Miksi hyvät johtajat ovat tärkeämpiä kuin koskaan: ”epäpomoilun” todelliset kustannukset

Lue tekstitys:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmistolla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

Jordana Cole: Loppujen lopuksi tutkimukset osoittavat kerta toisensa jälkeen, että yksi työntekijöiden sitoutumisen suurimmista ennustajista on se, että esimieheni tai joku muu työpaikalla välittää minusta. Ihmiset lähtevät paljon todennäköisemmin esimiesten kuin organisaatioiden luota. Jos rakennamme järjestelmiä, joissa luovumme esimiehistä ja poistamme johtamistasoja, ja tapaat esimiehen kerran kolmessa kuukaudessa, tunnetko olevasi välitetty? Onko se paikka, jossa todella haluat tehdä parhaasi?

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa sinua luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Olen juontajasi David Rice.

Vieraana on tänään Jordana Cole. Hän on johtamisvalmennus- ja konsultointiyritys Ignitedin perustaja. Keskustelemme siitä, millaisia erilaisia rooleja johtajien on kannettava, miksi kiinnostus johtotehtäviin on vähenemässä ja miksi ajatus esimiesten poistamisesta saattaa olla suorastaan huono idea.

Jordana, tervetuloa.

Jordana Cole: Kiitos paljon, David. Pidän siitä. Hyppäämme heti asiaan.

David Rice: Aloitetaan kertomalla hieman sinusta: miten päädyit tähän pisteeseen ja millaisia suuria haasteita näet juuri nyt, jotka innostavat sinua auttamaan johtajia?

Jordana Cole: Urani on ollut mutkikas, enkä käy läpi koko taustaani, mutta koen olevani urani kolmannessa vaiheessa.

Käytin urani ensimmäisen osan tiimien johtamiseen useissa eri paikoissa. Olin onnekas valmistuttuani korkeakoulusta ja päädyin työskentelemään hyvin pienessä voittoa tavoittelemattomassa organisaatiossa, jossa 24-vuotiaana johdin ensin 30:tä harjoittelijaa ja sen jälkeen kuutta kokoaikaista työntekijää sekä valtakunnallisia ohjelmia. Sain erittäin varhaisen pikakurssin johtamiseen ja pysyin johtamisen parissa urani ensimmäisen puoliskon ajan korkeakoulutuksessa, ohjelmistopalveluyrityksissä ja koulutusteknologian parissa. Tajusin, että pidän ihmisten parhaiden puolien esiin tuomisesta ja halusin tehdä sitä laajemmin ja suuremmassa mittakaavassa. Niinpä siirryin oppimisen ja kehittämisen pariin ja vietin ennen oman yritykseni perustamista urani viimeisen vuosikymmenen johtamalla sisäisesti oppimis- ja kehitysosastoja sekä rakentamalla niitä alusta alkaen.

Palasin kouluun ja suoritin maisterin tutkinnon positiivisessa psykologiassa, joka tutkii hyvinvoinnin tiedettä ja erityisesti sitä, mikä saa ihmiset kukoistamaan työssä. Olin todella kiinnostunut selvittämään, mitkä kulttuurin ja johtamisen ainutlaatuiset tekijät auttavat ihmisiä kukoistamaan kokonaisvaltaisesti työssä ja elämässä sekä osallistumaan kasvavien yritysten ja tiimien rakentamiseen.

Johtaminen on ollut intohimoni, ja kaikki oppimisen ja kehittämisen parissa tekemäni työ on keskittynyt johtamiseen useilla eri toimialoilla. Päätin jälleen siirtyä yhden organisaation ulkopuolelle. Viimeisten kahden vuoden aikana olen rakentanut omaa toimintaani. Olen intohimoinen johtamisesta, koska kaikista ihmisinä kohtaamistamme eroista huolimatta meillä kaikilla on johtajia yhteisöissämme, kodeissamme, kouluissamme ja työpaikoillamme.

Minusta on kiehtovaa, että johtaminen on ainoa rooli, jossa muut ihmiset ovat vastuullasi, mutta joka ei edellytä koulutusta, sertifiointia, toimilupaa tai tutkintoa. Opettamisessa, terveydenhuollossa, talousneuvonnassa, juridiikassa ja kirjanpidossa kaikissa on omat vaatimuksensa, mutta johtamisessa ei.

Tämä on ohjannut minua pohtimaan, miten voimme luoda parempia johtajia ja tapoja sekä käyttäytymismalleja, jotka eivät vain pysy yksilöissä vaan leviävät muihin ihmisiin ja organisaatioihin, joita kaikki tuemme. Meillä kaikilla on elämässämme johtajia, ja tällä hetkellä johtamiseen liittyy paljon haasteita. Yksi niistä on se, että johtajilla ei aina ole resursseja oppia tekemään työtään hyvin.

