

Carlin Power: Kyllä.

David Rice: Monet ovat siis vasta tämän asian alussa. Te olette julkaisseet viimeisimmän näkemäni luvun mukaan noin 34 agenttia. Taitaa olla nykyään enemmänkin.

Carlin Power: Kyllä. Määrä kasvaa. Luulen, että olemme yksinkertaisesti lopettaneet laskemisen.

David Rice: Lopettaneet... Ensimmäinen kysymykseni kuuluu kuitenkin: mitä tiedätte nyt, minkä seuraavat 97 % ovat juuri oppimassa?

Carlin Power: Toki. Luulen, että se liittyy oikeastaan joihinkin alun perin tekemiimme päätöksiin. Investoimme siihen, mitä kutsumme JLL Falconiksi. Se on hieno tuotemerkkinimi tekoälyominaisuuksien ja ohjelmointirajapintojen kokoelmalle, jota kaikki ohjelmistokehittäjämme voivat kustannustehokkaasti hyödyntää tekoälyominaisuuksien käyttöönottoon sekä rakentamassaan uudessa teknologiassa että jo markkinoilla olevassa olemassa olevassa teknologiassa.

Sen ansiosta ja koska pystyimme hajauttamaan innovaation kaikkien insinööriemme kesken, he alkoivat kehittää taitojaan paljon nopeammin agenttien kaltaisten ratkaisujen rakentamisessa ja käyttöönotossa. Meillä on esimerkiksi toimitilajohtamisen liiketoiminnassa agentteja, jotka optimoivat työmääräyksiä ja sitä, miten teknikot lähetetään toimipisteisiin tekemään toimitilajohtamisen töitä.

Meillä on brändiagentteja, jotka huolehtivat PowerPoint-esitystemme brändinmukaisuudesta sekä sisäisen ja ulkoisen JLL-viestinnän äänensävystä. Otimme noin puolitoista kuukautta sitten käyttöön Ask JLL:n, agenttien kokoelman, jonka avulla kaikkien yritystoimintojemme alojen asiantuntijat auttavat työntekijöitä saamaan tukea kaikissa yritystoiminnoissamme.

Koska innovaatio on hajautettu kaikille näille insinööritiimeille, rakennamme agentteja räätälöityihin liiketoimintaongelmiin, hyvin tarkasti määriteltyjen sijoitetun pääoman tuoton tavoitteiden perusteella.

David Rice: Onko tämä osa siitä, miksi pidät niitä onnistuneina? Mainitsit räätälöidyn luonteen. Johtuuko menestys osittain siitä, ettette yritä ratkaista jotain yleisellä tasolla, vaan olette hyvin täsmällisiä?

Carlin Power: Kyllä. Meillä on myös yleisiä agentteja ja yleiskäyttöisiä tekoälytyökaluja. Meillä on yleinen tekoälyavustaja, jota kutsumme tuttavallisesti Pulseksi. Se tarkastelee kaikkia keskustelujamme, sähköpostejamme ja jaettuja asiakirjojamme. Se toimii eräänlaisena hallinnollisena avustajana ja poistaa suuren osan tietotyöhön liittyvistä hallinnollisista ja taktisista tehtävistä.

Otimme siis tarkoituksella käyttöön myös joitakin yleisiä ominaisuuksia, mutta todellinen sijoitetun pääoman tuotto on siinä, että nämä asiat ovat enemmänkin perusedellytyksiä. Aivan. Kaikki työntekijämme tarvitsevat ne käyttöönsä, jotta voimme kilpailla markkinoilla.

Kaikki ohjelmistosuunnittelutiimiemme käyttöön ottamat agentit, jotka tukevat tiettyä liiketoimintalinjaa tai yritystoimintoa, ratkaisevat räätälöityjä liiketoimintaongelmia, vievät liiketoimintamme tuloksia eteenpäin ja ovat linjassa organisaation useiden kerrosten kanssa.

David Rice: Kerro agentista numero yksi. Mikä rikkoutui, vaikka kyse ei ollut tekniikasta? Oliko kyse käyttöoikeuksista ja omistajuudesta tai jonkun toimenkuvasta?

