Näin muutat työntekijöiden sitoutumisen liiketoimintaperusteluksi

David Rice: Gallup arvioi, että 69 % työntekijöistä Yhdysvalloissa ja Kanadassa on tällä hetkellä sitoutumattomia, eikä sitoutumattomuus ole moraaliongelma. Se on vero, toistuva, kumuloituva ja näkymätön vero, joka ei näy tuloslaskelmassa, mutta jota maksat joka vuosi siitä huolimatta.

Tämän päivän ohjelmassa keskustelen tohtori Shindale Sealen kanssa. Hän on organisaatiokulttuuriin ja transformaatioon erikoistunut valmentaja ja konsultti. Puhumme siitä, miksi henkilöstöhallinnolla on koko ajan ollut oikea argumentti, mutta väärä kieli. Ylin johto ei nimittäin jätä ihmisnäkökulmaa huomiotta. Se reagoi vain erilaiseen signaaliin. Maksat sadan prosentin palkan osalle työvoimastasi, mutta saat vastineeksi vain 60 prosenttia heidän tuottavuudestaan.

Juuri tämä keskustelu saa johdon valpastumaan. Tohtori Seale kutsuu sitä kaksikieliseksi tulemiseksi: opitaan puhumaan talousjohtajan kieltä menettämättä sitä, mikä tekee henkilöstöhallinnosta alun perin ainutlaatuisen — halua puolustaa ihmisiä silloinkin, kun asiaa on vaikea esittää laskentataulukossa. Tarkoituksena ei ole muuttua junioritason talousasiantuntijaksi. Tarkoituksena on ansaita asema, jonka turvin voi johtaa ihmisten näkökulmaa sadan vuoden suurimpaan teknologiseen murrokseen.

Tänään käsittelemme sitoutumattomuusveroa ja sitä, miten voit laskea tarkalleen, kuinka paljon se maksaa organisaatiollesi, miksi henkilöstöhallinnon perustelu on ollut aneleva strategisen sijaan ja miten tätä voidaan muuttaa, miltä kaksikielinen johtaminen näyttää ylimmässä johdossa sekä sitä, onko henkilöstöjohtajan titteli edes oikea rakenne sille, mitä seuraavaksi tarvitaan.

Minä olen David Rice. Tämä on People Manage People, ja jos henkilöstöhallinto edelleen perustelee ihmisten merkitystä ihmisten kielellä, tämä keskustelu näyttää, mitä käännöksessä katoaa. Aloitetaan.

Selvä, Shindale, tervetuloa ohjelmaan.

Dr. Shindale Seale: Kiitos paljon, David. Hienoa olla täällä.

David Rice: Ehdottomasti. Yksi asia, joka jäi mieleeni keskustelustamme ja josta halusin aloittaa, oli näkemyksesi siitä, ettei henkilöstöhallinnolta välttämättä ole puuttunut vaikutusvaltaa, vaan ehkä kieli, johon muu johtoryhmä reagoi.

Mitä mielestäsi olemme ymmärtäneet väärin perustellessamme investointeja ihmisiin?

Dr. Shindale Seale: En sanoisi, että olemme ymmärtäneet asian väärin. Sanoisin, että kyse on kirjaimellisesti asiasta, jonka pitäisi tuntua intuitiiviselta. Henkilöstöhallinto haluaa sanoa, että kun luomme tällaisia ympäristöjä, ihmiset ovat onnellisempia, työskentelevät paremmin ja tulevat paremmin toimeen keskenään — ja siinä on argumentti.

Haluat ihmisten tulevan paremmin toimeen. Haluat ihmisten olevan tuottavampia ja niin edelleen. Havaitsemani aukko oli siinä, että ihmiset, joille henkilöstöhallinto on puhunut, ilmaisevat asian eri tavalla. Siksi sanon usein, että henkilöstöhallinnon täytyy oppia puhumaan talousjohtajan kieltä. On opittava kaksikieliseksi.

Kun puhut toimitusjohtajalle, talousjohtajalle tai kenelle tahansa ylimpään johtoon kuuluvalle, kyse on yleensä lopputuloksesta, euromääräisestä lopputuloksesta. En sano, että kaikki ylimmän johdon jäsenet välittävät vain rahasta, mutta kun yhdistät henkilöstöhallinnon yleensä puhumat käyttäytymismallit tai lopputulokset siihen, mikä on niiden euromääräinen vaikutus organisaatiolle, sillä on huomattavasti enemmän vaikutusvaltaa.

Silloin alkaa tapahtua paljon. Ero on siinä, sanotaanko: ”Kaikilla oli niin hauskaa tässä tapahtumassa ja kaikki olivat siellä niin onnellisia” vai: ”Järjestimme tämän tapahtuman, neljä ihmistä päätti ostaa tuotteen, ja saimme siitä neljä miljoonaa dollaria.”

Olemme ehdottomasti nähneet, että juuri euromääräinen tulos todella vauhdittaa muutosta tällä alueella.

David Rice: On kiinnostavaa, koska olemme puhuneet pitkään siitä, että henkilöstöhallinto saa paikan pöydässä ja oppii puhumaan liiketoiminnan kieltä. Mielestäni sitä on tähän asti tehty joiltakin osin eräänlaisena itsesuojeluna.

Ikään kuin pitäisi perustella oma olemassaolonsa.