Toinen haaste on se, että johtajiin kohdistuvat odotukset kasvavat päivä päivältä sekä liiketoiminnan että heidän johtamiensa ihmisten suunnalta. Valitettavasti johtaminen ei ole enää yhtä hohdokasta kuin ennen.

David Rice: Siitä halusinkin aloittaa: kiinnostus esihenkilö- ja johtotehtäviin näyttää vähenevän niiden ihmisten keskuudessa, joilla olisi mahdollisuus edetä niihin.

Vuonna 2024 tästä on julkaistu paljon kiinnostavaa dataa. Pari hiljattain silmiini osunutta tilastoa: kolmannes työntekijöistä sanoo, ettei halua koskaan ryhtyä esihenkilöksi, ja lähes 40 prosentilla ei ole halua saada ylennystä. Johtajat, jotka olivat saaneet uransa aikana enemmän tukea, olivat vähemmän kiinnostuneita etenemisestä johtoryhmätason tehtäviin, kun taas urallaan enemmän haasteita kohdanneet vastaajat hakeutuivat todennäköisemmin ylimpiin johtotehtäviin.

Kun katson näitä kolmea asiaa, mieleeni nousee mahdollisia selityksiä, joista osa saa tukea kyselytutkimuksista. Mitä tämä mielestäsi kertoo johtajuuden nykytilasta?

Jordana Cole: Haluaisin kuulla myös omat oletuksesi. Tämä ei ole tieteellinen tutkimus, vaan omia ajatuksiani ja arvauksiani niiden johtajien perusteella, joiden kanssa olen työskennellyt, sekä sen perusteella, mitä näen. Uskon, että useita asioita tapahtuu samanaikaisesti.

Ensinnäkin arvot ovat muuttuneet COVID-pandemian jälkeen. Olimme kaikki pitkään kodeissamme. Ne, jotka joutuivat edelleen käymään töissä ja olemaan paikoissa, joissa he vaaransivat itsensä ja läheistensä terveyden, saivat paljon aikaa ja tilaa miettiä, mikä heille oli tärkeää.

Uskon, että tämä on voinut muuttaa ihmisten uraprioriteetteja ja tarpeita tavalla, jossa aiemmin etsittiin etenemistä, titteliä tai suurempia tuloja. Ihmisten arvot muuttuvat. Samalla he näkevät, kuinka uupuneita johtajat ovat.

He näkevät, mitä johtajilta pyydetään ja vaaditaan. He saavat välähdyksen siitä, mitä heiltä itseltään pyydetään muualla, ja ajattelevat: en oikeastaan halua tätä. Se ei vaikuta hauskalta. Miksi kukaan haluaisi tehdä tuota?

Lisäksi olemme päätyneet ympäristöön, jossa yksittäisen asiantuntijan urapolkuja ja etenemismahdollisuuksia on enemmän kuin ennen. Tämä näkyy erityisesti teknologiayrityksissä, joissa voi edetä yksittäisenä asiantuntijana ja joissakin tapauksissa ansaita yhtä paljon tai jopa enemmän ilman johtamisen vastuuta ja taakkaa.

Johtaminen ei siis välttämättä ole enää taloudellisesti houkuttelevaa. Ihmiset näkevät myös urakehityksen jähmettymisen. Johtamisen portaiden yläpää kapenee, joten tietyn tason jälkeen etenemispaikkoja on vain rajallisesti. He alkavat punnita, ovatko ajankäytön ja elämäntavan kustannukset sen arvoisia, että johtajarooliin kannattaa investoida.

Tuen vaikutus on kiinnostava. Ihmiset, jotka saavat tukea, näkevät hieman enemmän kulissien taakse ja ymmärtävät paremmin todellisuutta. Nyt elämme irtisanomisten aikaa. Ei ole väliä, kuinka hyvä suoriutuja olet tai mille tasolle olet päässyt; jotkut kokevat jopa olevansa suurempi kohde. Jos kuulet ylemmältä johtajalta enemmän siitä, millaista elämä kulissien takana todella on, ruusunpunaiset lasit katoavat. Silloin ajattelet: en oikeastaan halua tätä.

Toisaalta tukeminen voi joskus mennä liialliseen paapomiseen. Resilienssistä on paljon tutkimusta: haasteita kohtaavat ja niistä kasvavat ihmiset ovat todennäköisemmin sitkeitä ja hakeutuvat myös tulevaisuudessa haastavien tehtävien pariin.

Olisi kiinnostavaa selvittää, oliko kyse tuen liiallisesta määrästä vai siitä, että ihmiset ymmärtävät johtamisen todellisuuden paremmin ja sanovat: ei kiitos.

David Rice: Luulen, että yksi asia on juuri selkeys. Kun olet jatkuvasti tekemisissä esimiehen kanssa ja näet hänen tilanteensa todellisuuden, se ei näytä kovin houkuttelevalta tai hohdokkaalta. Ajattelet, etten kadehdi häntä.

