Miten suuret johtajat priorisoivat maailmassa, jossa kaikki tuntuu kiireelliseltä

David Rice: Sinulla on tänään sammutettavanasi 35 tulipaloa. Kiireellisiä tukipyyntöjä, korkean prioriteetin asiakkaita, kriittisiä ongelmia. Kaikki tuntuu tulipalolta. Koko paikka siis palaa, koska miten ihmeessä voisit sammuttaa 35 tulipaloa yhden päivän aikana? Totuus on, että jos kaikki on kiireellistä, mikään ei ole kiireellistä.

Tämän päivän vieraana on Barbara Nicholas. Hän on Pollyn toimitusjohtaja, ja hän viettää kesänsä etsintä- ja pelastuskoulutuksessa erämaassa. Kuusi päivää 40 ihmisen kanssa harjoitellen tosielämän tilanteita, joissa on kyse elämästä ja kuolemasta, mukaan lukien suuronnettomuuksia, joissa autettavia uhreja on enemmän kuin käytettävissä olevia resursseja. Tässä on se, minkä hän on oppinut ja joka muutti hänen tapaansa johtaa yritystään.

Useimmat työelämän ongelmat eivät koske elämää ja kuolemaa. Emme pelasta ihmishenkiä toimistotyössä. Monet asiat voivat odottaa, mutta olemme rakentaneet kulttuurin, jossa kaikki on kiireellistä. Se uuvuttaa ihmiset ja tuhoaa heidän kognitiivisen kapasiteettinsa. Siksi Barbara rakensi triage-järjestelmän: kiireellinen mutta ei tärkeä, tärkeä mutta ei kiireellinen ja kaikkein haastavin vaihtoehto, ei tärkeä mutta kiireellinen. Esimerkiksi arvokas asiakas, joka vaatii alaäänestyspainiketta, koska on innokas Redditin käyttäjä.

Onko kyseessä tämän päivän tulipalo vai jossain kytevä hiillos, jonka voit käsitellä kahdeksan viikon päästä, kun uusiminen oikeasti tulee ajankohtaiseksi? Tänään käsittelemme sitä, miten kiireellisyys merkitään yhteisellä kielellä Notionissa, Slackissa ja Jirossa. Miksi kaikkien valtuuttaminen kiireellisyystasojen kyseenalaistamiseen rakentaa luottamusta. Miten etsintä- ja pelastusnäkökulmaa voi hyödyntää tekoälykokeiluissa: suojakaiteet vastaan tieltä poistuminen. Mitä tapahtuu, kun yrität rakentaa vaatimustenmukaisuustyökaluja itse? Spoileri: kukaan ei luota nimettömiin kyselyihin. Ja miten osallistua toimija-arkkitehtuuriin menettämättä omia perusarvoja.

Olen David Rice. Tämä on People Managing People. Jos tiimisi hukkuu vääriin tulipaloihin, tämä keskustelu näyttää täsmälleen, miten rakennat toimivan triage-järjestelmän. Käydään siis asiaan.

Selvä, Barbara, tervetuloa ohjelmaan.

Barbara Nicholas: Kiitos paljon kutsusta.

David Rice: Halusin aloittaa siitä, kun puhuimme ennen tätä. Puhuit niin sanotuista vääristä tulipaloista ja siitä, miten tärkeää on säilyttää perspektiivi: useimmat työelämän ongelmat eivät oikeasti ole elämän ja kuoleman kysymyksiä.

Toimistotyössä meidän monien on muistutettava itseämme siitä, ettemme pelasta ihmishenkiä. Monet asiat voivat odottaa. Olen kuitenkin utelias: miten tämä konkreettisesti vaikuttaa siihen, miten asetat kiireellisyyttä, prioriteetteja ja rajoja tiimisi kanssa?

Barbara Nicholas: Tämä nousee esiin taustani vuoksi. Minulla on ollut onni viettää paljon aikaa alueen ensivastehenkilöstön kanssa etsintä- ja pelastustehtävissä, ja monet muista vapaaehtoisista, joiden kanssa vietän jatkuvasti aikaa, ovat palomiehiä.

Mukana on myös lääketieteen ammattilaisia, jotka kohtaavat joka päivä todelliset tilanteet, joissa elämä ja kuolema ovat kyseessä, sekä sen, milloin kiireellisyydellä todella on merkitystä ja vaikutusta. Näin ajattelen kiireellisyyttä Pollylla ylhäältä alaspäin: tuottaako johonkin asiaan kohdistamamme kiireellisyys todella eron tai vaikutuksen liiketoimintaan, tiimiin, projektiin tai ohjelmaan?

Auttaako tämä meitä voittamaan? On todella hyödyllistä määritellä aluksi, mitä voittaminen tarkoittaa. Johtajina ja ihmisten kanssa työskentelevinä tiedämme, että kaikkien on ymmärrettävä yhteinen tavoite. Sen jälkeen on pohdittava, millainen kiireellisyys liittyy tuon tavoitteen saavuttamiseen. Väärät tulipalot näkyvät käytännössä siinä, miten toimimme yhdessä päivittäin ja miten uskallamme sanoa asiasta avoimesti: hei, kyseenalaistan tämän asian kiireellisyyden.