Dr. Shindale Seale: Kyllä. Kyllä, kyllä.

David Rice: Eikä niinkään johtamisena. Ehkä juuri siksi se kuulostaa usein anelevalta strategisen sijaan.

Dr. Shindale Seale: Se on erinomainen huomio, koska vaikka olisit täysin tilanteen tasalla, tuot dataa ja kaikkea muuta, vertaiskeskustelu puuttuu silti. Puuttuu tietynlainen vivahteikas keskustelu.

Yleensä sanotaan: ”Hei, katsokaa, mitä olemme tehneet. Katsokaa tätä paperia. Katsokaa, mitä olemme tehneet. Antakaa meille lisää budjettia.” Tämä ei millään tavalla vähättele henkilöstöhallintoa, mutta todellisuudessa, kun pystymme puhumaan samaa kieltä ja tekemään liiketoimintaperustelun, puhumme usein liiketoimintaperustelusta, mutta sen pitäisi oikeasti tarkoittaa: ”Hei, nämä suhdeluvut ja aloitteet, joihin olemme investoineet, ovat tuottaneet tämän määrän tulosta, liikevaihtoa ja viime kädessä rahaa.”

Kun alat puhua numeroilla, tuloslaskelmilla ja budjeteilla, keskustelu muuttuu anelusta enemmän tällaiseksi: ”Hei, ideoidaan yhdessä, miten voimme todella tehdä yhteistyötä.”

Sitä paikka pöydässä tarkoittaa.

David Rice: On kiinnostavaa, että henkilöstöhallinnon tekee ainutlaatuiseksi juuri halu puolustaa ihmisiä, vaikka se ei ehkä näyttäisi laskentataulukossa yhtä hyvältä kuin jotkin muut asiat.

Dr. Shindale Seale: Sellaista lausetta on vaikea esittää laskentataulukossa.

Kyllä. Mutta päätöksiä tekevät ihmiset katsovat laskentataulukkoa, ja siksi tämä on haastavaa.

David Rice: Aivan. Keskeistä on mielestäni se, että kyse on kirjaimellisesti kaksikielisyydestä: on pystyttävä puhumaan heidän kieltään. Siitä ei tarvitse tulla koko identiteettiäsi.

Kun tarkastelemme joitakin henkilöstöjohtajia ja vuosien varrella käyttämiämme muita malleja, olemme ehkä painottaneet tätä liikaa ja keskittyneet olemaan vain liiketoiminnan kumppani. Jos luet Reddit-keskustelua, huomaat, että tavallinen ihminen ajattelee henkilöstöhallinnon olevan yrityksen puolella.

Dr. Shindale Seale: Hmm. En sano siihen mitään. Voin kuitenkin sanoa, että henkilöstöhallinto voi lähettää todella vahvan viestin sekä johdolle että niille, joita se puolustaa organisaation todellisuudessa. Työvoimalle voidaan sanoa: ”Ymmärrän, että haluatte aloitteita, jotka tuovat kaikki mukaan ja joissa tunnette kuuluvanne joukkoon. Haluatte käytäntöjä, jotka toimivat teille, koska se tekee meistä vahvemman ja tuottavamman työvoiman.” Sen jälkeen ylimmälle johdolle voidaan sanoa: ”Olemme tehneet nämä asiat, ja nyt meillä on tämä hämmästyttävä liikevaihto niiden ansiosta.”

Siinä se on. Se on se kaksikielinen osa.

David Rice: Kun keskustelimme ennen tätä, käytit ilmaisua, josta pidin todella paljon: sitoutumattomuusvero. Se on mielestäni erinomainen tapa kehystää asia, koska yleensä ajattelemme sitoutumattomuutta ihmisongelmana. ”Meillä on moraaliongelmia.” Mitä muuttuu, kun johtajat alkavat ajatella sitä sen sijaan taloudellisena vastuuna?

Dr. Shindale Seale: Aina kun alat puhua rahasta, ihmisten silmät avautuvat. Heidän antenninsa nousevat: ”Hetkinen, mitä tarkoitat?” Kun sanomme yleensä: ”Nämä ihmiset eivät ole sitoutuneita”, vastaus on: ”No, järjestäkää juhlat. Hankkikaa sinne pingispöytä. Palkatkaa barista. Tehkää heistä onnellisempia.”

Olemme kuitenkin nähneet, että sitoutumattomuudella on todellinen, mitattava euromääräinen hinta. Gallupin vuoden 2026 maailmanlaajuinen raportti ilmoitti, että Yhdysvalloissa ja Kanadassa sitoutumattomuusaste on 69 prosenttia. Se tarkoittaa, että teillä on kuuntelijoina olevat johtajat työvoima, josta 69 prosenttia on sitoutumatonta.

Mitä se maksaa teille? Mitä se maksaa dollareina ja sentteinä, kun 69 prosenttia organisaationne työntekijöistä on sitoutumattomia? Olemme itse asiassa pystyneet tekemään laskelman ja kertomaan täsmälleen, kuinka paljon menetätte vuosittain tämän sitoutumattomuuden vuoksi.

Kun johtajat näkevät nämä luvut, se on hämmästyttävää ja uskomatonta. ”Mitä tarkoitat? Miten tämä voi tapahtua?” Juuri silloin saamme ihmiset todella kuuntelemaan henkilöstöhallintoa.