Toinen asia riippuu siitä, miten esimiehelläsi menee. Jos hän menestyy ja toimii hyvin suhteessa organisaation ylimpään johtoon, saattaa tuntua siltä, että hänen saappaansa ovat liian suuret täytettäviksi. Kaikilla on jossain määrin huijarisyndrooma.

Minulla on ollut esimiehiä, joiden kohdalla ajattelin, etten tiedä, pystynkö tekemään hänen työtään. Toisaalta olen nähnyt, kuinka toiset esimiehet uupuivat ja lannistuivat. Silloin ajattelet, etten halua tätä, koska en halua päätyä hänen kaltaisekseen.

Keskijohtaminen ei myöskään ole enää yhtä tuottoisaa, ja ihmiset näkevät, ettei sitä tueta kunnolla. Keskijohtajat jätetään usein selviytymään omin avuin. Viimeiset neljä vuotta ovat olleet monille johtajille vaikeita muuttuvien työmallien vuoksi. Jos rahaa ei ole paljon, miksi tekisin tätä? Se ei vaikuta houkuttelevalta.

Monet ajattelevat, ettei heidän tarvitse tehdä tätä eivätkä he halua kaikkia niitä paineita, joita johtajilla on. Esihenkilöihin kohdistuu yhä enemmän painetta vaativammilta johtajilta, esimerkiksi toimistolle paluuta koskevien määräysten kautta. Kun olet 23-vuotias, merkitseekö ihmisten johtaminen sinulle niin paljon? Todennäköisesti ei.

Jordana Cole: Vaatimukset ovat mielestäni asian ydin. Ne kasvavat ja tulevat joka suunnasta.

Kuulemme usein, että nuorempi sukupolvi ei halua tehdä osuuttaan tai ansaita paikkaansa. Muistan samanlaisia puheita, kun milleniaalit tulivat työelämään. Ehkä sama väite toistuu aina, kun kyseessä on nuorempi työntekijä.

Samalla siinä voi olla jonkin verran totuutta, mutta ennen oli enemmän takeita. Kun teit osuutesi, tiesit voivasi edetä, ansaita enemmän, ostaa kodin ja huolehtia perheestäsi. Tiesit ehkä työskenteleväsi organisaatiossa, josta voisit jäädä eläkkeelle. Nyt tällaisia takeita ei enää ole, ja ihmiset kyseenalaistavat, onko vaivannäkö sen arvoista.

Aiemmin ihmiset saattoivat hakeutua johtajiksi, koska he halusivat vaikuttaa muutokseen. He ajattelivat saavansa enemmän ääntä organisaation ylemmillä tasoilla. Perille päästyään he huomasivat, että heidän vaikutusvaltansa oli vain hieman suurempi kuin ennen. Silti usko ja mielikuva olivat olemassa. Nyt niitä ei ehkä enää ole.

Ihmiset näkevät, kuinka vähän vaikutusvaltaa heidän johtajallaan tai jopa kaksi tasoa ylempänä olevalla johtajalla on. He huomaavat, että johtajat saavat tiedon muutoksista samaan aikaan kuin muutkin. Vaikutusvaltaa ei siis välttämättä ole paljon enemmän, mutta vastuuta, vaatimuksia ja painetta on.

Johtaminen voi olla kiittämätöntä työtä. Harvoin kuulet ihmisiltä suoraa kiitosta. Olen ollut onnekas, sillä olen saanut sitä, mutta usein on vain uskottava ja tunnistettava, että hyvänä johtajana vaikutan ihmisten työelämään ja henkilökohtaiseen elämään, vaikka en kuulisi sitä heiltä. Se voi ajan mittaan uuvuttaa.

David Rice: Nuorempiin työntekijöihin liittyy vielä yksi asia. Kun he sanovat, etteivät halua antaa palautetta tai ryhtyä johtajiksi, he saattavat tiedostamatta ajatella taitoja, joita heiltä odotetaan. Nuorempaa sukupolvea kritisoidaan usein pehmeiden taitojen puutteesta.

Mikä on tärkein asia, jota esihenkilö tarvitsee? He saattavat tiedostaa, ettei heillä ole näitä taitoja, eivätkä siksi usko pystyvänsä tehtävään. Ehkä he eivät vain aseta niitä etusijalle. Joka tapauksessa tehtävä tuntuu heistä huonolta vaihtoehdolta, ja he seuraavat vaistoaan.

Jordana Cole: Olemme ajassa, jossa pehmeiden taitojen merkityksestä keskustellaan jatkuvasti. Minulle ne ovat kriittisiä taitoja. En pidä nimityksestä ”pehmeät taidot”, vaikka olen ottamassa sen takaisin käyttööni. Johtamistaidot ovat yksinkertaisesti inhimillisiä taitoja.

Niissä on kyse parempien vuorovaikutustilanteiden, työsuhteiden, viestinnän ja vaikutusvallan oppimisesta. Aiemmin ihmisiä on ylennetty esihenkilöiksi, koska he ovat olleet vahvoja yksittäisiä asiantuntijoita. Oletuksena on ollut, että he pystyvät saavuttamaan samanlaisia tuloksia muiden kautta.