Tämä alkaa kuitenkin myös järjestelmästä, jossa asioille annetaan kiireellisyystunnisteet yhteisellä kielellä. Olemme vieneet sen niin pitkälle, että Notionin projektityötiloissa tai tehtävissä määritämme, mihin luokkaan asia kuuluu heti sen tullessa esiin.

Se voi olla kiireellinen ja tärkeä, kiireellinen mutta vähemmän tärkeä – asia, joka on vain tehtävä nopeasti – tai ei tärkeä eikä kiireellinen, jolloin sen voi todennäköisesti jättää huomiotta. Sitten on tämä outo alue: asia ei ole tärkeä, mutta se on kiireellinen. Se on vaikea kohta. Tiedän, ettei asia ole tavoitteidemme kannalta tärkeä, mutta se on kiireellinen.

Sen jälkeen on tärkeää selittää tiimille selkeästi, miksi sanot tiketin olevan kiireellinen. Tämä tiketti on kiireellinen, koska se vaikuttaa tämän erittäin arvokkaan asiakkaan käyttäjäkokemukseen. Kyllä, kyseessä on poikkeustapaus ja yksittäinen asiakas, mutta asia on erittäin tärkeä juuri tälle henkilölle tai asiakkaalle, joka toimii suunnittelukumppanina.

Luomme siis sävyn ja perustason ja toteutamme niitä alusta loppuun: Notionissa, Slackissa yhteistä kieltä käyttäen ja Jira-tikettijärjestelmässä. Lisäksi valtuutamme kaikki huomauttamaan ja järjestämään asioita uudelleen. Jos joku merkitsee tiketin korkean kiireellisyyden tasolle, toinen voi kysyä: hei, miksi määrittelit tämän korkeaksi? Standardimme mukaan tämän pitäisi olla keskitasoa, joten tiimillämme pitäisi olla viisi päivää aikaa käsitellä tiketti. Käymme näitä keskusteluja aktiivisesti Slack-kanavissamme, joissa tarjoamme projektien tuloksia ja tikettitukea asiakkaillemme.

David Rice: Pidän siitä, miten muotoilet tämän uudelleen. HR-ammattilaiselle, joka kuuntelee, tämä vaikuttaa hyvin käytännölliseltä tavalta nollata odotukset kaiken ollessa kiireellistä -kulttuurin ympärillä. Kuulostaa siltä, että yrität suojella ihmisten kognitiivista kuormaa yhtä paljon kuin heidän aikaansa.

Voisitko käydä läpi tilanteen, jossa tiimi koki jonkin asian tulipaloksi ja käytit tätä viitekehystä tilanteen rauhoittamiseen tai uudelleenmäärittelyyn? Me kaikki voisimme hyötyä tästä.

Barbara Nicholas: Ehdottomasti. Olet oikeassa kognitiivisesta kuormasta: jos kaikki on kiireellistä, mikään ei ole kiireellistä.

Jos kaikki on tulipaloja, ihmiset kuormittuvat ja koko paikka palaa, koska miten käytettävissä olevat ihmiset voisivat sammuttaa 35 tulipaloa yhden päivän aikana? Käytännön esimerkkinä voidaan käyttää tilannetta, johon viittasin aiemmin: sinulla on suuri asiakas, jonka liiketoiminta on merkittävää.

Välitämme asiakkaasta ja heidän kokemistaan ongelmakohdista. Heillä on ohjelmistotuotteemme käytössä jokin ainutlaatuinen erityistapaus. He sanovat esimerkiksi: käytämme tuotettanne kaupungintalomme kysymys- ja vastausratkaisuna, ja mielestämme on surkeaa, ettei teillä ole alaäänestyspainiketta, vaikka kilpailijalla on. Teillä on ylä-äänestys, mutta ei alaäänestystä, ja se ärsyttää minua todella. En tiedä, jatkanko tuotteen käyttöä kaupungintaloissamme.

Se on iso asia, koska kyse on sopimuksen keskeisestä käyttötapauksesta. Asiakkuuspäällikkö ajattelee, että tämä on minulle tulipalo, koska en saavuta tavoitteitani pitää tätä tärkeää asiakasta tyytyväisenä.

Onko se kuitenkaan koko liiketoiminnan tulipalo? On tehtävä eritasoista mallintamista. Kun työskentelin asiakkuuspäällikön kanssa, kyse oli todellisesta tilanteesta, jossa asiakas sanoi, ettei halua käyttää työkalua ilman alaäänestystä. Kysyimme: milloin uusiminen tapahtuu? Kuinka paljon aikaa meillä on? Onko tämä todella kiireellinen tänään?

Haluamme toki auttaa asiakasta menestymään. Jos kuitenkin viet asian tuotetiimille kiireellisenä palautteena ja sanot, että tämä pitäisi ehkä ottaa tiekartalle jonkin muun asian sijaan, meidän on ymmärrettävä lyhyen aikavälin vaikutus.