David Rice: Mielenkiintoista, koska kuten sanoit, laskelmat on tehty. Muistan nähneeni luvun — oliko se biljoonia?

Gallup arvioi, että sitoutumattomuus maksaa meille biljoonia. Mutta sen kehystäminen veroksi on hyödyllinen työkalu, koska verot tarkastetaan. Moraaliongelmista tehdään yleensä kysely, jonka jälkeen ne arkistoidaan, eikä meillä ole mielialajohtajaa.

Dr. Shindale Seale: Tiedätkö mitä? Sellainen tulee vielä.

David Rice: Rehellisesti sanottuna sen ehkä täytyykin tulla.

Dr. Shindale Seale: Olet oikeassa. Mielialajohtaja on tulossa.

David Rice: Mutta tällä hetkellä sitä ei ole osoitettu kenellekään. Mielestäni vero tarkoittaa, että se toistuu ja kumuloituu, ja maksat sitä, jos jatkat sen huomiotta jättämistä.

Dr. Shindale Seale: Ehdottomasti. Sitoutumattomuus ei näy tuloslaskelmassa eikä budjetissa, mutta maksat siitä.

Se on näkymätön kustannus, jonka teen näkyväksi. Jos organisaatiossa on esimerkiksi sata työntekijää ja tarkastelemme heidän palkkojaan, oletetaan, että heidän palkkansa on 50 000. Kerromme sen Gallupin ilmoittamalla sitoutumattomuusprosentilla, 69 prosentilla.

Sitten käytämme 40 prosentin kerrointa, jonka monet julkaistut tutkimuksemme ilmoittavat olevan sitoutumattomista työntekijöistä maksettava hinta. Maksat siis 69 prosentin sitoutumattoman työntekijäjoukon palkat, mutta saat vain 60 prosenttia heidän tuottavuudestaan. Maksat sata prosenttia palkasta, mutta saat 60 prosenttia tuottavuudesta. Tämä tarkoittaa, että sinua verotetaan vuosittain 40 prosentilla maksamastasi palkasta.

Jokaisella organisaatiolla on oma profiilinsa ja persoonallisuutensa sekä oma mediaanipalkkansa. Voit tehdä laskelman. Voit kirjaimellisesti tietää, kuinka paljon maksat vuosittain sitoutumattomuusveroa, ja se on merkittävä vero. Voi hyvänen aika, miten merkittävä vero se on.

Sanon aina, että kulttuurisi joko maksaa sinulle miljoonia tai tuo sinulle miljoonia.

David Rice: Kun asiaa kutsutaan vastuuksi, olen utelias siitä, kuka sen omistaa. Onko se talousjohtaja vai henkilöstöjohtaja? Tällä hetkellä se tuntuu kaikkien ongelmalta, mutta kenenkään budjetissa ei ole rahaa sen korjaamiseen.

Kuka ottaa siitä vastuun, kun kyse on kustannuksesta?

Dr. Shindale Seale: Se on kustannus. Kun pystymme auttamaan henkilöstöhallintoa viestimään tästä tavalla, joka puhuttelee johtoa ja niitä, joilla on valta käyttää rahaa, voimme alkaa tehdä asialle jotakin. Organisaation taloudellisesta tuloksesta vastaaville ihmisille mikä tahansa tieto rahan menettämisestä muuttuu heidän ja kaikkien asiaan vaikuttavien ongelmaksi.

Tällä hetkellä asia riippuu organisaatiosta ja siitä, kenen tehtävänä on korjata tai lieventää käyttäytymistä tai taloudellisia menetyksiä. Jotkin organisaatiot sanovat: ”Meidän täytyy korjata tämä käyttäytyminen.” Kuten sanoin, käyttäytymisellä on yhteys voittoon tai tappioon.

Katsotaan siis käyttäytymistä. Kenen vastuulle se kuuluu? Vai sijoitetaanko tähän rahaa ja korjataan se, mikä on pielessä? Kuka siitä vastaa? Se riippuu organisaatiosta ja sen rakenteesta. Joissakin organisaatioissa on kaksitoista hierarkiatasoa, mitä en suosittele.

Jos organisaatiosi on sellainen, madaltakaa sitä. Joka tapauksessa meidän on tarkasteltava, miten kustannuksille ja veroille voidaan määrittää omistajuus. Ehkä se on yhdistelmä, ehkä monialainen järjestely.

David Rice: Organisaatiot ovat tulleet erittäin hyviksi mittaamaan sitoutumispisteitä, työntekijöiden suositteluindeksiä, vaihtuvuutta, hyvinvointia ja kaikkea mahdollista. Vaarana on kuitenkin, että keräämme kaikki nämä mittarit emmekä koskaan mittaa liiketoimintavaikutusta. Siitä tässä taitaa pohjimmiltaan olla kyse.

Miten tämä keskustelu muuttaa asiaa, ja mikä siinä on vaikeinta?

Dr. Shindale Seale: Tämä on juuri se kysymys. Olemme tottuneet mittaamaan tunteita ja vuorovaikutusta sekä kaikkea, mitä kutsutaan pehmeiksi asioiksi. Kun se on leimattu pehmeäksi, sitä ajatellaan näin: ”Tehdään hauskoja asioita, kaikki pääsevät siitä yli ja palaavat sitten töihinsä.”