Carlin Power: Kyllä ...

David Rice: Jonkun työnkuvasta, käytännössä?

Carlin Power: Niin. Agentti numero yksi, vau. Se on oikeastaan Pulse. Selvä ... Se tunnetaan myös JLL:n työkaluna, koska toimitamme sen nykyään MCP:n eli hienommin sanottuna liittimen kautta suoraan agentista jäsenneltyyn dataan.

En siis oikeastaan usko, että jokin tekninen asia rikkoutui. Enemmänkin piti ratkaista, miten kustannukset perustellaan suhteessa sijoitetun pääoman tuottoon. Puhuimme hieman perusedellytyksistä. On melko vaikea käydä keskustelua, kun näkee vain 1–3 prosentin tehokkuuslukuja. On vaikea istua talousjohtajan eteen ja sanoa: "Hei, mielestäni meidän pitäisi tehdä tämä, mutta saatamme saada siitä 1 prosentin tuoton." Aluksi meidän piti siis selvittää, miten perusedellytysten arvo ilmaistaan ja miten tietyn agentin arvo ilmaistaan.

Piti myös päättää, asetetaanko tästä rakentamisen standardi. Miten varmistamme, että jokainen organisaatiomme rakentaja voi sanoa: "Aion toimittaa tämän agentin ratkaisemaan ongelman, joka maksoi meille aiemmin tietyn määrän työtä tai tuotti tietyn toimituksen. Nyt pystymme saavuttamaan viisinkertaisen läpimenon, luomaan uuden tulovirran, kasvattamaan markkinaosuuttamme tai kasvattamaan asiakkaan osuutta lompakosta."

Kun tiimit alkavat ajatella asiaa tällä tavalla, sijoitetun pääoman tuoton osoittaminen on paljon helpompi perustella. Tämä oli kuitenkin ensimmäinen asia, jossa meiltä kysyttiin: "Milloin tätä pitäisi käyttää? Miten tätä pitäisi käyttää? Mikä on sijoitetun pääoman tuotto?" Ja me vastasimme: "Hyvä kysymys."

David Rice: On kiinnostavaa, että mainitsit tämän normalisoinnin. Liittyikö siihen myös kielen standardointi tai sen ymmärtäminen, mikä lasketaan sijoitetun pääoman tuotoksi niiden ihmisten näkökulmasta, jotka halusivat toteuttaa näitä asioita? Koska voin kuvitella, että ihmisten mielikuvitus saattaa lähteä laukalle.

Sitten pitää sanoa: "Hei, tämä ei oikeastaan ole todellista liiketoiminta-arvoa."

Carlin Power: Onneksi organisaatiossamme on loistavia talousalan ammattilaisia. Vaikka kyseessä on keskitetty toiminto, se on talouden sisällä hajautettu sen mukaan, miten ihmiset sijoittuvat liiketoimintalinjoihin ja toimintoihin.

Taloushallintomme on käyttänyt paljon aikaa siihen, miten tiimeille voidaan antaa viitekehyksiä sijoitetun pääoman tuottoa koskevan keskustelun rakentamiseen. Uskon, että tämä kehittyy nyt. En sanoisi, että meillä olisi siihen lopullinen vastaus, koska jos olisi, lopettaisin ja perustaisin miljardin dollarin konsulttiyrityksen yhdessä yössä, kuten kaikki muutkin.

David Rice: Niin ...

Carlin Power: Uskon kuitenkin, että arvoa koskeva keskustelu palautetaan sinne, minne se kuuluu: sen tuloslaskelman yhteyteen, joka tekee investointipäätöksen. Jos liiketoimintajohtaja sanoo: "Meidän on kasvatettava osuutemme kymmenen tärkeimmän asiakkaamme lompakosta 20 prosentilla", tekoäly on nyt osa tätä keskustelua sen sijaan, että olisimme naulaa etsivä vasara.