Jos vaikutus ei ole lyhytaikainen, kyseessä ei ole tulipalo. Se voi olla jossain kytevä hiillos, johon on kiinnitettävä huomiota. Uusimiseen voi olla kuusi kuukautta, eikä seuraavaa kaupungintilaisuutta ehkä järjestetä vielä kuukauteen.

Silloin asia on tärkeä, mutta ei kiireellinen. En siis häiritse muiden tiimien työnkulkua tänään enkä vie heidän huomiotaan asioista, joihin he keskittyvät. Järjestän työn ja lähetän sen eteenpäin sopivalla kiireellisyydellä: tämä on tärkeää, mutta meillä on noin kahdeksan viikkoa aikaa käsitellä tilanne. Ei siis panikoida.

David Rice: Alaäänestys. Ajattelen, että heidän täytyy olla todella omistautuneita Redditin käyttäjiä. Se taitaa olla heidän suosikkialustansa.

Barbara Nicholas: Hauskaa kyllä, alaäänestys on nyt tulossa.

David Rice: Täytyy arvostaa sitä. Rakastan sitä, kun asiakaspalautetta kuunnellaan oikeasti.

Etsintä- ja pelastusalan triage-näkökulmasi on kiinnostava. Miten muutat tunnistamisen ja kiireellisyysluokittelun käsitteet päivittäisiksi päätöksiksi tekoälykokeiluista, niihin liittyvistä riskeistä ja siitä, milloin johtajien pitäisi astua mukaan ja milloin heidän pitäisi antaa ihmisten toimia itsenäisesti?

Barbara Nicholas: Taustani ja tämä näkökulma liittyvät siihen, että kiireellisyysluokittelussa on käytettävä yhteistä kieltä. Saan joka kesä mahdollisuuden osallistua noin kuuden päivän mittaiseen laajaan koulutukseen erämaassa noin 40 hengen etsintä- ja pelastusryhmässä.

Elämme alkeellisissa oloissa ja harjoittelemme todellisia tilanteita varten. Yksi niistä on suuronnettomuus. Mitä etsintä- ja pelastusryhmä tekee, jos se kutsutaan tukemaan tilannetta, jossa esimerkiksi lentokone on pudonnut vuoristoon?

Suuronnettomuudessa käytettävissä on lopulta vähemmän resursseja kuin apua tarvitsevia uhreja. Ajattelen tätä nyt tekoälyn maailmassa ja kiireellisyysluokittelun näkökulmasta. Jo ennen tekoälyä teimme kaikki enemmän vähemmällä. Se on ollut liiketoiminnassa trendi jo pitkään.

David Rice: Se on monen johtajan lempilause.

Barbara Nicholas: Jos ajattelet tätä todellisena, ajallisesti rajattuna tilanteena, myös työssä olemme sidottuja aikaan: meidän on saavutettava vuosittaiset ja neljännesvuosittaiset tavoitteet yrityksen rytmin mukaisesti.

Käytettävissäsi ovat vain ne resurssit, jotka sinulla on. Monet kokevat sen rajoittavana ja turhauttavana. Miten siis aloitat neljänneksen tai kuukauden ja sanot: tässä ovat asiat, jotka minun pitäisi saada aikaan, ja tässä ovat käytettävissäni olevat resurssit?

Suuronnettomuudessa aloitetaan vihreästä luokasta. Menet paikalle ja alat arvioida uhreja. Kaikille annetaan fyysiset lipukkeet, jotka ovat vihreitä, keltaisia, punaisia tai mustia. Merkitset ihmiset ja sanot, että tällä henkilöllä on vihreä merkki ja hän on kunnossa. Jos toinen ensihoitaja tulee paikalle, hän voi kävellä hänen ohitseen eikä hänen tarvitse tutkia vihreällä merkillä merkittyä henkilöä.

Keltainen tarkoittaa vakavaa tilannetta, mutta aikaa on vielä. Potilas ei ole kriittinen. Punainen tarkoittaa välitöntä henkeä pelastavaa toimintaa ja kaikkein kriittisimpiä potilaita. Musta tarkoittaa, ettei tilanteessa voida tehdä enää mitään käytettävissä olevilla resursseilla.

Todellisessa tilanteessa juuri näin tapahtuu. Jokaisessa tiimissä on oltava johtaja, joka arvioi, mitä projektissa tapahtuu. Puhumme tällä hetkellä paljon tekoälystä. Pollylla kysymme, mihin tartumme ensin, kun tekoälyä otetaan käyttöön työskentelytavassamme ja liiketoiminnassamme.

Minun tehtäväni yhdessä muutaman erittäin älykkään kollegan kanssa on kysyä, mikä todella vaikuttaa, mikä auttaa meitä voittamaan, tuottamaan paremman tuotteen, parantamaan tiimiläistemme työelämää ja tekemään työstä tehokkaampaa sen sijaan, että kyse olisi vain suuremmasta määrästä asioita.

Tunnistamisessa katson, mihin voidaan todella vaikuttaa, ja teen sen selväksi ihmisille, jotka osallistuvat projektiin. He tietävät, mihin aikansa kannattaa käyttää ja mihin ei.