Sitä ei nähdä taloudellisena kannustimena, aloitteena tai sitoutumisena. Kun teemme arvioinnin — ja kyselytutkimus on tiedettä — sen avulla pitäisi kehittää infrastruktuuria, aloitteita ja ohjelmia, joilla on sekä kulttuurinen että taloudellinen lopputulos. Muuten se on vain harjoitus.

Se on kuin sosiaalinen tapahtuma. Näin ihmiset ovat asiaa tarkastelleet: mukavia tapahtumia, mutta niiden ei heidän mielestään katsota tuottavan organisaatiolle juuri mitään. Siksi tähän kysymykseen on ollut niin vaikea vastata.

Jos olet aina ajatellut, että kyse on sosiaalisesta asiasta ja on hienoa, että kaikki ovat onnellisia, et ajattele, että mentorointiohjelma voisi säästää 50 000 rekrytointikustannuksissa.

Ihmiset eivät edes ajattele niin. Se on monille johtajille pohjimmiltaan vastoin intuitiota. Nyt tarvitaan uudelleenkoulutusta. On tarkasteltava ihmisten näkökulmia ja säädettävä ajattelua. Pöydälle jää paljon rahaa.

Puhumattakaan innovaatiokuilusta, maineesta ja kaikista asioista, joita emme edes ajattele. Kaikki tämä on ollut näkymätöntä.

David Rice: Pidin siitä, että mainitsit mentoroinnin. Ajattelen samoin oppisopimusohjelmista, kun puhumme lahjakkuuksien kehittämisestä.

Dr. Shindale Seale: Älkää ottako ilmaisia harjoittelijoita. Maksakaa heille, kiitos.

David Rice: Aivan.

Dr. Shindale Seale: David, on hienoa, että sanoit tuon. Viitekehykseni kolmas pilari on yhteisöjen resilienssiviitekehys, ja se käsittelee vahvasti organisaation ja johtamisen mainetta.

Olemme havainneet, että jos investoit aidosti organisaatiotasi tukeviin yhteisöihin ja ihmisiin, joita palvelet, maine kantaa todella pitkälle. Maineen, organisaation ja johtamisen vuoksi liikevaihdosta vetäytyy tai vähenee 44 prosenttia.

Kun ihmiset haluavat tulla työskentelemään sinulle, sinun ei tarvitse edes rekrytoida. Säästät paljon rekrytointikustannuksia, jos maineesi on hyvä ja ihmiset sanovat: ”Haluan tuonne.” Kun organisaatiot investoivat palvelemiinsa yhteisöihin ja yhteisö on elinvoimainen, terve ja vauras, millainen asiakaskunta sinulla silloin on?

Tätä kannattaa ajatella organisaation seinien ulkopuolella, kun tarkastelemme mentorointia ja muita vastaavia asioita. Jos sinulla on vahva mentorointiohjelma, rekrytointi helpottuu huomattavasti. En sano, että rekrytoijat pitäisi irtisanoa, mutta heidän ei tarvitse tehdä yhtä paljon työtä.

David Rice: Mittaamme usein sitä, mikä on helppo kerätä, ja samalla on paljon asioita, joiden huomiotta jättäminen tulee kalliiksi. Työntekijöiden suositteluindeksi on enemmän lämpömittari, mutta kuumeeseen voi olla monia syitä.

Tarvitaan diagnoosi, ja henkilöstöhallinnon mittaristoista on joistakin tullut toiminnan teatteria. Ne ovat todiste siitä, että kiinnitämme huomiota, eivät siitä, että teimme jotakin muutosta. Jos poistaisit yhden mittarin huomenna ja pakottaisit yhden hallituksen asialistalle, mitkä ne olisivat?

Dr. Shindale Seale: Hmm. Asetat minut hankalaan asemaan. En tiedä, poistaisinko mitään, enkä todellakaan pakottaisi mitään. Sanoisin kuitenkin, että meidän pitäisi muuttaa tapaa, jolla tarkastelemme käytössämme olevia asioita ja hyödynnämme niitä.

Jos tarkastelet kyselyä siitä, miltä ihmisistä tuntuu, sitä voidaan ehdottomasti käyttää — mutta oikealla tavalla. Ei vain niin, että sanotaan: ”Katsokaa, miten onnellisia ihmiset ovat”, ja arkistoidaan se sitten. Henkilöstöhallinnon toimistot ovat täynnä tällaisia asioita laatikoissa, vuoden 2014 tietojen alla.

Meidän on tarkasteltava, mitä ne kertovat. Jos järjestät tapahtuman, katsotaan, mitä kyselyt kertovat. Kyselkää ihmisiltä paljon, mutta tehkää kyselyt oikein. Rakastan kyselyjä, mutta kuten sanoin, niiden tekeminen on tiedettä. Jos vain kysyt, miltä ihmisistä tuntuu, et pääse tulokseen etkä opi puhumaan talousjohtajan kieltä tavalla, jota tarvitaan todellisen muutoksen tekemiseen.

Älä siis hankkiudu siitä eroon. Kehystä se uudelleen, liitä siihen numeroita, ja sitten olemme kunnossa.