Kyseessä on kuitenkin täysin erilainen taitokokonaisuus. Gallup on tehnyt tästä erinomaista tutkimusta ja havainnut, että vain noin kymmenellä prosentilla työntekijöistä on johtamistason työhön tarvittavat taidot ja motivaatio. Tätä ei kuitenkaan usein huomioida, kun ihmisiä ylennetään esihenkilöiksi.

Ehkä ihmiset eivät näe organisaationsa pitävän näitä taitoja tärkeinä. He eivät näe investointeja, kannustimia tai opetusta, jotka liittyvät kyseisiin taitoihin.

David Rice: Minusta vaikuttaa siltä, että olemme hetkessä, jossa vahvan johtajan tyyppi on jälleen suosiossa. Ylimpään johtoon kiinnitetään valtavasti huomiota kaikilla toimialoilla, lähes fetissiksi asti.

Elämme maassa, jossa on juuri valittu vahvan johtajan kaltainen henkilö, joka nimittää johtajia hallinnon korkeisiin tehtäviin. Kun tätä kehitystä tarkastelee yhdessä esimiesten poistamisen ja ”perustajamoodin” kanssa, näyttää siltä, että olemme valmistautumassa ajanjaksoon, jossa opimme asioita kantapään kautta. Mitä ajattelet tästä ja mitä se merkitsee johtajuuden tulevaisuudelle?

Jordana Cole: Olen samaa mieltä siitä, että opimme asioita kantapään kautta. Ihmisinä investoimme helposti liikaa lyhyelle aikavälille ja unohdamme pitkän aikavälin seuraukset.

Elämme kapitalismin vaiheessa, jossa keskitytään neljännesvuosittaisiin mittareihin, kannattavuuden kasvattamiseen, tuloksen parantamiseen ja käyttökatteeseen. Hyvä johtaminen taas vaatii pidemmän aikajänteen, jotta sen vaikutukset näkyvät.

Yksityinen pääoma on toinen esimerkki. Yrityksiä käsitellään lähes kuin remonttikohteita: tullaan sisään, kevennetään rakennetta, laitetaan yritys näyttämään hyvältä, tehdään voitto ja jätetään seuraava ostaja ratkaisemaan, mitä tapahtuu sen jälkeen. Aivan kuten talon kääntämisessä, tavoitteena ei ole asua siellä pitkään. Maalataan, vaihdetaan lattiat ja tehdään näyttävä stailaus, mutta ei investoida rakenteisiin tai korkealaatuisiin materiaaleihin, koska hyötyjä ei itse saada.

Lisäksi heilumme helposti ääripäästä toiseen. Jos jokin ei toimi, siirrymme kokonaan vastakkaiseen suuntaan. Vahvan johtajan paluu kumpuaa kahdesta paikasta. Ensinnäkin se on vastareaktio ”woke-kulttuuria” koskevaan keskusteluun. Toiseksi se on vastareaktio suuren irtisanoutumisaallon aikaan esitettyihin työntekijöiden vaatimuksiin. Nyt palataan toimistolle, vaikka tuottavuus ei osoita sen olevan tehokkaampaa.

Yritykset voivat keskittyä ensin sitoutumiseen, nähdä tuloksen kärsivän, siirtyä painottamaan suoritusta ja huomata menettävänsä hyviä ihmisiä. Sitten ne palaavat sitoutumiseen. Tämä luo uuvuttavan heiluriliikkeen sen sijaan, että etsittäisiin totuutta molemmista näkökulmista.

Missä tarvitaan kovaa päätöksentekoa ja vahvempaa johtamista? Missä tarvitaan pehmeitä taitoja ja ihmisistä välittämistä? Miten teemme molemmat?

Pelkäätään johtamalla voimme lyhyellä aikavälillä ehkä lisätä tuottavuutta ja kannattavuutta, koska ihmiset pelkäävät. Pitkällä aikavälillä pelko ei kuitenkaan motivoi. Se johtaa selviytymiseen: ihmiset tekevät vain sen, mikä vaaditaan, välttävät näkymistä ja riskejä, innovoivat vähemmän ja työskentelevät siiloissa.

Tämä altistaa yritykset ja yhteiskunnat riskeille, koska ihmiset eivät puhu yhtä todennäköisesti ongelmista tai ilmoita väärinkäytöksistä. Lopputuloksena on pysähtyneisyys, ja ihmiset, jotka haluavat kukoistaa, siirtyvät ympäristöihin, joissa heitä tuetaan.

David Rice: Puhuimme aiemmin yhden epäonnistumispisteen riskistä. Ilman useita näkökulmia menetämme sen hyödyn, josta olemme keskustelleet viimeiset kymmenen vuotta. Nyt kävelemme nuo näkökulmat ulos huoneesta. En usko, että se on hyvä tie eteenpäin.