Jos merkitsen asian punaiseksi, Pollylla se tarkoittaa esimerkiksi suunnittelun prototyyppien kokeiluympäristöä. Ihmiset pystyvät ilmaisemaan pyyntönsä paremmin ja kääntämään ne toisille ihmisille visuaalisten esitysten avulla.

Jos tuotepäälliköllä on vastuullaan uuden ominaisuuden visio ja hän viestii siitä suunnittelijoille, voimme säästää kaksi tai kolme päivää määrittely- ja suunnitteluprosessissa. Tuotepäällikkö voi käyttää Quadia ja Figma Makea prototyypin rakentamiseen siitä, miltä ominaisuuden pitäisi näyttää, tuntua ja miten sen pitäisi toimia asiakkaalle.

Kun hän istuu suunnittelijan kanssa, hän ei enää avaa Notion-asiakirjaa ja sano, että haluan tämän painikkeen tekevän tämän. Hän voi sanoa: tässä on ajatukseni ja tässä on visuaalinen esitys siitä. Sillä on valtava vaikutus, joten merkitsemme sen korkealle prioriteetille.

On myös asioita, joihin tämä ei vaikuta. Esimerkiksi dokumentointiin liittyvät asiat toimivat jo hyvin. Meidän ei tarvitse käyttää paljon aikaa pohtiaksemme uudelleen, miten Claudea käytetään määrittelyjen parantamiseen. Olemme jo käyttäneet siihen aikaa. Voimme palata asiaan myöhemmin, mutta keskitymme nyt kriittisiin asioihin, joilla on merkitystä. Strategisen tiimin ja eri osastojen johtajien on tehtävä tämä luokittelu heti alussa.

David Rice: Kaunista on se, että jos dokumentointiin käytettiin paljon aikaa etätyön aikakaudella, olet melko hyvin valmistautunut seuraavaan vaiheeseen.

Tunnistevertauksesi on kiinnostava. Ajattelen joskus, että tarvitsen itsekin jotain sellaista, joka auttaa ymmärtämään, onko jokin asia todella sellainen, johon tätä teknologiaa pitäisi käyttää, tai pitäisikö se olla suuri prioriteetti.

Pidän siitä, että vaikka puhutaan autonomiasta, se ei tarkoita kaaosta. Tarvitaan selkeät suojakaiteet, jotta ihmiset voivat kokeilla turvallisesti ja järkevästi. Monet tiimit ovat tekoälyn kanssa vaiheessa, jossa kokeillaan asioita ja yritetään olla rikkomatta yritystä. Riskitasot tarjoavat ajatusmallin, jota monet voisivat hyödyntää.

Barbara Nicholas: Jokainen yritystasoinen työkalu on vain niin hyvä kuin se, miten se rakennetaan ja miten sitä ylläpidetään. Tekoälyn haasteita ei pidä yksinkertaistaa, mutta kyse on myös siitä, kuinka moni yritys käyttää esimerkiksi epäjärjestyksessä olevaa G-asemaa ja sanoo käsittelevänsä arkistoidut kansiot myöhemmin.

Tekoäly painostaa operatiivisia johtajia miettimään, miten kokonaisuus pidetään hallinnassa ja miten ratkaisu toteutetaan liiketoimintaa auttavalla tavalla. Emme halua, että joukko ihmisiä tekee erillään toisistaan hienoja ja älykkäitä asioita, jotka eivät oikeasti vie meitä eteenpäin.

David Rice: Jos johtaja haluaa aloittaa huomenna tällaisella priorisoinnilla, mikä olisi yksi yksinkertainen sääntö tai raja, joka auttaisi tiimiä heti?

Barbara Nicholas: Tärkeintä on sopia, mitä punainen tarkoittaa. Syvimmät erimielisyydet syntyvät juuri siinä. Johtaja voi määritellä sävyn sanomalla, että punainen tarkoittaa esimerkiksi sitä, että uusi asia vaikuttaa suoraan vuoden kokonaistulotavoitteeseen tai tiettyyn budjettiin.

Määritelmän pitää olla konkreettinen ja ymmärrettävä, jotta ihmiset sitoutuvat siihen. Sen jälkeen kaikki muu seuraa. Keltainen tarkoittaa todennäköisesti keskisuurta vaikutusta tuloihin, mutta se voi parantaa ihmisten työelämää. Musta tarkoittaa, ettei asialla ole vaikutusta, joten siihen ei pidä käyttää aikaa.

David Rice: Sovellatte tekoälyä eri tavoin teknisissä ja ei-teknisissä tehtävissä. Olette startup-ympäristössä, joten miten olet oppinut integroimaan tekoälyä tuotteeseen, suunnitteluun ja markkinoillemenoon ilman, että ihmiset kuormittuvat?

Barbara Nicholas: Aloitimme kyselyllä. Se oli noin 12 kysymyksen mittainen, mikä on pitkä kysely, sillä kannatan lyhyitä kyselyitä. Halusimme ymmärtää ihmisten lähtötason, sen, miten he jo käyttävät tekoälyä ja mitä he kuvittelevat sen ratkaisevan työssään.