David Rice: Esihenkilöt ovat usein tämän keskustelun keskellä. Heidän odotetaan parantavan suoritusta, pitävän sitoutumisen korkealla, innostavan innovaatioihin ja johtavan muutosta tiimeissään, mutta heillä ei useinkaan ole riittäviä resursseja tehdä sitä hyvin.

Aliarvioimmeko mielestäsi hyvän ja huonon johtamisen taloudellisia vaikutuksia?

Dr. Shindale Seale: Voi hyvänen aika, esihenkilömme. Minulla on heitä kohtaan erityinen myötätunto, koska heidän työnsä on organisaation kiittämättömintä ja resursoimattominta. Kun joku on tehnyt hyvää työtä, sanomme: ”Olet onnistunut hienosti sovittamaan tämän neliön pieneen reikään, joten teemme sinusta esihenkilön”, mutta emme tarjoa hänelle resursseja ihmisten, muutoksen, aloitteiden tai osaston johtamiseen.

Kun asiat menevät pieleen, ketkä saavat ensimmäisinä moitteita? Esihenkilöt. Sanomme aina, että ihmiset eivät lähde työpaikoilta, vaan esihenkilöidensä luota. Meillä on kaikki nämä sanonnat esihenkilöistä, mutta emme tee sitä, mitä pitäisi, jotta heillä olisi valmiudet olla tarvitsemiaan johtajia.

He ovat johdon ja työvoiman välissä. Se on kiittämätön asema. Kun tarkastelemme kaikkea, mitä esihenkilöiden on tehtävä, ja resurssien sekä infrastruktuurin puutetta, kyse on johtamisesta.

Miten organisaatio jakaa vastuut ja sysää ne esihenkilölle valmistamatta häntä kunnolla? Olen täysin esihenkilöiden puolella, kun heillä on riittävät taidot ja resurssit. En syyttäisi esihenkilöä huonosta johtamisesta, jos häntä ei ole koulutettu esihenkilöksi.

David Rice: Olen samaa mieltä. Esihenkilöstä on tullut organisaation iskunvaimennin. Jokainen muutos ja suurempi kulttuurialoite päätyy heidän vastuulleen, mutta samalla koulutusbudjettia leikataan. Olen tarkastellut viime aikoina johtamisjännettä, koska työskentelen sen parissa pienessä projektissa, enkä tiedä, miten tätä työtä voi tässä vaiheessa pitää mahdollisena.

Dr. Shindale Seale: Ei sitä voikaan. Nyt jotkin yritykset sanovat poistavansa johtamisen kokonaan, koska johtajat ovat olleet hyödyttömiä. He ovat hyödyttömiä siksi, etteivät organisaatiot ole antaneet heille sitä, mitä he tarvitsevat ollakseen hyödyksi.

Elämäni paras esihenkilö oli Cliff Kiner — mainitsen hänen nimensä. Hän oli elämäni paras esihenkilö ja syy siihen, kuka olen tänään. Cliffillä ei ollut paljon koulutusta, mutta hän oli luonnostaan ja vaistonvaraisesti tällainen ihminen. Useimmat eivät ole sellaisia.

Monilla on sisäistettyä johtamisen myrkyllisyyttä, jonka kanssa he ovat kasvaneet, ja sitä he sitten soveltavat työvoimaan. Jos emme järjestä tarvittavaa koulutusta, emme saa uusia Cliffejä emmekä ihmisiä, jotka voimaannuttavat työntekijät ja osastonsa jäsenet parhaimpaansa.

Odotukset ovat todella kohtuuttomat. Ne ovat aivan toisesta maailmasta.

David Rice: Jos tiedämme, että tämä on ongelma ja siihen liittyy todellisia taloudellisia seurauksia, miksi ylennämme edelleen ihmisiä esihenkilöiksi palkintona siitä, että he ovat hyviä täysin erilaisessa työssä? Se ei käy järkeen.

Dr. Shindale Seale: Monet asiat eivät juuri nyt käy järkeen. Yritämme selviytyä tästä kaikesta.

David Rice: On jalkapallon MM-kisojen aika, joten ilmassa on paljon järjettömyyttä.

Dr. Shindale Seale: Niinpä. Ehkä siitä pitäisi tehdä seuraava podcast.

David Rice: Älä aloita.

Dr. Shindale Seale: Henkilöstöhallinnon järjettömyydet.

David Rice: Luulin, että tarkoitit Fifaa. Älä yllytä minua.

Dr. Shindale Seale: Älä aloita Fifasta. Ei mennä sinne. Tämä toimii aikaleimana sille, milloin tämä tehtiin. Fifa on aivan oma lukunsa.

David Rice: Oletuksena on, että tekoäly auttaa organisaatioita olemaan tuottavampia, ja se on pitkälti totta. Jos yritys kuitenkin kärsii sitoutumattomuudesta tai huonosta johtamisesta, tekoäly ei ratkaise ongelmaa.

Miten johtajat saadaan ymmärtämään, että tämä on kalliimpaa, ja miten perustelu liittyy siihen, ettei tekoäly välttämättä ole vastaus?

Dr. Shindale Seale: Tarkoitatko, ettei tekoäly ole jumala, tuottavuuden jumala?

David Rice: Ei vielä. Anna sille aikaa.

Dr. Shindale Seale: Niin, anna sille aikaa. Sitten meillä on synkronia.