Jordana Cole: Kaikki suuri on rakennettu useiden ihmisten yhteistyönä. Eri näkökulmat, kokemukset ja taidot yhdistyvät voimaksi, jossa yksi plus yksi ei ole kaksi vaan enemmän. Kun ihmiset voivat kokeilla uutta ja ajatella, ettei virhe tarkoita rangaistusta vaan oppimista, syntyvät parhaat ideat. Olen huolissani siitä, että tukahdutamme tämän juuri nyt.

David Rice: Tämä ei ehkä ole hyväksi vahvalle johtajalle itselleenkään. Toimitusjohtajien toimikaudet ovat lyhentyneet jo jonkin aikaa, ja vuodesta 2017 ne ovat lyhentyneet 34 prosenttia.

Johtamistasojen vähentäminen ei varmasti helpota heidän työtään. Vaikuttaa siltä, että esimiesten poistamisen ajatuksella halutaan hävittää tarpeettomat byrokratian tasot. Todellisuudessa se voi kuitenkin poistaa portaat, joiden avulla opitaan johtamaan organisaation sisällä, ja tehdä seuraajasuunnittelusta erittäin vaikeaa.

Jordana Cole: Kyllä, ja vaikutukset ovat sitä laajemmat. Mielestäni vaikein siirtymä johtamisessa ei ole siirtyminen yksittäisestä asiantuntijasta ihmisten esihenkilöksi. Vaikeinta on siirtyä yksittäisten asiantuntijoiden johtamisesta johtajien johtamiseen.

Olet silloin yhden tason kauempana työstä, ja johtamisesi painottuu paljon enemmän vaikuttamiseen kuin ohjaamiseen. Sidosryhmät ja johdettavien määrä muuttuvat. Tiimin johtamisesta toiminnon johtamiseen siirtyminen on hyvin erilaista, koska näkökenttä ja huomioitavat asiat laajenevat.

Jos joku siirtyy suoraan yksittäisestä asiantuntijasta toiminnon johtajaksi, hyppy voi olla valtava. Se vaikeuttaa seuraajasuunnittelua ja hidastaa kehitystä. Ihmiset voivat päätyä ylimpään johtoon ilman riittävää johtamiskokemusta, koska he eivät ymmärrä, kuinka toimialuetta tai organisaatiota johdetaan.

Se aiheuttaa myös välittömiä haasteita. Olen työskennellyt tuotanto-organisaatioissa, joissa yhdellä johtajalla on 50 etulinjan työntekijää. Pystyykö hän pitämään kahdenkeskisen keskustelun jokaisen kanssa? Ei.

David Rice: Ei todellakaan.

Jordana Cole: Jos sinulla on 50 työntekijää, et tapaa heitä kahden kesken. Et ehkä ole samaa mieltä odotuksista etkä huomaa ongelmaa ennen kuin siitä tulee kriittinen virhe.

Käytät myös kaiken aikasi niiden ihmisten johtamiseen, joiden suoriutuminen on heikkoa. Tämä viestii alitajuisesti, että aikaa ja huomiota saa vain käyttäytymällä huonosti tai alittamalla odotukset. Näin vahvistamme epähuomiossa huonoa käytöstä.

Sinulla ei ole kunnollista suhdetta kehenkään. Tutkimukset osoittavat kerta toisensa jälkeen, että yksi työntekijöiden sitoutumisen suurimmista ennustajista on se, että esimies tai joku muu työpaikalla välittää heistä. Ihmiset lähtevät todennäköisemmin esimiesten kuin organisaatioiden luota.

Läheiset suhteet pitävät ihmiset sitoutuneina ja saavat heidät tekemään ylimääräisiä ponnistuksia. Jos rakennamme järjestelmiä, joissa poistamme esimiehiä ja johtamistasoja ja työntekijä tapaa esimiehen kerran kolmessa kuukaudessa, tunteeko hän olevansa välitetty? Onko se paikka, jossa hän todella haluaa tehdä parhaansa?

Jos hänelle tarjotaan toinen mahdollisuus, eikö hän lähde? Uskaltaako hän kertoa vaikeasta asiasta tiimissä tai henkilökohtaisessa elämässään? Uskaltaako hän tuoda esiin asian, joka voi vaikuttaa koko organisaation menestykseen? Näillä ratkaisuilla on välittömiä vaikutuksia odotusten selkeyteen, ihmissuhteisiin, välittämisen kokemukseen ja siihen, vahvistammeko tahattomasti huonoa käytöstä.

David Rice: Puhuimme aiemmin keskijohtajista, erityisesti ylemmästä keskijohdosta: johtajista, senioripäälliköistä ja joskus varatoimitusjohtajista. He ovat tärkeitä, koska sijoittuvat strategian ja toteutuksen risteykseen ja vaikuttavat voimakkaasti kulttuurin muutoksiin.