Kukaan ei tunne tiimin päivittäisen työn ongelmakohtia paremmin kuin ihmiset, jotka tekevät sitä työtä. Siksi käytimme paljon aikaa löytääksemme ongelmakohdat ennen projektien ideointia ja käynnistämistä.

Kysyimme, mitä ongelmia tekoäly voisi heidän mielestään ratkaista, mitä he olivat jo kuvitelleet tai kokeilleet ja käyttivätkö he tekoälyä. Kyselymme nimi oli tekoälyn lähtötasokysely.

Saimme paljon hyödyllistä tietoa. Pollylla havaitsimme yhteisen teeman: suurimmat ongelmat eri osastoilla liittyivät osastojen välisiin siirtymiin. Löysimme siis punaisen alueemme.

Vaikuttavin asia oli prototyyppien kokeiluympäristö, koska tuotteen ja suunnittelun välinen siirtymä vei aikaa. Suunnittelun iteraatiot eivät aina vastanneet määrittelyn vähimmäiskelpoista tuotetta, ja palautekierros jatkui vielä sen jälkeen, kun suunnittelun piti olla valmis insinöörien käsiteltäväksi.

Ratkaisemme tämän kokoamalla ihmiset yhteen ja tarjoamalla tiimeille tuen prototyyppien kokeiluympäristön rakentamiseen. Hyödynnämme Claudea ja Figmaa, annamme tuotepäälliköille pääsyn pilvikoodiin ja autamme heitä tekemään koodiin perustuvia päätöksiä tehokkaammin päivittäisen työnsä aikana. Jokaisessa yrityksessä on kitkaa osastojen välisissä siirtymissä, ja tekoäly voi auttaa siinä paljon.

David Rice: Tällä hetkellä on paljon paineita tuottaa enemmän ja käsitellä kilpailevia prioriteetteja. Sisäinen viestintä tuntuu ajoittain vaikeammalta. Millaiselta hyvä johtajaviestintä näyttää jatkuvasti päällä olevassa, tekoälypainotteisessa ympäristössä?

Barbara Nicholas: Odotettu viestinnän määrä on kasvanut. Asiakkaamme, kuten sisäisen viestinnän tiimit, käyttävät työkalujamme työntekijöiden kuunteluohjelmiin. Odotus on, että he tekevät enemmän, mikä tarkoittaa suurempaa viestintämäärää. Se muuttuu helposti päivittäisen työn hälyksi.

Kun jostakin tulee melua ilman arvoa, ihmiset sulkevat korvansa. He voivat alkaa ohittaa ohjelman, jolla oli aiemmin suuri vaikutus, koska heitä ei ennen pommitettu viidellä viestillä kuukaudessa. Tekoälyllä voi tuottaa paljon yleisluontoista sisältöä nopeasti, mutta on pidettävä kiinni siitä, mikä todella tuottaa arvoa.

Pollylla tasapainotamme samanaikaista ja eriaikaista viestintää sekä avointa kuuntelua. Tekoäly auttaa tuottamaan asioita nopeammin, mutta emme saa unohtaa työntekijäkokemusta ja kuuntelua. Ihmisten on voitava esittää mielipiteitään ja kysymyksiään helposti ja tehokkaasti.

Ihanteellinen ratkaisu etä- ja hybridityössä on Slackissa jatkuvasti avoinna oleva kysymyslaatikko, johon tiimi voi jättää kysymyksiä milloin tahansa. Vastaan niihin eriaikaisesti ja avoimesti samassa Slack-kanavassa.

Olen erittäin tarkka yrityksen yleisten kanavien melusta. Jos ihmiset menevät yleiseen yrityskanavaan, he odottavat yrityksen päivityksiä. Kohtele sitä pyhänä äläkä täytä sitä melulla ja hölynpölyllä vain siksi, että kokeilet tekoälyä. Sosiaalista keskustelua varten voi luoda erillisiä kanavia.

David Rice: Sisäinen viestintä on kiinnostava alue, koska monet yritykset tekevät tekoälyn kanssa asioita väärin. Sanoit aiemmin, että ympäristö ei ole koskaan ollut meluisampi ilman, että kukaan sanoo mitään todellista. Millaisia konkreettisia johtamisen virheitä näet, ja miten HR- ja viestintätiimit voivat ohjata johtajia kohti merkityksellisempiä viestejä?

Barbara Nicholas: Markkinoilla oleva signaali on vahva. Monet ovat nähneet artikkeleita, julkaisuja ja meemejä siitä, kuinka tekoälyyritykset investoivat miljoonia viestintäjohtajiin ja ihmisiin, jotka kirjoittavat niiden sisältöjä.

Ihmiset ovat innostuneita työkaluista, jotka toimivat kirjoittamisen apuna, mutta lopputulos kuulostaa täysin epäinhimilliseltä. Tunnistamme sen kaikki. Slack-viesti tulee, ja ajattelen, kuinka kauan henkilö keskusteli ChatGPT:n kanssa saadakseen lopputuloksen.