On olemassa kokonainen ajatussuuntaus ja organisaatioita, jotka sanovat: ”Irtisanotaan kaikki ja siirrytään tekoälyyn.” Olemme nähneet, että alle puolet näistä yrityksistä todella selviää ja menestyy tässä tekoälymuutoksessa. Ne, jotka ovat tunnistaneet epäonnistumisensa ja palanneet inhimilliseen näkökulmaan, ovat oppineet, että jokaisella tekoälyaloitteella ja tekoälyinvestoinnilla täytyy olla inhimillinen omistajuus ja johtajuus.

Emme mielestäni ymmärrä, että kun tekoäly liitetään organisaation kulttuuriin, se vahvistaa sitä. Jos työvoimassa on avoin ja kollegiaalinen ympäristö ja siihen tuodaan tekoälyä, kulttuuri säilyy. Tekoäly otetaan käyttöön avoimesti ja tavalla, joka jatkaa olemassa olevaa kulttuuria.

Jos kulttuuri on puolestaan huono ja myrkyllinen, tekoäly voimistaa sitä. Tekoäly on kuin polttoainetta tuleen.

Siksi kysyn ensin, millainen kulttuuri organisaatiossa on ja millaisen kulttuurin haluat. Ennen tekoälyinvestointeja strategian täytyy olla kunnossa. Usein ihmiset hyppäävät kelkkaan ja sanovat, että tekoäly säästää rahaa, mutta lopulta se maksaa kolminkertaisesti sen, minkä luulit säästäväsi.

Asiaa on lähestyttävä paljon strategisemmin kuin tähän asti.

David Rice: Tuottavuusajattelu olettaa, että sen alla oleva ihmisjärjestelmä on terve. Monissa paikoissa näin ei ole. Tekoäly on vahvistin. Jos järjestelmässä on häiriöitä, ne näkyvät koneen nopeudella ja laajuudella.

Kun yritykset tarvitsevat vähemmän ihmisiä, niiden ihmisten merkitys kasvaa, ei vähene. Tekoälyn tukemassa pienemmässä työvoimassa sitoutumattomuus on työntekijää kohden eksponentiaalisesti kalliimpaa.

Pakottaako tekoäly johtajat kohtaamaan todellisuuden niin, että teknologia paljastaa häiriöt, jotka johtajat aiemmin pystyivät piilottamaan?

Dr. Shindale Seale: Mitä pienempi työvoima, sitä voimakkaammin häiriöt näkyvät. Suuret yritykset voivat edelleen piilottaa niitä. Pienemmät organisaatiot yrittävät hyvässä uskossa vähentää kustannuksia, ja ymmärrän sen täysin.

Jos tekoälyä käytetään tuottavuuden lisäämiseen, jonkun täytyy johtaa sitä. Lisäksi niiden ihmisten mieliala, jotka jäävät jäljelle irtisanomisten jälkeen, on johdettava kunnolla esihenkilöiden ja infrastruktuurin kautta.

Kun ihmisiä vähennetään teknologian vuoksi, luottamus katoaa, ellei tilanne ole täysin avoin. Ihmiset alkavat kysyä, ovatko he seuraavia. Heidän mielialansa romahtaa, ja samalla heidän pitäisi johtaa tekoälyä, joka vie heidän työnsä kolmen kuukauden kuluttua.

Tarvitaan paljon keskustelua. Tämä on pohjimmiltaan muutosjohtamista. Tekoäly ei ole vain teknologiaa, vaan myös kulttuuria. Se on organisaation kulttuurinen muutos. Ihmiset ovat edelleen siellä, joten miten varmistetaan, että he tekevät tekoälyn rinnalla työn, joka tarvitaan halutun tuottavuuden saavuttamiseen?

Tässä on paljon sellaista, mitä ihmiset eivät vielä tarkastele.

David Rice: Ennen tätä keskustelua kerroit tarinan siitä, kuinka Procter & Gamble toi Swifferin Italian markkinoille ja huomasi, ettei maailman kaikella markkinadatalla pystynyt kumoamaan kulttuurin väärinymmärtämistä. Voisitko kertoa tarinan yleisölle? Mitä se opettaa datan rajoista, kun johtajat sivuuttavat kontekstin?

Dr. Shindale Seale: Tiivistän usein tapaustutkimuksen. Kun Swiffer julkaistiin, huomattiin, miten hyvin se menestyi Yhdysvalloissa, ja tehtiin tutkimus. Sen perusteella italialaiset kotiäidit olivat kodin siivouksen huippuja. He siivosivat paljon paremmin kuin muut. Siksi ajateltiin, että mikä olisi parempi markkina-alue?

Markkina-analyysin jälkeen Italiaan investoitiin miljoonia Swifferin saamiseksi markkinoille. Kaikki tehtiin täydellisesti, mutta tuloksena oli täydellinen epäonnistuminen. Italialaisten kotiäitien vivahteita ei ymmärretty.

He ajattelivat: ”Olisin täysin nolostunut, jos joku näkisi minun oikaisevan siivouksessa.” He halusivat kiivetä portaille, laskeutua polvilleen ja käyttää kyynärpäärasvaa. Swifferin käyttäminen rakoihin ja nurkkiin tuntui oikomiselta.