David Rice: Gartner ennustaa, että 40 % agenttista tekoälyä hyödyntävistä hankkeista perutaan vuoden 2027 loppuun mennessä. Kun katsot rakentamianne agentteja, mikä saa sinut luottamaan siihen, että ne kestävät ja jatkavat toimintaansa sen jälkeenkin?

Carlin Power: Se palaa jälleen päätökseemme ottaa JLL Falcon käyttöön ja insinööritoimintojemme hajautettuun päätöksentekoon, joka on nyt sidottu liiketoimintalinjojen suorituskykymittareihin.

Emme rakenna mitään — tai ainakin yritämme olla rakentamatta — jolla ei ole osoitettavaa sijoitetun pääoman tuottoa tai rahaksi muutettavia säästöjä. Siksi keskustelu on helppo. Kun tarkastelette hyvin tai huonosti toimivia tekoälyagentteja, täyttävätkö ne tavoitteensa samalla tavoin kuin työntekijä täyttää liiketoimintatavoitteensa?

Tekikö tämä teknologia tai agentti sen, mitä odotimme? Toteutuivatko odottamamme hyödyt? Jos eivät, miksi, ja pitäisikö meidän jatkaa investoimista? Organisaation käyttöön ottamista agenteista on käytävä säännöllisesti lopetetaanko, jatketaanko vai aloitetaanko -keskustelu.

David Rice: Mainitsit hajautetun päätöksenteon. Rakensitteko sen alusta alkaen? Oliko se osa prosessejanne jo ennen tämän kaiken aloittamista?

Carlin Power: Tekoälystrategiamme perusta on yrityksen datakerros. Olemme käyttäneet viimeiset viisi tai kuusi vuotta teknologiajohtajamme Yao Moranin johdolla datan ymmärryksen, täsmällisyyden, kunnon ja merkityksellisyyden rakentamiseen kaikessa datassamme, käytännössä yrityksen tietovarastossa.

Jokainen JLL:n datakokonaisuus päätyy yrityksen tietovarastoon. Sen jälkeen hallintavalmiudet määrittelevät, mitä data on, mihin se on merkityksellistä, kenelle se on merkityksellistä ja miten ihmiset pääsevät käsiksi kyseisiin tietoihin. Meillä on siis alhaalla erittäin vahva datakerros, ja JLL Falcon sijaitsee sen päällä.

Kun puhumme MCP:stä eli liittimestä, se siirtyy suoraan yrityksen tietovarastoon ja hakee käyttäjälle merkityksellistä dataa. Se on skaalaustoimintomme kustannustehokkuuden ja datan merkityksellisyyden näkökulmasta.

Lisäksi meillä on työntekijälähtöinen tekoälystrategia ja keskitetysti ohjattu tekoälystrategia. Keskitetysti ohjatussa strategiassa tapahtuu mainitsemani hajauttaminen. Jokaiselle liiketoimintalinjalle ja yritystoiminnon teknologiatiimille on määritelty strategiaan perustuvia aloitteita, joiden tarkoituksena on tuottaa markkinoilla tarvitsemamme erottautumistekijät.

Työntekijälähtöinen strategia puolestaan mahdollistaa sen, että ihmiset voivat yrityksen sisällä käyttää työkalujamme ja kehittää tekoälyn ymmärrystä. Se on mahdollistava toimintomme. Meillä on siis perusta, joka on data, ja skaalaustoiminto, joka on JLL Falcon -alusta. Erottautumistoimintomme on keskitetysti ohjattu strategia, ja mahdollistava toimintomme on työntekijälähtöinen strategia.

Kaikki tämä yhdistyy kolmeen liiketoimintatulokseemme: asiakasarvon tuottamiseen, toiminnan erinomaisuuden vapauttamiseen ja innovaatioihin.

Uskon siis, että tämä on keskeinen syy menestykseemme. Oliko hajauttamispäätös tietoinen? Kyllä, todella oli. Teimmekö sen heti? En muista. Päädyimmekö siihen? Ehdottomasti.

David Rice: Yksi kysymyksistä, jonka halusin esittää, liittyy Stanfordin tutkimukseen. Siinä vedettiin melko selvä raja: kun tekoäly automatisoi tehtäviä, aloitustason rekrytoinnit vähenevät.