Kannustan sisäisen viestinnän johtajia kysymään, kuinka monta luonnosta he aiemmin tekivät ja kuinka usein he käyttivät toista ihmistä keskustelukumppanina arvioidakseen sanavalintoja ja rytmiä.

Ihmiset haluavat kuulla sinusta. Pysähdy hetkeksi, tarkista sisältö ja tee taustatutkimus. Anna työkalujen auttaa tehokkuudessa, mutta muodosta oma mielipiteesi ja viesti ihmisenä. Sisäisen viestinnän tehtävä on kääntää suuri kokonaisuus muotoon, joka auttaa ihmisiä ymmärtämään ja kokemaan sen.

David Rice: Osa siitä on todella kylmää. On lohdullista kuulla toimitusjohtajan sanovan, ettemme aina tarvitse lisää puhetta. Oletko koskaan huomannut ajautuvasi johtamisen teatteriin ja joutunut pysähtymään sekä korjaamaan suuntaa?

Barbara Nicholas: Kyllä. Varsinkin johtajanuran alkuvaiheessa voi ajatella, että pitäisi kuulostaa tietyltä. Aiemmin olisin tullut tähän podcastiin ja puhunut eri tavalla kuin ruokapöydässä mieheni kanssa.

Opin, kuinka paljon helpompaa tiimien mukaan saaminen on vaikeissa asioissa ja muutoksissa, kun puhuu aidosti. Urani alkuvaiheessa organisaatiossa tehtiin suuri uudelleenjärjestely, ja puhuin yritysjargonia siitä, että kaikki järjestyy, koska budjettia leikattiin ja niin edelleen.

Todellisuudessa tiimi halusi tietää: onko työpaikkani turvassa? Aidompaa on sanoa suoraan, että olemme tehneet tämän päätöksen ja jos olet täällä tänään, työsi on turvassa. Jos se ei ole, ole rehellinen. Leikkaa turha hölynpöly pois. Ihmiset haluavat kuulla hyviä ja huonoja uutisia ihmiseltä, johon he voivat samaistua.

David Rice: Meillä kaikilla on muutama tuollainen hetki. Pohdimme ennen tätä, että Polly siirtyy Slackiin sidotusta sitoutumisesta kohti tapahtumia ja uusia tuotealueita. Miten tasapainotat nopean julkaisemisen paineen harkitun riskinoton ja aidon viestinnän kanssa?

Barbara Nicholas: Olemme aina olleet Slack- ja Teams-natiivi. Se on suuri erottautumistekijä, emmekä ole luopumassa siitä. Kaikelle, mitä teemme, on vastine Slackissa. Maailma on kuitenkin irtautumassa yhden työkalun pistekohtaisista ratkaisuista, ja haluamme olla siellä, missä ihmiset työskentelevät.

Älä keskeytä työnkulkua vaan tue sitä. Auta ihmisiä rakentamaan toimivia ohjelmia, joihin osallistutaan paljon. Tiekarttamme on kunnianhimoinen. Olemme julkaisseet uusia ominaisuuksia, tehneet paljon testausta ja valmistelleet live-visailuja, live-kyselyitä ja uutta verkkosovellusarkkitehtuuria.

Muutaman kuukauden päästä julkaisemme tapahtumaominaisuuden ja MCP-palvelimen ekosysteemiin. Nyt on oikea hetki. Jos ohjelmistoyritys etenee hitaasti, se jää jälkeen. Emme kuitenkaan tingi laadusta.

Yksi kolmesta tärkeimmästä tavoitteestamme on pitää kiinni laatutasosta ja varmistaa, että jokaisessa tiekartan kohdassa on riittävästi aikaa laadunvarmistukseen, testaukseen, palautteeseen ja asiakaskokemustiimin kokeiluihin. Emme uhraa onnistuneen tuotejulkaisun inhimillisiä osia.

David Rice: Se vaatii rehellisyyttä ja resurssirajoitteiden tunnustamista. Emme voi enää vain lisätä ihmisiä kaikkien ongelmien ratkaisemiseksi. Jos emme tingi laadusta, missä teknologia tulee mukaan? Kaikki eivät käytä sitä vain tuottavuuteen tai tehtäväkeskeiseen työhön. Miten se toimii tuotepäälliköille, suunnittelijoille ja muille kuin insinööreille?

Barbara Nicholas: Olemme ehkä puolivälissä siitä, mitä kuvittelen tavoitetilan olevan. Rakennamme sisäisenä projektina tekoälyn toimintamallia siihen, miten työskentelemme Pollylla. Projektipäällikkö tukee tekoälyn laajaa käyttöönottoa.

Suurimmat vaikutukset ovat toistaiseksi tuotteessa ja suunnittelussa. Olemme rakentaneet prototyyppien kokeiluympäristöä, jossa tuotepäälliköt, minä ja asiakaskokemustiimi voivat kokeilla ominaisuuksia ennen insinöörien mukaan ottamista. Saamme asiakaskokemustiimiltä parempaa palautetta jo ennen suunnittelun siirtymistä insinööreille.