Siksi markkinointistrategia piti rakentaa kokonaan uudelleen. Tämä liittyy viitekehykseni toiseen pilariin, taloudelliseen vaikutukseen. Kun mennään uusille markkinoille, haetaan patentteja tai tehdään muuta ulospäin suuntautuvaa toimintaa, tarvitaan institutionaalista ja kulttuurista älykkyyttä.

Yritykset muuttuvat helposti laiskoiksi ja luottavat dataan sekä kyselyihin sen sijaan, että menisivät yhteisöön ja yhteiskuntaan ja ymmärtäisivät, miten ihmiset todella ajattelevat.

Kulttuurin vivahteiden ymmärtäminen edellyttää harkittua analyysiä, tarkoituksellista läsnäoloa ja tarkoituksellista integroitumista. Näin menetetään valtavasti rahaa.

Markkinat huomaavat aitouden puutteen, jos ne eivät ole itse osallistuneet tiedon tuottamiseen. Tätä nähdään huonosti suunnitelluissa markkinointistrategioissa, joissa organisaatiot joutuvat pyytämään anteeksi, koska ne eivät ymmärtäneet tiettyjen yhteisöjen vivahteita.

David Rice: Se on hienoa, koska kyse on tavallaan henkilöstöhallinnon tarinasta markkinointiasuun puettuna. Jokainen epäonnistunut transformaatio sekä monet toimistolle paluuta koskevat määräykset ja epäonnistuneet sitouttamishankkeet ovat Swiffer Italiassa -hetkiä.

Johtajilla on täydelliset tiedot, mutta ei minkäänlaista ymmärrystä siitä, mitä heidän ihmisensä todella arvostavat.

Dr. Shindale Seale: Se on käsittämätöntä. Myös toimistolle paluuta koskevista perusteluista kuulee paljon. On dataa siitä, että jotkut haluavat olla toimistolla ja että läsnäolo voi auttaa ylennyksissä, koska nuoremmat työntekijät tarvitsevat kasvokkaisia tilanteita johdon kanssa.

Mutta onko toimistolle paluu hyvä vai huono asia? Aika näyttää sen hyvin.

David Rice: Jos data ei voi korvata kontekstia ja tekoäly perustuu kokonaan dataan, tekeekö se kulttuurisesta harkinnasta johtamisen viimeisen kestävän inhimillisen edun?

Dr. Shindale Seale: Jos annamme sen olla sitä. Monet ihmiset luottavat täysin siihen, mitä alustat kertovat, ja paljon vähemmän yksilölliseen kontekstiin ja ymmärrykseen.

Näimme tämän teollisen vallankumouksen aikana, kun nuoret muuttivat kaupunkeihin maatiloilta perheidensä luota. Isovanhemmat olivat opettaneet heille kaikenlaista, mutta he eivät osanneet neuvoa koneiden käyttämisessä. Nyt olemme vastaavassa tilanteessa. Vaikka ihmisten ohjaus ja neuvot voivat olla hyödyllisiä, emme halua ottaa niitä huomioon, koska asetamme etusijalle asioita, joita emme aiemmin priorisoineet.

En olisi koskaan uskonut näkeväni päivää, jolloin ihmiset sanovat: ”Katson koneelta kaikki tietoni” tai ”Hankin koneystävän ja jaan kaikki salaisuuteni sen kanssa.” Mutta tässä olemme.

David Rice: Monet nuoret miettivät, keneltä he voivat pyytää uraohjausta. He eivät ole ensimmäinen sukupolvi, joka kohtaa tämän. Yritä saada isäni ymmärtämään, mitä teen. Hänelle digitaalinen teknologia tarkoittaa DVD-levyjä.

Dr. Shindale Seale: En naura isällesi. Hän on varmasti hieno ihminen.

David Rice: Hän jäi junasta jo aikaa sitten, ja sen jälkeen maailma on muuttunut paljon.

Dr. Shindale Seale: Se juna on mennyt satojen kilometrien päähän. Tätä me kohtaamme. Kyse on kunnioituksesta — tai sen puutteesta — institutionaalista tietoa ja viisautta kohtaan.

Olemme ehkä hieman uhkarohkeita antaessamme asioiden syrjäyttää elämässämme sen, mihin meidän pitäisi tarttua. Monilla näistä asioista täytyy olla inhimillinen omistajuus.

David Rice: Jos henkilöstöhallinto alkaa puhua talouden kieltä pelkän sitoutumisen kielen sijaan, mikä muuttuu? Muuttaako se perusteellisesti henkilöstöhallinnon roolia strategisessa päätöksenteossa?

Dr. Shindale Seale: Sen pitäisi. Kyse ei ole vain puhumisesta tai kielestä, vaan ajattelutavasta. Taustani on kielitieteessä, ja aina päädymme kysymykseen siitä, vaikuttaako kulttuuri kieleen vai kieli kulttuuriin.

Tarkastelemmeko ajattelutavan muuttamista niin, että pystymme välittämään tarvitsemamme viestit niille ihmisille, joille ne on välitettävä? Vai alammeko vain puhua näin, jolloin mielessämme alkaa tapahtua asioita kuin Matrix-elokuvassa?

Meidän on tarkasteltava organisaatioiden ja niiden ihmisten kontekstia, koska emme ole yksi yhtenäinen joukko. Ihmiset toimivat ja oppivat eri tavoin.