Emme kuitenkaan tee tarpeeksi heidän menestyksensä eteen. Mitä neuvoja antaisit yrityksille, jotka uskovat esimiesten poistamiseen mutta kokevat keskijohdon tasojen olevan tarpeettomia?

Jordana Cole: Hei keskijohtajat. Jos kuuntelette tätä, minä näen teidät. Rakastan teitä. Teitä aliarvostetaan, ja olette suosikkiryhmäni työskennellä.

Ensinnäkin organisaatioiden kannattaa määritellä, millaisia taitoja, tietoja ja kokemusta juuri kyseisellä tasolla tarvitaan. Keskijohtajat kannattaa ottaa mukaan keskusteluun: mitä puutteita he näkevät ja mitä he tarvitsevat?

Älkää keskittykö vain siihen, mikä ei toimi. Katsokaa myös, mikä toimii. Jos joku johtaja mallintaa toivottua käyttäytymistä, selvittäkää, mitä hän tekee eri tavalla ja miten hän on päätynyt siihen. Tunnistakaa toimivat käytännöt ja miettikää, miten niitä voidaan laajentaa.

Keskijohtajilla on ainutlaatuisia jännitteitä. Heidän on tasapainotettava tämän päivän tarpeet tulevan kasvun ja strategian kanssa, yksilöiden tarpeet liiketoiminnan tarpeiden kanssa ja vaikutettava tehokkaasti ylös, alas ja sivusuunnassa.

Mitä kokemuksia ja suhteita keskijohtajat tarvitsevat kukoistaakseen? Liian usein keskitymme pelkkään luokkahuoneopetukseen, vaikka aikuisten oppiminen tapahtuu parhaiten suhteiden ja kokemusten kautta. Tarjotkaa perustiedot, mutta mahdollistakaa myös yhteisö muiden johtajien kanssa ja turvalliset mahdollisuudet harjoitella taitoja ennen kuin niitä tarvitaan kriittisissä tilanteissa.

David Rice: Vaihdetaan hieman aihetta. Taustasi on kiinnostava: olet opiskellut psykologiaa, työskennellyt oppimisen ja kehittämisen parissa ja olet kiinnostunut hyvinvoinnista ja motivaatiosta. Miten johtajuus muuttuu työntekijöiden hyvinvoinnin näkökulmasta?

Pitkään hyvinvointi tarkoitti sitä, että yritys tarjosi jonkin edun, lisäsi intranetiin linkin ja jätti asian siihen. Nyt johtajien on oltava aktiivisempia ja luotava ympäristöjä, joissa hyvinvointia arvostetaan. Se on monille uusi hattu. He eivät oppineet sitä kauppakorkeakoulussa. Mitkä ovat tärkeimmät tekijät, jotka auttavat heitä tässä?

Jordana Cole: On määriteltävä ensin, mitä hyvinvointi tarkoittaa. Hyvinvointi ja wellness sekoitetaan usein toisiinsa. Wellness on osa hyvinvointia, mutta ei koko tarina. Meditaatiosovellus tai askelmittari ei ratkaise kokonaisvaltaista hyvinvointia.

Yksi suosikkikuvauksistani tulee tutkija Isaac Prilleltenskylta, ja siinä kaikki palautuu merkityksellisyyteen. Siihen, että yksilö kokee olevansa tärkeä. Työelämässä tämä tarkoittaa, että sinua arvostetaan sen perusteella, mitä teet, ja tunnet itsesi arvostetuksi. Tuotat jotain itseäsi suurempaa ja saat tunnustusta panoksestasi.

Esihenkilöt voivat ajatella, ettei työntekijän hyvinvointi kuulu heille. Yksilö on viime kädessä vastuussa omasta hyvinvoinnistaan, mutta ympäristö ja järjestelmä vaikuttavat siihen. Kun työntekijälle tarjotaan hyvinvointityökalu ja käsketään käyttää sitä, vastuu siirretään sataprosenttisesti työntekijälle.

Johtajilla ja organisaatioilla on kuitenkin oma vastuunsa. Johtajat voivat rakentaa ympäristön, jossa ihmiset kokevat osallistuvansa itseään suurempaan asiaan ja olevansa arvostettuja.

Emme voi tietää, mikä saa jonkun tuntemaan itsensä tärkeäksi, ellemme kysy. Johtaja voi käyttää viisi minuuttia kysyäkseen: mistä olet ylpeä viime kuukauden aikana? Mikä teki siitä tärkeää? Missä et ehkä näe oman työsi yhteyttä kokonaisuuteen? Mitä voisin tehdä rahan lisäksi, jotta tuntisit itsesi arvostetummaksi? Miten haluat saada tunnustusta? Mikä saa sinut tuntemaan, että olet tärkeä tässä tiimissä?

Sen jälkeen on toimittava vastausten perusteella. Kyse ei ole suurista näyttävistä teoista, vaan päivittäisen vuorovaikutuksen muuttamisesta, hyvien kysymysten esittämisestä ja muutosten tekemisestä sen perusteella, mitä ihmiset kertovat.