Asiakastuen puolella olemme rakentaneet HubSpot-organisaatioon keskustelubotteja ja vähentäneet ensimmäisen tason tukipyyntöjen määrää. Samalla tarkastimme ohjekeskuksemme. Jos asiakkaat kysyvät jatkuvasti asioista, joihin meillä ei ole hyvää vastausta, parannamme ohjekeskusta niin, että asiakkaat voivat ratkaista yksinkertaiset asiat itse.

Tällä hetkellä tuote, suunnittelu sekä asiakastuki ja asiakasmenestys ovat hyötyneet merkittävästi tekoälytyökalujen käyttöönotosta.

David Rice: Ohjelmistopalveluissa kilpailu näyttää siirtyvän työkaluista ja käyttöliittymästä suhteisiin, luottamukseen ja maineeseen. Mitä se käytännössä tarkoittaa tuen, asiakasmenestyksen ja brändin kannalta?

Barbara Nicholas: Olemme vaikuttaneet syvästi asiakastuen käytäntöihin ja pyrimme käsittelemään vähemmän matalan tason tukipyyntöjä, jotta tiimimme ihmiset voivat tavata asiakkaita. Tapaan itsekin asiakkaita ja osallistun esittelypuheluihin.

Jos B2B-ohjelmistopalvelussa kadotat näkymän siihen, miltä tuotteesi saa ihmiset tuntemaan, kadotat myös asiakkaan äänen. Silloin suunnittelet jotain, joka ei oikeasti vaikuta markkinoilla menestymiseen.

Pollylla emme ole koskaan ajatelleet, että tekoäly korvaisi ihmisten kohtaamiset tai keskustelut siitä, miten asiakkaat saavat tuotteesta parhaan hyödyn. Emme yritä automatisoida itseämme ulos tästä työstä, varsinkaan yritysasiakkaiden kohdalla.

Itsepalveluasiakkaat haluavat ostaa lisenssin ja käyttää tuotetta itsenäisesti. He haluavat ehkä järjestää tietovisan ja kysymys- ja vastaustilaisuuden ilman yhteydenottoa meihin. Ohjekeskuksen ja keskustelubotin pitäisi silloin toimia erinomaisesti.

Kun asiakkaalla on syvempi tarve ja tärkeä ohjelma, ihmisten välinen yhteistyö on välttämätöntä. Keskustelubotti ei ymmärrä henkilöstöhallinnon ammattilaisen kokemaa kipua ja kiireellisyyttä, kun ilmoittautumisjakso alkaa 30 päivän päästä ja prosessia pitäisi parantaa.

Ihmiskontaktin poistaminen olisi sääli. Siksi kannustan asiakkuuspäälliköitä, asiakasmenestyksen johtajaa ja itseäni jatkamaan asiakkaiden kanssa työskentelyä. Tavoitteena on rakentaa ratkaisuja, jotka saavat ihmiset tuntemaan jotain ja luovat heidän organisaatioissaan tarkoitettuja kulttuurisia hetkiä.

David Rice: Tekoäly voi antaa paljon hyödyllistä tietoa, mutta sen soveltaminen tilanteeseen jää edelleen ihmisille. Moni pelkää, tarvitaanko heitä enää, erityisesti ohjelmistotiimeissä.

Barbara Nicholas: Kokonainen sukupolvi, erityisesti milleniaalit, myytiin ajatukselle, että kannattaa opiskella ja mennä teknologia-alalle, koska kaikki järjestyy. Nyt matto vedetään hieman alta.

Jotkut jäävät mielestäni jälkeen, jos he eivät löydä tapaa omaksua muutosta. Organisaatioiden on kuitenkin muistettava, että ihmisillä on jo kokopäiväinen työ. Heitä pyydetään tekemään enemmän, joten aikaa on järjestettävä työkalujen oppimiseen, kokeilemiseen ja integroimiseen.

Tämä koskee kaikkia, ei vain insinöörejä. Jos haluat HR-tiimin käyttävän tekoälyä tehokkaammin, annetaanko heille aikaa opetella sitä niin, ettei työn todellinen laatu heikkene? Insinöörien kohdalla on pohdittava myös epäsiistiä koodia ja tietoturvariskejä. Ihmiset ovat edelleen kaiken takana, ja heihin on investoitava, jotta heistä tulee asiantuntevia käyttäjiä.

David Rice: Ohjelmistopalveluissa on myös pelko siitä, että kaikki alkavat rakentaa omia työkalujaan. Miten puhutte tiimin ja asiakkaiden kanssa siitä, missä tekoäly todella uhkaa ohjelmistotuotteita ja missä se ennemmin vahvistaa niitä?

Barbara Nicholas: Olen taustaltani operatiivinen johtaja ja projektipäällikkö, joten olen realisti. Jotkut voivat rakentaa hienon ratkaisun yksinkertaisen kyselyn lähettämiseen Slackissa. Se on mahdollista.