Jos henkilöstöhallinto käyttää termejä ja ajattelee tavalla, jolla johto ja päätöksentekijät ajattelevat, näemme selvän muutoksen siinä, mitä rahoitetaan ja mihin budjettia kohdennetaan. Sitoutuminen muuttuu dramaattisesti, koska puhut kieltä, josta päätöksentekijät välittävät.

He välittävät rahasta ja senteistä. Jos sitä ei ole, keskustelemme vain ilman, että mikään liikkuu. Tämä on henkilöstöhallinnolle selviytymisen mahdollisuus.

Paikka pöydässä ansaitaan silloin, kun pöydässä käytävä keskustelu on jotakin, johon voit aktiivisesti osallistua. Jos näin ei tapahdu, missä silloin ollaan?

David Rice: Puhuin viime vuonna konferenssissa erään henkilön kanssa. Hän sanoi: ”Kaikki sanovat aina, että pitää puhua liiketoiminnan kieltä.” Hän sanoi, ettei lähtenyt alalle tehdäkseen sitä.

Sanoin, että se on keino saavuttaa päämäärä, ei itse päämäärä.

Dr. Shindale Seale: Sinun ei tarvitse muuttua taloustieteilijäksi.

David Rice: Tarkoituksena ei ole muuttua taloushallinnon junioriksi. Tarkoituksena on ansaita asema ja uskottavuus, joiden turvin johdat ihmisten näkökulmaa tämän sadan vuoden suurimman teknologisen murroksen aikana.

Se ei ole pieni tehtävä, ja se edellyttää epämukavia asioita.

Dr. Shindale Seale: Meidän piti opetella Excelin käyttökin. Emme lähteneet tälle alalle oppiaksemme Exceliä. Kuka siitä nautti?

David Rice: En minä ainakaan. Vihaan sitä edelleen.

Dr. Shindale Seale: Sovella samaa ajattelua Excel-kursseihin, joille jouduit osallistumaan, niin se toimii hyödyksesi. Luota minuun.

David Rice: Jonkun ylimmässä johdossa täytyy olla ihmisten huolenpitäjä — sekä niiden, jotka ovat edelleen mukana, että niiden, jotka työnnetään ovesta ulos. Jonkun on varmistettava, että se tehdään asianmukaisesti. Se on henkilöstöhallinnon tehtävä.

Kymmenen vuoden päästä: onko henkilöstöjohtajan titteli edes oikea rakenne tälle? Onko tästä tehtävä toimitusjohtajatason toimeksianto, jotta se säilyy?

Dr. Shindale Seale: Tämä on haastava kysymys, koska kehitys nojaa vahvasti koneilla johtamiseen ja teknologiaan perustuvaan johtamiseen.

Jos ihmisiä ei ole tarpeeksi, tiettyä ihmisryhmää ei ole tai jäljellä on vain koneita, henkilöstöjohtajaa ei ehkä luonnollisesti tarvita. On kuitenkin tarkasteltava henkilöstöjohtajan vastuita ja niiden rajoja.

Henkilöstöjohtaja vastaa politiikasta ja strategiasta sekä korkean tason päätöksistä, eikä välttämättä ole suoraan yhteydessä niihin, joihin päätökset vaikuttavat eniten. Juuri tämä toinen taso määrittää, mitä henkilöstöjohtajalle tapahtuu.

Jos sitä ei enää ole, miksi henkilöstöjohtajaa tarvitaan? Tämä on kiehtova ajankohta. Yritysten historia ja kapitalismin kehitys osoittavat, että kyseessä on todella mullistava vaihe. Emme vielä edes pysty nimeämään kaikkea tapahtuvaa.

David Rice: Olen samaa mieltä. Henkilöstöhallinto syntyi teollisen vallankumouksen ja kultakauden aikana vanhojen henkilöstöosastojen muodossa, koska työelämässä tapahtui tuolloin paljon pahaa.

Olemme nyt yhtä mullistavassa vaiheessa. Se muokkasi työn seuraavaa sataa vuotta, ja tämä ajanjakso muokkaa kaikkea sen jälkeen — olettaen, että selviämme tästä.

Dr. Shindale Seale: Pidetään peukkuja.

Tarkastellaan vain sitä, millaisia politiikkoja nyt tehdään. Työllisyyteen, työlainsäädäntöön ja oikeuksiin liittyvät käytännöt ovat muuttuneet voimakkaasti ja palaavat osittain tuon aiemman ajan suuntaan.

Se herättää kysymyksiä ja pakottaa tarkastelemaan, mitä tulevaisuus voi tuoda organisaatiollesi.

David Rice: Shindale, kiitos kun tulit ohjelmaan. On ollut hienoa saada sinut vieraaksi, ja olen todella nauttinut keskustelusta.

Dr. Shindale Seale: Se oli mukaansatempaavaa.

David Rice: Kuuntelijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Tutustukaa myös AI Signaliin, uuteen uutiskirjesarjaamme, joka ilmestyy joka viikko. Käykää siis tilaamassa se.

Ensi kertaan: kyse on keinoista saavuttaa päämäärä. On puhuttava talousjohtajan kieltä. Jonkun tässä-

Dr. Shindale Seale: Tulkaa kaksikielisiksi.

David Rice: Juuri niin. Tulkaa kaksikielisiksi.