Carlin Power: Selvä.

David Rice: Kun se täydentää ihmisten työtä, työllisyys säilyy ennallaan tai kasvaa. Teillä on nyt 34 agenttia tai enemmän. Kummalle puolelle tätä rajaa luulet päätyneenne? Oliko kyse päätöksestä vai seurauksesta?

Carlin Power: Jos yritys keskittyy tehokkuuteen ja tuottavuuteen ja tavoitteena on vähentää työvoimaa, erityisesti uransa alkuvaiheessa olevia työntekijöitä, kyse on mielestäni enemmänkin koko tekoälystrategian ja osallistamismallin kypsymättömyydestä.

Meillä ei koskaan ollut tarkoituksena sanoa: "Poistamme organisaatiosta kaikki nämä kustannukset ja hävitämme 40 % työpaikoista." Tämän aamun pääpuheenvuorossa sitä kutsuttiin pelon lietsomiseksi. Se on mielestäni liian äärimmäinen kanta. Se voi myös vahingoittaa organisaation menestystä merkittävästi, jos uransa alussa olevat kyvyt leikataan kokonaan pois.

David Rice: Niin.

Carlin Power: Istuin juuri viime maanantaina hankinta- ja ostotoimintojemme harjoittelijoiden kanssa. He esittelivät lopputöitään, joista monissa oli käytetty sisäisiä työkalujamme ja joidenkin yhteistyökumppaneidemme edistyneitä laboratorioita.

Jos hankinta- ja ostotoimintojen johtaja ei olisi kertonut heidän olevan harjoittelijoita, olisin sanonut heidän olevan kolme tai neljä vuotta ammatillisella urallaan. Heillä oli niin syvällinen ymmärrys erittäin monimutkaisista hankinta- ja ostotoimintojen ongelmista sekä niin läheinen suhde asiakastileihin, joiden kanssa heidän piti työskennellä parantaakseen hallinnoimiemme varojen ja sopimusten määrää.

Opin itsekin asioita. Olin hämmästynyt siitä, mitä he pystyivät tekemään niin lyhyessä ajassa. Vielä enemmän hämmästyin, kun hankinta- ja ostotoimintojen johtaja sanoi lopuksi: "Teillä kaikilla on työpaikka täällä JLL:llä, jos haluatte sen." Tämä on hyvä esimerkki siitä, ettei uransa alkuvaiheen työpaikkoja pitäisi leikata.

Meidän pitäisi asettaa täysin erilaiset odotukset sille, mitä uransa alkuvaiheessa olevilta kyvyiltä pitäisi saada. Olemme rakentaneet uran alkuvaiheen strategiamme kokonaan uudelleen projektipohjaisten lopputöiden ympärille. Ne tuottavat todellista arvoa JLL:n harjoitteluohjelmissa.

Uskon siis jälleen, että kyse on todennäköisesti kypsymättömyydestä. Lopulta muutkin pääsevät tähän pisteeseen. Varoittaisin yrityksiä yrittämästä poistaa uran alkuvaiheen polkua, koska uskon innovaatioiden syntyvän suurelta osin juuri sieltä seuraavien kolmen–viiden vuoden aikana.

David Rice: Olen iloinen, että sanoit tuon. Olen pitkään kannattanut ajatusta, koska lopputyö muistuttaa minusta melkein enemmän oppisopimusta.

Carlin Power: Kyllä.

David Rice: Ajattelemme harjoittelua, ja muistan oman harjoitteluni yliopistossa. Se oli melko tylsää.

Siihen ei liittynyt kovin paljon vastuuta. Se oli enemmänkin sellaista-

Carlin Power: Minä taisin vastata puhelimeen ja arkistoida.

David Rice: Aivan. Se ei ollut kovin syvällistä. En lähtenyt sieltä ajatellen: "Oliko tuo todella tärkeää?"

Carlin Power: Niin. Laita se ansioluettelooni.

David Rice: Niinpä, tein sen. Mutta oppisopimusmallissa, johon tämä mielestäni liittyy, todella opitaan ja tehdään työtä.