David Rice: Viimeisten kahden vuoden aikana on ollut paljon irtisanomisia, ja niitä todennäköisesti tulee lisää. Organisaatioissa on paljon selviytyjän syyllisyyttä ja luottamuspulaa. Kuinka paljon näet johtajuuden keskittyvän hyvinvointiin, luottamuksen palauttamiseen ja selviytyjän syyllisyyden käsittelyyn?

Jordana Cole: Luottamus on hyvinvoinnin liima, koska suhteet ja luottamukselliset suhteet ovat hyvinvoinnin keskeinen osa. Hyvinvointi ei synny eristyksissä. Se ei ole ratkaisu luottamuksen rakentamiseen, vaan luottamus luo hyvinvoinnin perustan.

Kun COVID alkoi, työskentelin yrityksessä, jossa 85 prosenttia henkilöstöstä lomautettiin yhdessä yössä, minä mukaan lukien. Kokosin jäljelle jääneille materiaalia selviytyjän syyllisyydestä, koska tunsin tilanteen itse. Olin aiemmin ollut organisaatiossa, jossa tehtiin irtisanomisia, ja olin ainoa suoran tiimini jäsen, joka jäi.

HR ja johtajat keskittyvät luonnollisesti lähtijöiden tarvitsemiin tietoihin ja tukipaketteihin. Jäljelle jäävien vaikutukset unohtuvat. Heiltä pyydetään enemmän vähemmällä, mutta heille ei anneta lisää. Heille puhutaan lojaaliudesta, vaikka juuri tehdyt toimet osoittavat, ettei lojaalius kulje molempiin suuntiin.

Irtisanomiset nähdään usein kustannusten leikkaamisena, vaikka tutkimukset osoittavat irtisanomisia toteuttavien organisaatioiden kannattavuuden laskevan ajan mittaan. Syynä ovat sitoutumisen ja luottamuksen puute sekä pelko. Jäljelle jäävät käyvät läpi suruprosessin.

Irtisanominen on menetys: vallitsevan tilanteen, ihmissuhteiden, uskomusten, turvallisuuden ja joskus oman roolin menetys. Ihmiset eivät pysty parhaaseen suoritukseensa, jos heidän huomionsa on näissä asioissa.

Luottamuksen palauttaminen alkaa ymmärtämällä, mistä luottamus syntyy: uskosta ihmisten luonteeseen, osaamiseen ja yhteisiin tavoitteisiin. Se rakennetaan pienillä, johdonmukaisilla teoilla. Päätöksistä ja niiden perusteista kerrotaan avoimemmin. Virheistä otetaan vastuu. Toivoisin erityisesti ylimpien johtajien ottavan vastuun päätöksistä, jotka johtivat irtisanomisiin.

Pitäisi voida sanoa: teimme virheitä. Palkkasimme tietyn määrän ihmisiä olettaen, että tarvitsemme heitä pitkällä aikavälillä. Teknologian ja markkinoiden muuttuessa olemme nyt tilanteessa, jossa aiemmat päätöksemme vaikeuttavat kannattavaa kasvua. Tämä vaikuttaa monien ihmisten toimeentuloon ja lisää muiden työmäärää. Ymmärrämme pelon emmekä voi poistaa sitä, mutta teemme parhaamme nykyisten tietojen perusteella.

Tällainen viesti ei ratkaise kaikkea, mutta se alkaa rakentaa luottamusta uudelleen.

David Rice: Jordana, kiitos ajastasi. Tämä oli erinomainen keskustelu.

Jordana Cole: Kiitos, David. Olen nauttinut keskusteluistamme. Podcastisi tarkoitus sopii täysin yhteen omani kanssa. Vietämme työssä enemmän aikaa kuin missään muualla, joten meidän on tehtävä työpaikoistamme parempia.

David Rice: Ennen kuin lopetamme, podcastissa on perinteitä. Saat kertoa, mistä sinut löytää.

Jordana Cole: Minut löytää verkkosivuiltani ignitedbyjordana.com. Voit varata ajan lyhyelle keskustelulle tai tutustumiselle.

Olen aktiivinen myös LinkedInissä. Nimeni Jordana Cole ei ole kovin yleinen, ja tunnistat minut siitä, että nimeni perässä lukee MAPP. Nämä ovat parhaat paikat ottaa minuun yhteyttä.

David Rice: Toinen perinne on, että saat esittää minulle kysymyksen.

Jordana Cole: Kysymykseni liittyy aiheeseen. Olemme puhuneet siitä, miksi ihmiset eivät enää ole kiinnostuneita johtamisesta. Miksi heidän mielestäsi pitäisi olla kiinnostuneita johtotehtävistä?