Jos joku ostaa yksittäisen Polly-lisenssin vain lähettääkseen yksinkertaisen kyselyn, hän ei välttämättä ollut henkilö, josta olisi tullut pitkäaikainen asiakas. Polly tekee paljon enemmän, ja yksinkertaiset käyttötapaukset voidaan ehkä rakentaa itse.

Keskitymme siihen, miten tuemme asiakkaiden kokonaisia ohjelmia alusta loppuun. Emme välttämättä lisää tuotteeseen ensimmäisenä valtavaa määrää tekoälyominaisuuksia. Pohdimme, miten työkalumme voidaan liittää helposti asiakkaiden valitsemiin tekoälyratkaisuihin.

Rakennamme MCP-palvelimia ja parannamme työnkulkujen rakentamista. Polly voi olla mukana organisaation työnkuluissa riippumatta siitä, käyttääkö asiakas Claudea tai ChatGPT:tä. Tulevaisuudessa hankintalistalla kysytään, voiko ohjelmisto yhdistyä yrityksen valitsemiin tekoälytyökaluihin. Niiden, jotka eivät ajattele tätä, pitäisi muuttaa suuntaansa.

David Rice: Tekoäly voi madaltaa työkalujen rakentamisen kynnystä, mutta työkalun ostamiseen liittyy edelleen inhimillinen kokemus. Jos joku rakentaa jotain itse, mutta haluaa laajentaa sitä tai käyttää sitä uudella tavalla, keneltä hän kysyy neuvoa? Ihmistaidot, joita ei voi automatisoida, ovat edelleen tärkeitä asiakasmenestyksessä.

Barbara Nicholas: On myös kysyttävä, onko yritys todella ohjelmistotuotteiden rakentamisen, hallinnan ja tukemisen liiketoiminnassa. Jos vakuutusyhtiö rakentaa itse järjestelmän, sen on perustettava tuotetiimi, joka tukee, hallinnoi ja kehittää ominaisuuksia. Se on suuri investointi: henkilöstöä, suunnittelua ja johtamista.

En usko, että B2B-ohjelmistopalvelut katoavat. Jos et kuitenkaan löydä tapoja osallistua uuteen ekosysteemiin, jossa työkalut yhdistyvät ja tekoäly toimii keskikerroksena, jäät jälkeen.

Työkalun on osallistuttava toimija-arkkitehtuuriin. Jos henkilöstöviestinnän johtaja sanoo Claudelle, että suorita nämä tehtävät yön aikana ja lähetä kyselyt tiettyihin Slack-kanaviin, Pollyn pitäisi pystyä hoitamaan tämä ja toimia osallistumisen infrastruktuurikerroksena.

Tekoälyä paljon omaksuvat ihmiset voivat aloittaa päivänsä avaamalla Clauden. Jos Polly on siinä mukana, heidän työnkulkunsa ei muutu merkittävästi eikä kitkaa synny lisää.

David Rice: Konferensseissa olen kuullut, että ihmiset haluavat tietää, miten päätös syntyi ja mitkä laukaisimet siihen johtivat. Jos rakennat jotain itse tekoälyllä, tiedätkö oikeasti, miten se tehtiin?

Barbara Nicholas: Se on pätevä kysymys.

David Rice: Erityisesti jos kyseessä on vaatimustenmukaisuuteen tai sääntelyyn liittyvä asia.

Barbara Nicholas: Silloin on ajateltava yrityksen tehtävää ja tarkoitusta. Jos olet vakuutusyhtiö, onko tarkoituksesi rakentaa oma vaatimustenmukaisuuden hallinta- ja kyselyjärjestelmä? Ei. Et ole menossa siihen liiketoimintaan.

Pollylla puhun tiimille siitä, että joitakin asioita ei tuoda yrityksen sisälle, koska niihin liittyy luottamus-, vaatimustenmukaisuus- ja sääntelykysymyksiä. Yksi Pollyn vakiintuneista käyttötapauksista on nimettömyys: kyselyssä tai kysymys- ja vastaustilaisuudessa voi olla nimettömiä vastauksia.

Kuka työntekijä uskoisi vastaustensa olevan nimettömiä, jos ominaisuus rakennettaisiin itse ja sitä hallinnoitaisiin yrityksen sisällä? Silloin nimettömän kyselyn arvolupaus katoaisi ja kyselyn tarkoitus heikkenisi.

Yksinkertaisia asioita voidaan toki rakentaa itse. Jos haluat järjestää lounaskyselyn ja joku tiimistäsi rakentaa siihen hauskan ratkaisun, se on ymmärrettävää. En kuitenkaan näe samaa mahdollisuutta tärkeissä vaatimustenmukaisuuteen tai työntekijöiden mielipiteisiin liittyvissä käyttötapauksissa.

David Rice: Barbara, on ollut hienoa saada sinut podcastiin. Olen nauttinut tästä keskustelusta.

Barbara Nicholas: Oli hienoa olla mukana.

David Rice: Kuulijat, jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje.

Ensi kertaan asti: rakentakaa itsellenne triage-järjestelmä. Se on hyvä idea, jotta alatte merkitä prioriteettejanne eri tavalla.