Carlin Power: Aivan.

David Rice: Ja sitä tehdään sellaisella syvyydellä, että kuten sanoit, he kuulostivat kolmen tai neljän vuoden kokemuksen omaavilta.

Carlin Power: Se hämmästytti minut ja auttoi asettamaan uuden standardin sekä opettamaan organisaatiolle, mitä meidän pitäisi odottaa uransa alussa olevilta kyvyiltä.

Toivon, että se asettaa myös organisaatiotason osaamisvaatimuksen: meidän pitäisi luultavasti odottaa paljon enemmän myös kokeneilta ammattilaisiltamme. Olemme opettaneet johtajillemme sitä, mitä kutsuisin heidän arvolupauksensa kehittämiseksi. Käymme heidän kanssaan läpi usean moduulin koulutustyöpajan.

Heidän oli yllättävän vaikea — tai ehkä ei yllättävää — ilmaista nykyinen arvolupauksensa yritykselle. Siksi kysymme: kun koko tiimisi työtä täydennetään, parannetaan tai korvataan tekoälyllä, mitä aiot tehdä tuolla arvolla? Miten saamme arvon takaisin esimerkiksi suurempana läpimenona, laadukkaampina toimituksina, suurempana asiakkaiden kanssa vietettynä aikana tai suurempana ajankäyttönä tulevien tulovirtojen rakentamiseen?

David Rice: Ihmiset ensin -ajattelu tarvitsee mielestäni jonkin välineen, tai muuten se on vain sanoja ja käytännössä pelkkä iskulause. Miten erotitte toisistaan käyttöönoton, sääntöjen noudattamisen ja ihmiset, jotka vain kiertävät koko asian?

Carlin Power: Kyllä.

David Rice: Agentin.

Carlin Power: Se oli toinen hyvin varhainen ja tietoinen päätös.

Käytimme huomattavan osan budjetistamme osallistamisen ja mahdollistamisen ammattilaisiin. He auttoivat alusta lähtien kaikkia työntekijöitämme kehittämään tekoälyn ymmärrystä. He esittelivät uusia työkaluja, antoivat perustiedot generatiivisen tekoälyn toiminnasta ja siitä, miten suojaamme heidän ja asiakkaidemme dataa, sekä auttoivat heitä kaikkien alussa esiin nousseiden kysymysten kanssa.

Mitä tapahtuu, kun lataan asiakkaan tuloslaskelman GPT:hen? Me vastasimme: "Olemme rakentaneet sen turvalliseksi ja palomuurilla suojatuksi, mutta käytä omaa harkintaasi." Autoimme myös ymmärtämään, mitä generatiivisen tekoälyn voi ja mitä ei voi luottaa tekevän. Luota, mutta varmista -menetelmä juurtui ihmisiin varhaisessa vaiheessa ja auttoi nopeuttamaan muiden, edistyneempien ominaisuuksien käyttöönottoa niiden tullessa saataville.

Rakensimme työkaluja, otimme niitä käyttöön ja koulutimme ihmisiä niiden käyttöön. Rakensimme myös lähettiläsohjelman, jonka avulla kaikki koulutuksemme voitiin räätälöidä eri tehtäviin ja henkilöprofiileihin liiketoimintalinjoillamme ja yritystoiminnoissamme, koska olemme valtava yritys, joka toimii 80 maassa.

Paikallisella tasolla on otettava huomioon paljon asioita, joita keskitetty toiminto ei pysty tukemaan laajassa mittakaavassa. Siksi meidän oli pyydettävä alojen asiantuntijoita auttamaan seuraavan tekoälyn ymmärryksen tason rakentamisessa, jotta tiimimme pystyivät aloittamaan oman innovointinsa.

David Rice: Aika alkaa loppua, mutta ennen kuin päästän sinut lähtemään, haluan esittää hypoteettisen kysymyksen. Rakastan hypoteettisia kysymyksiä.

Carlin Power: Selvä.