David Rice: Ihmisen täytyy testata itseään eri tavoin. Johtaminen opettaa paljon siitä, kuka olet. Se voi myös osoittaa, ettei tehtävä sovi sinulle, mutta sitä ei tiedä ennen kuin kokeilee.

Johtajana toimiminen tarkoittaa toisten tunteiden, reaktioiden ja egon kohtaamista. Et tiedä, kuinka paljon voit kasvaa kokemuksesta tai kuinka paljon voit yllättää itsesi. Joku saattaa ajatella, ettei hän ole johtajatyyppiä, mutta huomata olevansa tilanteessa parhaimpia ihmisiä tehtävään.

Kannattaa kokeilla ja selvittää, sopiiko johtaminen itselle. Jos ei sovi, voit palata entiseen tai siirtyä seuraavaan asiaan. Jos sopii, se voi muuttaa koko urapolkusi tai henkilökohtaiset tavoitteesi. Joskus huomaat, että se on osa kutsumustasi. Siksi rohkaisen ihmisiä kokeilemaan.

Jordana Cole: Pidän tuosta. Monilla on tarina siitä, että joku toinen näki heissä potentiaalia, jota he eivät itse nähneet. Pienellä rohkaisulla he kokeilivat jotain, mitä eivät muuten olisi kokeilleet. Se on mielestäni erinomainen kuvaus johtajuuden ytimestä. Saanko esittää jatkokysymyksen?

David Rice: Toki.

Jordana Cole: Kuka näki sinussa potentiaalia, jota et itse nähnyt?

David Rice: Eräs esimieheni huomasi minussa potentiaalia ja sanoi, että voisin siirtyä ihmisten johtamisen pariin, jos haluaisin. Hän auttaisi minua siinä. Hän kuitenkin sanoi, että vahvuuteni oli uuden käynnistämisessä. Hänen mielestään minun piti näyttää esimerkkiä siitä, miten uusia asioita tehdään.

Aluksi ajattelin, että oletko varma? Olin mukavuusalueellani ja tiesin, mitä tein. Hän näki kuitenkin kykyni tehdä yhteistyötä eri toimintojen välillä ja johtaa sellaista yhteistyötä. Hän auttoi minua yhdistämään luovat ideani käytännön mahdollisuuksiin.

Hän oli loistava yhteyksien rakentaja. Hän saattoi sanoa, että minun pitäisi puhua henkilölle osastolla, jonka olemassaolosta en tiennyt. Keskusteluista syntyi ideoita, joiden avulla käynnistimme uuden tuotteen tai hankkeen.

Hän sanoi, että voin olla suunnannäyttäjä yhtä hyvin kuin johtaja. Ne eivät ole aina sama asia. Opin myös, että joidenkin tehtävä on sytyttää tuli ja toisten hallita paloja. Hän oli todennäköisesti paras esimies, joka minulla on koskaan ollut.

Jordana Cole: Toivottavasti hän kuulee tämän.

David Rice: Toivon niin.

Jordana Cole: Oletko kiittänyt häntä?

David Rice: Olen, monta kertaa. Ennen kuin muutin toiselle paikkakunnalle, tapasimme ja sain sanoa hänelle muutaman kauniin sanan. Hän sanoi, että olin tehnyt kaiken itse. Sellainen hän oli. Hän vain sytytti valon.

Jordana Cole: Sitähän johtajat tekevät. Siksi brändini nimi on Ignited: siinä on kyse valon sytyttämisestä ja tulen käynnistämisestä. Jokainen ottaa siitä mukaansa jotain.

Jos hän ei olisi koskaan kertonut sinulle näkevänsä potentiaalia, olisitko nyt tässä?

David Rice: Ehkä en. En olisi yhtä rohkea kokeilemaan uusia asioita. Se vähensi pelkoani sanoa, että pystyn tähän. Jos epäonnistun, ei se mitään. Jotkin asiat epäonnistuvat ja jotkin onnistuvat. On vain yritettävä.

Se muutti uraani, koska aloin ajatella oman roolini, oletusteni ja valmiiden mallien ulkopuolelta.

Jordana Cole: Tuossa on mielestäni syy siihen, miksi jonkun kannattaa olla johtaja. Johtajilla on mahdollisuus muuttaa toisen ihmisen työn lisäksi hänen elämänsä. Emme koskaan tiedä, millaisen jäljen jätämme, mutta voimme tehdä sen monella tavalla, jos emme tyydy vain nykytilaan tai omaan kuplaamme.

David Rice: Tämä oli erinomainen keskustelu. Kiitos, että olit mukana.

Jordana Cole: Kiitos, David. Arvostan tätä.

David Rice: Kuulijat, seuraavaan kertaan. Jos ette ole vielä tehneet sitä, menkää osoitteeseen peoplemanagingpeople.com/subscribe ja tilatkaa uutiskirje. Seuraavaan kertaan asti: menkää juoksemaan sateeseen. Atlantassa sataa, ja haluan mennä juoksemaan sateeseen. Tehkää samoin.