David Rice: Kuvitellaan henkilöstöjohtaja, jolla ei tällä hetkellä ole yhtään tuotannossa olevaa agenttia. Hallitus alkaa kuitenkin painostaa häntä. Se haluaa nähdä edistystä ja kysyy, miksi sitä ei ole tapahtunut. Heillä on 12 kuukautta ja budjetti.

Mitä he tekevät ensimmäisten kolmen kuukauden aikana päästäkseen liikkeelle? Ja mikä on se asia, jonka he todennäköisesti tekevät ensimmäisenä, vaikka sinä ajattelisit: "Älä tee tuota, se on vähän ajanhukkaa"?

Carlin Power: Ensimmäiseksi perustaisin organisaationlaajuisen ryhmän ihmisistä, joiden kanssa kokeileminen tuntuu turvalliselta. En ehkä lähtisi täysillä liikkeelle kaikissa toiminnoissa, vaan etsisin liiketoimintalinjoilta ja yritystoiminnoista teknisesti valveutuneita alojen asiantuntijoita. He voisivat auttaa määrittelemään todellisia käyttötapauksia, joissa jopa kokeilu tuottaa positiivisen nettovaikutuksen sijoitetun pääoman tuottoon.

Jos yrität edetä hyvin laajasti ja kaikkialla yhtä aikaa, kustannukset kasvavat nopeasti. Jos organisaatiosi sisällä ei ole ihmisiä, jotka ymmärtävät liiketoimintasi eri aloja tai tekoälyä, kustannukset paisuvat, ja näiden kysymysten kautta kuvaamasi tilanne alkaa toteutua.

David Rice: Niin.

Carlin Power: Rakenna onnistumisia muutamissa käyttötapauksissa, laajenna niitä ja käytä niiden tuottamaa sijoitetun pääoman tuottoa uusiin investointeihin tai horisontaalisempiin, yleiskäyttöisiin työkaluihin, jotka toimitetaan koko organisaatiolle. Se on mielestäni ratkaisevaa.

Toinen osa on mahdollistava toiminto eli tekoälyn ymmärrys. Ihmisten on tunnettava olonsa todella mukavaksi työkalujen hyödyntämisessä, ja heitä on kannustettava käyttämään niitä. Viittaan jatkuvasti kiitollisena toimitusjohtajaamme Christian Ulbrichiin, joka loi vision ja valtuutti ihmiset käyttämään tekoälyä sekä asetti maailmanlaajuiset suorituskykymittarit ymmärrykselle, käyttöönotolle ja käytölle.

Työkalujen käyttämisestä ei rangaistu. Ei ollut sellaista tarinaa, että: "Keksit, miten osastosi automatisoidaan? Hienoa, annamme kaikille potkut." Tällaista kertomusta ei koskaan ollut JLL:n sisällä. Viesti oli, että meidän on pystyttävä hyödyntämään tekoälyä palvellaksemme asiakkaitamme ja ihmisiämme parhaalla mahdollisella tavalla.

Kaikkien johtajiemme piti rakentaa suorituskykymittarit tämän tavoitteen saavuttamiselle ja toimia itse esimerkkinä. Toimitusjohtajamme sanoi hyvin suoraan: "Jokaisen teistä on käytettävä tekoälytyökaluja, ja minä mittaan sen." Jos ihmiset eivät näe sinun käyttävän niitä, he eivät tunne oloaan mukavaksi eivätkä saa kannustusta käyttää niitä.

Hän halusi innovaatioiden tulevan alhaalta ylöspäin yhtä paljon kuin esimerkin ylhäältä alaspäin. Jos siis annan neuvoja kenelle tahansa ylimmän johdon johtajalle, sanoisin, että hänen on itse toimittava tämän käyttäytymisen esimerkkinä ja sovitettava kannustimet siihen käyttäytymiseen, jota organisaatiossa halutaan nähdä.

David Rice: Kiitos, että tulit ohjelmaan tänään. Carlin Power, hyvät kuulijat. Ensi kertaan.

Carlin Power: Kiitos paljon.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet niin, siirtykää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilatkaa uutiskirje. Saatte tämän podcastin ja kaiken muun tuottamamme suoraan sähköpostiinne.

Ensi kertaan.